8.4. Оцінка банківського персоналу

Банки, як і будь-які організації, існують для досягнення певних цілей. Рівень реалізації цих цілей свідчить про те, наскільки ефек­тивно діє банк, тобто наскільки ефективно використовуються ресурси.

Показники прибутку та рентабельності дозволяють оцінити ефектив­ність роботи банку в цілому, що складається з ефективності використання всіх організаційних ресурсів, у тому числі кожного співробітника.

У відомих теоріях мотивації персоналу виділяються певні потреби (фактори), що мотивують робітників до ефективного виконання своїх обо­в'язків. Зокрема, у теорії А.Г. Маслоу виділяються фізіологічні потреби, потреби в безпеці та захищеності, соціальні потреби, потреба в повазі та самовираженні. У теорії Д. МакКлеланда - це потреба у владі, в успіху та причетності.

Банківська сфера має певну специфіку, що виявляється в досліджен­нях мотивації (рис. 8.5).

Природно, що працівники неоднаково виконують свої функціональні обов'язки, тому в будь-якому банку є лідери, аутсайдери та середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію досить чітко, необхідно мати єдину систе­му оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх поса­дових обов'язків. Така система підвищує ефективність управління людсь­кими ресурсами банку завдяки:

• позитивному впливу на мотивацію співробітників;

• розширенню можливостей планування професійного навчання;

• плануванню професійного розвитку та кар'єри;

Рис. 8.5. Основні мотиваційні фактори в банку

• прийняттю рішень про винагороду, ротацію, звільнення та інші етапи управління персоналом.

Зазначені переваги реалізуються в тих випадках, коли виконуються додаткові умови.

По-перше, система та процедури оцінки діяльності повинні бути максимально об'єктивними та сприйматися працівниками як об'єктивні.

По-друге, результати оцінки мають бути конфіденційними, тобто відомими тільки співробітнику, його керівнику та відділу персоналу банку.

До працівників банківської сфери висуваються дещо інші вимоги, ніж в інших галузях економіки (рис. 8.6), а самі вони по-різному оцінюють її напруженість (рис. 8.7).

Створити систему оцінки, збалансовану з погляду точності, об'єктивно­сті, простоти та зрозумілості дуже складно, тому на сьогодні у банківській практиці широко застосовується декілька систем оцінки персоналу, кож­на з яких має певні переваги і недоліки.

Найбільш поширеною, безумовно, є система періодичної атестації, її слід розглядати як суто прикладний інструмент управління персоналом банку. Обов'язковими попередніми умовами застосування якої є:

• закріплення у всіх відповідних внутрішніх регламентах банку статусу ате­стації як обов'язкової попередньої умови будь-яких посадових переміщень;

Рис. 8.6. Основні вимоги до менеджера сучасного банку

Рис. 8.7. Розподіл самооцінок трудових зусиль співробітників банків (%)

• використання в процесі атестації лише фактичних результатів оцінки діяльності робітника;

• забезпечення регулярного характеру атестацій;

• обов'язковість участі в атестації представників вищого керівництва та відділу управління персоналом.

У процесі підготовки до проведення атестації керівник відповідного підрозділу та служба персоналу використовують різні джерела інформа­ції про діяльність співробітника:

• результати щорічної оцінки поточних підсумків діяльності працівни­ка, визначені за затвердженою методикою та зафіксовані службою пер­соналу;

• висновки психолога за результатами індивідуальних співбесід, що про­водилися під час попередньої атестації;

• власні оцінки керівника.

Результати оцінки діяльності працівників виступають як вихідна інформація для прийняття конкретних управлінських рішень з розвитку персоналу банку про:

• додаткове навчання або стажування працівника;

• включення співробітника до складу резерву на висування;

• вертикальне переміщення у формі підвищення в посаді;

• підвищення окладу без зміни посади;

• горизонтальне переміщення без зміни в посаді або окладі;

• збереження попереднього робочого місця та посадового окладу;

• вертикальне переміщення шляхом пониження в посаді;

• звільнення.

