8.5. Організація стратегічного розвитку банківського персоналу

Постійний розвиток є необхідною умовою збереження кон­курентних переваг будь-якої організації. Концентрація банківських капі­талів посилення конкуренції і, як наслідок, прискорення морального ста­ріння банківських продуктів, а також наслідки глобалізації фінансових ринків змушують керівництво вітчизняних банків здійснювати істотні зміни як на організаційному, так і на індивідуальному (персональному) рівнях.

Приклад з практики

Заступник голови правління АКБ «Правекс-Банк» Н.Б. Зубрицька відзначає, що для роботи в банку потрібно мати набір певних якостей: ініціативність, енергійність, сміливість і бажання зробити кар'єру. «Сьо­годні перевага надасться відмінникам із усіх куточків України. Для того щоб працювати в нас, треба відправити докладне резюме, пройти спів­бесіду та довести, що маєш потенціал лідера. Це стосується мене­джерів - керівників підрозділів банку, а для працівників середньої лан­ки наші вимоги аналогічні вимогам інших банків. Наш банк настільки швидко розвивається, що не можна ні на хвилину зупинятися у своєму розвитку.»

Глобалізація фінансової сфери висуває на передній план надзвичайно важливе завдання - підготовку банківського фахівця нового типу, професій­но гнучкого та мобільного, тобто здатного в разі потреби швидко перекваліфікуватися або навіть змінити спеціалізацію.

Приклад з практики

Концепція підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації фахівців банківської системи України

Організація підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації фа­хівців за спеціальністю «Банківська справа» має будуватися з ураху­ванням вітчизняного та світового досвіду досягнень економічної науки та банківської практики. Фахівці повинні мати глибокі професійні знан­ня, володіти новітніми технологіями, знати іноземну мову, орієнтува­тися в світовому банківському просторі. Основними принципами підго­товки банківських кадрів мають стати:

1. Безперервність та ступінчастість банківської освіти. Цей принцип зумовлює диференціацію навчання спеціалістів, багаторівневу підго­товку, перепідготовку та підвищення кваліфікації.

Безперервність освіти досягається шляхом утворення навчальних ком­плексів, до складу яких входять профільні (банківські) класи за­гальноосвітніх шкіл, економічні ліцеї, вищі заклади освіти I-IV рівнів ак­редитації, установи банків.

Ступінчастість передбачає завершену та поступову наскрізну підго­товку фахівців за спеціальністю «Банківська справа» на кожному освітньо-кваліфікаційному рівні.

2. Випереджаючий характер навчання - забезпечується постійним коригуванням змісту освіти відповідно до досягнень світової та вітчиз­няної науки, практики організації банківської справи та потреб роз­витку економіки країни.

3. Підготовка висококваліфікованих банківських спеціалістів широ­кого профілю з поглибленим знанням певного напряму банківської справи. Для цього в межах спеціальності «Банківська справа» відповід­но до рівня акредитації навчального закладу можуть виділятися спеці­алізації: кредитування, грошовий обіг, валютні операції, операції з цін­ними паперами, інвестиційні операції, монетарна політика, облік і аудит у банках, банківський менеджмент.

4. Відкритість системи підготовки банківських спеціалістів - перед­бачає сприйняття всього прогресивного у світовій і вітчизняній науці та практиці, впровадження та реалізацію нових освітніх цілей і завдань, сучасних підходів до навчання.

5. Поєднання теорії та практики - забезпечується на всіх рівнях підготовки банківських фахівців шляхом впровадження дуальної моделі навчання.

6. Гнучкість банківської освіти - дає змогу оперативно реагувати на потреби Національного банку та банків країни в спеціалістах нових на­прямів.

7. Виховання майбутніх спеціалістів гідними громадянами України.

8. Формування загальнолюдських цінностей, морально-етичної та правової культури. Фахівець банківської справи має бути чесним представником інтересів клієнтів, надійним у збереженні таємниць, корект­ним, обов'язковим.

Інтенсивний розвиток нових технологій, зміна законодавства обумовлю­ють можливість постійного професійного відставання в умовах банківсь­кої сфери. Фахівці для підтримки професійної кваліфікації на достатньо­му рівні мають постійно здобувати нові знання, бо щорічно втрачають від 10 до 20% таких знань.

Проте в останні роки в багатьох компаніях, особливо європейських, перевага надається не молодим кадрам, а досвідченим фахівцям.

Цифри і факти

Скандальна катастрофа корпорацій-гігантів стала для ділового світу потрясінням не тільки у фінансово-бухгалтерській, але й в управлінській сфері. Американізована корпоративна культура стрімко виходить з моди в Європі: культ особистості керівника компанії, одержимість технологічними нововведеннями та маркетинговими стратегіями, засвоєними в кращих бізнесах-школах, залишилися в 1990-х рр. На зміну відносно молодим керівникам приходять керівники пенсійного віку: як з'ясовується, їм ще рано йти на заслужений відпочинок.

На етапах реформування вітчизняної банківської системи одним із пріоритетних напрямків кадрової політики фінансово-кредитних установ є створення стратегічної системи безперервного професійного навчання персоналу.

Одним із джерел пошуку можливих варіантів організації процесу навчання персоналу є вивчення досвіду банківських установ розвинених країн, професійне навчання в яких становить комплексний безперервний цикліч­ний процес, що включає кілька етапів (рис. 8.8).

Потреби в навчанні формуються на підставі потреб у розвитку персо­налу банку з урахуванням стратегічної спрямованості банку в цілому, а також необхідності виконання працівниками своїх нинішніх і майбутніх обов'язків.

Виконання посадових обов'язків вимагає від співробітників банку знан­ня робочих процедур і методів, уміння працювати на встановленому облад­нанні тощо. Потреби, пов'язані з виконанням посадових обов'язків, ви­значаються на основі заявок керівників підрозділів і самих співробітників шляхом проведення опитувань керівників і фахівців, аналізу результатів роботи банку, тестування працівників.

Ще одним джерелом інформації про потреби в професійному навчан­ні є індивідуальні плани розвитку, які готуються працівниками під час атестації, плани розвитку кар'єри, а також індивідуальні заявки та поба­жання робітників.

Стратегічні цілі розвитку банку є найважливішим фактором визна­чення потреб у професійному навчанні. Наприклад, стратегічне рішення банківського керівництва про необхідність виходу в глобальну мережу Internet з наданням послуг за допомогою персонального комп'ютера од­нозначно обумовлює потребу в підвищенні кваліфікації персоналу у сфері новітніх комп'ютерних технологій.

Рис. 8.8. Процес навчання банківського персоналу

Завдання фахівців відділу підвищення кваліфікації часто полягає в тому, щоб поєднати (знайти спільний знаменник, як у кількісному, так і якісному вираженні) потреби в професійному навчанні персоналу банку для задово­лення потреб самого персоналу та досягнення стратегічних цілей банку.

Наступний рівень аналізу - оцінка потреби в навчанні персоналу конкретного підрозділу банку. Найбільш ефективним методом її визначен­ня є надання відповідних повноважень лінійним менеджерам у співпраці з фахівцями з навчання. Така робота потребує деякої попередньої підготов­ки, певних витрат часу на здійснення аналізу поточної ситуації у відділі. Корисним є використання ряду питань, що стосуються виконання основ­них показників відділу (кількість скарг клієнтів, рівень пропусків через хворобу, плинність кадрів), порівняння з аналогічними показниками в ін­ших відділах, що здійснюють подібну діяльність, а також такі питання, як володіння навичками, що дозволяють заміщати відсутніх колег, та ін.