Методи атестації є традиційними для більшості сучасних банків. При цьому вони, як і інші традиційні методи оцінки персоналу, характеризу­ються такими рисами:

• індивідуалізація (фокусування на окремому працівнику, оцінка його поза організаційним контекстом);

• однобічність (ґрунтуються винятково на оцінці співробітника керівни­ком);

• ретроспективність орієнтації (на досягнуті результати) та недостатнє урахування довгострокових перспектив розвитку організації та праців­ника.

Незадоволеність традиційними методами оцінки спонукає до пошуків нових підходів щодо оцінки персоналу, які б більшою мірою відповідали реаліям сьогодення. У розвитку нетрадиційних методів можна виділити декілька стратегічних вимог:

• акцентування уваги на організації (оцінка робітника його колегами та здатність працювати в групі);

• урахування результатів діяльності організації в оцінці окремого працівника, а також впливу діяльності окремого працівника на ефективність організації;

• акцентування уваги не тільки на успішності виконання співробітником поточних функцій, а й на його здатності до професійного розвитку та до освоєння нових професій і навичок.

Нетрадиційні методи оцінки почали поширюватися досить недавно, проте деякі з них уже знайшли широке застосування в умовах банківсь­кої сфери та міцно затвердилися як стандартні. До таких методів, безумовно, належить метод «360° атестація».

При «360° атестації» працівник банку оцінюється своїм керівником, колегами та підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різ­ними (усі працівники заповнюють ідентичні форми оцінки; кожна кате­горія співробітників заповнює специфічну форму оцінки; атестація коле­гами та підлеглими проводитися за допомогою комп'ютера тощо), однак суть цього методу чітко визначена у його назві, а саме одержання всебіч­ної оцінки працюючого.

Нетрадиційним є такий метод оцінки персоналу, як «центри оцінки» (Assessment center).

Уперше «центр оцінки» як процедуру кадрової роботи застосували в компанії AT&T (США) у 1954 р. в рамках дослідницької програми, а вже в 1958 р. її активно стали використовувати для оцінки готовності до управлінської діяльності. У 1970 р. «центри оцінки» персоналу в США мали 100, а в 1980 - уже близько 2000 організацій.

Суть методу полягає у створенні вправ, що моделюють ключові момен­ти діяльності тестованого, у яких проявилися б властиві йому професійно значимі якості. Рівень їхньої виразності оцінюється підготовленими фа­хівцями. На підставі оцінки робляться висновки про ступінь придатності робітника до даної роботи, можливості просування по службі, необхідність індивідуальних психологічних консультацій або соціальне-психологічно­го тренінгу.

Основні характеристики та принципи методу «центрів оцінки» такі:

• кожний учасник оцінюється кількома фахівцями та спеціально підготовленими спостерігачами (наприклад, співробітниками того ж банку), а кожний спостерігач оцінює кількох учасників, що дозволяє мінімізувати можливу необ'єктивність і використовувати перехресні оцінки для під­вищення вірогідності результатів;

• фази спостереження й оцінки розділені в часі для досягнення максимальної об'єктивності;

• оцінюється поведінка, а не причини, що визначають поведінку;

• система оцінки спрямована на виявлення потенціалу кадрів;

• іспит проводиться з використанням різних взаємодоповнюючих технік та вправ, у кожній з яких оцінюється кілька критеріїв.

У процесі реалізації даного методу оцінки банківського персоналу використовуються такі прийоми:

• симуляція (моделювання типових ділових ситуацій, що дозволяє оцінити рівень професіоналізму учасників, рівень інтелекту й організаційні здіб­ності);

• інтерв'ю (одержання інформації про професійні цілі та цінності, організаторські здібності, комунікативні особливості робітників банку);

• психологічні тести (одержання інформації про якості, що істотно впливають на поведінку працівника банку);

• організаційно-управлінські ігри (моделювання управлінської ситуації з метою розробки рішень зі стратегії розвитку банку або окремих її частин).

Результати тестів і вправ оцінюються фахівцями-психологами, які го­тують проект висновку про рівень виразності окремих індивідуально-ділових якостей.