Після визначення потреб у навчанні здійснюється перехід до етапу формування бюджету навчання, на обсяг якого вирішальний вплив здійс­нюють три фактори: рівень потреби банку в навчанні, його фінансовий стан, а також політика керівництва банку щодо людських ресурсів.

Вище керівництво банку визначає, який обсяг фінансових коштів може бути витрачено на професійне навчання протягом наступного періоду та, порівнюючи розмір бюджету з виявленими потребами, установлює пріори­тети в професійному навчанні.

Під час розрахунку бюджету професійного навчання враховуються всі компоненти витрат. Часто банки підраховують тільки прямі витрати (компенсація інструкторам, витрати на оренду навчальних приміщень, придбання матеріалів і обладнання і т.п.) і намагаються знизити їх рівень (викорис­тання інструкторів-співробітників банку, проведення навчання в приміщен­нях банку), ігноруючи інші види витрат, пов'язані з відсутністю співробіт­ників на робочому місці, витратами на їхні відрядження, харчування і т.д. Але тільки наявність повної інформації про витрати, пов'язані з професійним навчанням, дає можливість прийняти оптимальне рішення щодо про­ведення навчання й ефективно здійснювати його фінансування.

У деяких з вітчизняних банків навчання персоналу не є пріоритетним напрямком стратегічного розвитку. Тому в кризові часи ресурси, призна­чені на його фінансування, скорочуються в першу чергу. Один із способів переконання керівництва банку в необхідності збільшення обсягів фінан­сування навчання полягає у формуванні ставлення до навчання як до ін­вестиційного вкладення капіталів, а не як до незворотних витрат. Такий підхід характеризується поняттям «людський капітал». Відповідно до цього підходу навчання оцінюється в такий же спосіб, як і будь-який ін­ший інвестиційний проект.

Підхід до навчання як до інвестицій вносить серйозні зміни до політи­ки банку. Керуючись таким підходом, керівництво спрямовує свої зусил­ля на те, щоб скоротити плинність кадрів, заохочувати розвиток кар'єри персоналу всередині банку.

Наступним етапом процесу стратегічного управління навчанням є визначення цілей навчання та критеріїв його ефективності. На підставі аналізу виявлених потреб і обсягу виділених на їхнє фінансування коштів відділ персоналу банку формулює специфічні цілі для кожної програми навчання.

Метою професійного навчання може виступати досягнення визначено­го рівня загальних показників, що характеризують ефективність викори­стання персоналу банку та діяльність банку в цілому.

Також на даному етапі визначаються критерії, за допомогою яких далі оцінюватиметься ефективність процесу навчання за кожною з проведених програм.

Після визначення цілей навчання розпочинається безпосередньо про­цес розробки та реалізації навчальних планів і програм.

Програми навчання складаються кваліфікованими фахівцями. При цьому насамперед формулюється навчальний план, що в загальному ви­гляді визначає, яким чином і в які терміни будуть досягатися цілі на­вчання. Далі визначаються оптимальні методи та складається програма навчання.

Виділяють дві групи методів навчання:

1) методи, що використовуються в ході виконання роботи (на робочому місці);

2) методи навчання поза робочим місцем.

Основними методами навчання на робочому місці, які не завжди засто­совуються в банківській сфері, є ротація та наставництво.

Ротація являє собою метод самостійного навчання, при якому праців­ник тимчасово переміщується на іншу посаду з метою придбання нових знань і навичок. Крім суто навчального ефекту, ротація позитивно впли­ває на мотивацію робітника, допомагає зняти стрес, викликаний одноманіт­ністю посадових функцій. Поряд із зазначеними перевагами ротація має один серйозний недолік, який слід враховувати під час стратегічного пла­нування професійного навчання - значний рівень витрат, пов'язаний зі зниженням продуктивності при переміщенні робітника з однієї посади на іншу та необхідністю адаптації на новій посаді.

Наставництво поширене там, де практичний досвід відіграє значну роль у підготовці фахівців. Навчання полягає в тому, що більш досвідчена людина постійно стежить за розвитком учнів, допомагає порадами, підказ­ками тощо. Наставництво потребує особливої підготовки та складу харак­теру наставника, яким практично неможливо стати за розпорядженням зверху. Досить часто наставниками виступають колишні співробітники, які вийшли на пенсію, але все ще мають певний корисний досвід.

Основними методами організації навчання банківського персоналу поза робочим місцем є лекції, самостійне навчання, ділові ігри та розгляд прак­тичних ситуацій.

У цілому кожний з цих методів має свої переваги та недоліки. Голов­ним критерієм вибору того чи іншого методу є його ефективність для досягнення стратегічних цілей навчання кожного конкретного працівни­ка та банку в цілому.

Реалізація програм навчання супроводжується постійним поточним контролем з метою виявлення відхилень від наміченого навчального пла­ну та своєчасного внесення коректив.

Оцінка ефективності програм навчання є центральним моментом управління професійним навчанням у сучасній банківській організації.

Оцінити ефективність кожної окремої програми досить складно, оскіль­ки далеко не завжди можна визначити вплив окремої програми на вало­вий прибуток, що отримується банком за певний період. У такому випад­ку ефективність оцінюється за рівнем досягнення цілей, що стоять перед програмою.

Використовуються такі непрямі методи оцінки навчальних програм:

• тестування, яке проводиться до і після навчання та свідчить, наскільки збільшилися знання працівника;

• спостереження за реакцією в процесі реалізації програми навчання;

• спостереження за поведінкою співробітників на робочому місці під час навчання;

• анкетування або відкрите обговорення.

Поняття освіти як процесу розвитку банківського персоналу має ви­значатися не як сукупність конкретних знань, а містити в собі безперерв­ний процес методологічної підготовки, досягнення комп'ютерної грамот­ності, досягнення певного рівня інформаційної культури. Колишнє уяв­лення про професійну кар'єру (10-20 років навчання та 40 років роботи) суттєво змінюється. Зараз в умовах банківської сфери все більш актуаль­ною є така схема: 10-20 років навчання та 40 років роботи з паралельним навчанням.

Для вирішення стратегічних завдань у банках повинні функціонувати навчально-аналітичні центри, що поєднують комплекс програмно-технічних засобів, інтелектуальні й інформаційні ресурси. Доцільною є інтенсифіка­ція навчального процесу шляхом застосування в ході його реалізації но­вих інформаційних технологій, сучасних форм і методів контролю.

Одним із проявів стратегічного розвитку персоналу банку, крім безперервного підвищення кваліфікації, є розвиток кар'єри.

У процесі роботи в організації кожний працівник обіймає різні поса­ди, виконує різні функції. Уся логічна послідовність посад, які обіймає співробітник у рамках однієї організації, називається його кар'єрою в організації.

Звичайно під кар'єрою розуміють поступове просування співробітни­ків ієрархічними сходами, що супроводжується зміною навичок, здібнос­тей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди.

Для одних працівників кар'єра стає результатом реалізації детально розробленого стратегічного плану, для інших - це випадкова послідов­ність. Очевидно, що для успішного розвитку кар'єри недостатньо лише бажань спеціаліста, навіть якщо їх реалізація планується. Для успішного просування ієрархічними сходами необхідними є професійні навички, знан­ня, досвід, наполегливість та певний елемент везіння, а також лояльність керівництва банку.

Не випадково планування й управління розвитком кар'єри стало за останні роки однією з найважливіших галузей стратегічного управління людськими ресурсами банківських організацій.

Сама суть планування та контролю ділової кар'єри полягає в тому, щоб з моменту прийняття робітника і до моменту прогнозованого звільнення його з роботи організовується планомірне горизонтальне та вертикальне просування співробітника системою посад. Працівник має знати не тільки власні перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі та перехід до більш високого ієрархічного рівня в управлінській структурі банку.

Завданнями процесу планування та реалізації кар'єри з боку керівниц­тва банку є:

• забезпечення відкритості та об'єктивності процесу управління кар'єрою;

• приведення у відповідність цільових настанов банківської організації та окремого її працівника;

• планування кар'єри конкретного працівника з урахуванням його специфічних потреб і здібностей;

• надання можливостей для постійного росту та розвитку працюючих;

• підвищення ефективності процесу планування кар'єри;

• постійне вивчення кар'єрного потенціалу працівників;

• визначення напрямків службового росту, використання яких може задовольнити кількісну та якісну потребу в персоналі банківської орга­нізації.

Однією з найбільш поширених моделей управління стратегічним процесом кар'єрного росту є модель партнерства з планування такого розвитку кар'єри (рис. 8.9).

Партнерство в даному випадку передбачає співробітництво трьох сто­рін - працівника, його керівника та відділу персоналу банку. Працівник несе безпосередню відповідальність за планування та розвиток власної кар'єри. Керівник виступає як наставник співробітника. Його підтримка необхідна для успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, керує розподілом робочого часу тощо. Відділ персоналу банку відіграє роль професійного консультанта і водночас виконує функцію загаль­ного управління процесом розвитку кар'єри в банку.

Запропонований процес планування та розвитку кар'єри для конкрет­ного робітника є циклічним процесом, що повторюється в міру перемі­щення з однієї посади на іншу з розвитком кар'єри.

Стратегічне управління розвитком кар'єри не гарантує реалізації професійних амбіцій для всіх працівників банку. Однак його відсутність ви­кликає психологічне напруження, підвищує плинність кадрів, а також об­межує здатність банку ефективно заповнювати вакантні посади. У той же час практика управління персоналом банківської сфери свідчить, що ви­трати на створення системи розвитку кар'єри позитивно впливають на потенціал банківської організації в тривалій перспективі.

Рис. 8.9. Стратегічний процес планування та розвитку кар'єри

Цифри і факти

Незадоволеність персоналу банків посадовим положенням вирішується переважно шляхом міграції, основними спонукальними мотивами якої виступали:

• до кризи 1998 p.:

1) рівень заробітної плати;

2) режим, графік і порядок роботи;

3) стосунки з керівництвом;

4) професійний і психологічний клімат у колективі;

5) можливості посадового росту;

6) сімейні обставини;

• у період кризи 1998 p.:

1) невизначеність перспектив роботи;

2) своєчасність виплати заробітної плати;

3) рівень заробітної плати;

4) стосунки з керівництвом;

5) режим, графік і порядок роботи;

• у 2001 p.:

1) рівень заробітної плати;

2) професійний і психологічний клімат у колективі;

3) стосунки з керівництвом;

4) можливості посадового росту;

5) режим, графік і порядок роботи;

6) сімейні обставини.

Управління розвитком кар'єри вимагає від робітника та банку певних додаткових (порівняно з основною професійною діяльністю) зусиль, що можуть бути досить значними, але в той же час надає цілу низку переваг як для робітника, так і для банку в цілому. Для працівника це означає:

• більш високий рівень задоволення від роботи в банку, що надає можливість професійного росту та підвищення рівня життя;

• більш чітке бачення особистих професійних перспектив;

• можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяль­ності та роботи на більш відповідальних посадах;

• підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.

Банк має такі переваги:

• мотивований і лояльний персонал, що пов'язує свою професійну діяльність з даним банком;

• можливість планувати професійний розвиток спеціалістів з урахуванням їх особистих інтересів;

• плани розвитку кар'єри окремих співробітників як важливе джерело визначення потреб у професійному навчанні;

• групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на провідні посади банку.

Фактично система стратегічного управління формуванням ділової кар'єри становить один з напрямків задоволення потреб у персоналі шля­хом цілеспрямованого стратегічного розвитку власного персоналу банку.