Підсумковий висновок - узагальнення результатів оцінки за різними процедурами, яке проводиться шляхом групового обміну думками. У ході такого обговорення з'являється можливість зіставити прояви тих самих якостей у різних процедурах; перевірити гіпотези, сформульовані фахів­цями-експертами; прийняти остаточно рішення щодо того, як може бути оцінений рівень розвитку якостей випробуваного, що може сприяти або перешкоджати його ефективній роботі; зробити припущення про перспек­тиви росту.

Використання методу «центрів оцінки» дозволяє забезпечити:

1. Для банку:

• об'єктивність оцінки індивідуального потенціалу;

• об'єктивність процедури, що оцінює всіх учасників за релевантними якостями та здібностями з використанням еквівалентного стандарту;

• можливість визначати специфічні сильні та слабкі сторони за вимірюваними якостями для кожного учасника;

• можливість оцінити індивідуальну мотивацію (потреби, очікування, цілі, інтереси), використовуючи стандартні процедури;

• виявлення працівників зі значним потенціалом, які після відповід­ної підготовки будуть здатні зайняти вакансії на управлінські поса­ди банку з високою ймовірністю успіху.

2. Для працівників:

• рівні можливості для демонстрації свого потенціалу незалежно від виконуваних обов'язків і результатів діяльності;

• можливість вираження інтересів, цілей і очікувань щодо кар'єри в умовах, спеціально створених для ефективного використання інфор­мації;

• одержання адекватної професійної самооцінки;

• можливість ухвалення рішення про особисті плани кар'єрного росту та життєві цілі на основі кращої та більш значної інформації.

В іноземних банках активно використовується також метод перехрес­ної соціометричної оцінки (ПСО), який дозволяє проводити структуровані оцінки ділових і особистісних якостей співробітників, аналогічні одержува­ним при використанні методу «центрів оцінки», але без детального обґрун­тування та рекомендацій.

Об'єктом обстеження виступає група співробітників (до 20 чоловік), що добре знають один одного. Кожний учасник триває анонімну анкету та список групи. Стовпчики цієї анкети відповідають номерам учасників, а в рядках зазначаються характеристики (професійна компетентність; здат­ність до організації та планування; уміння передбачати, інтуїція; ініці­ативність; творчі здібності; уміння керувати людьми; готовність брати відповідальність на себе; обов'язковість, пунктуальність; вимогливість; пра­цездатність, витривалість; здатність до роботи в команді; відданість орга­нізації; гнучкість, дипломатичність; доброта, чуйність; чесність, порядність і т.д.), що оцінюються.

Комп'ютерні програми дозволяють змінювати критерії оцінки з ура­хуванням конкретного завдання. Обстеження триває не більш ніж 40 хвилин на групу в цілому, обробка результатів і одержання виснов­ків - до 5 хвилин на одного співробітника. Висновок являє собою профіль працівника, у якому виразність якостей оцінюється за 5-бальною шкалою.

Психологічні методи є своєрідним різновидом нетрадиційних методів оцінки персоналу. Професійні психологи за допомогою спеціальних тес­тів, співбесід, вправ оцінюють наявність і рівень розвитку певних характе­ристик у робітника. На відміну від традиційних методів оцінюються не результати (ефективність роботи), а потенціал співробітника. Психологіч­ні методи дозволяють досягти високого рівня точності та деталізації оцін­ки, однак значні витрати, пов'язані з необхідністю залучення професійних психологів, обмежують сферу їх застосування. У сучасних банківських організаціях ці методи використовуються в основному для визначення працівників із лідерським потенціалом - майбутніх керівників.

Досить популярним у розвинених країнах є метод управління за допо­могою визначення цілей (МВО - Management by Objectives). Реалізація цього методу починається зі спільного (працівник і керівник) визначення ключових цілей працівника на стратегічний період. Таких цілей має бути небагато, вони повинні відображати найбільш важливі завдання діяльнос­ті співробітника на наступний період і відповідати таким вимогам:

• конкретність (предметність і специфічність);

• вимірність (можливість кількісної оцінки);

• досяжність;

• значимість;

• орієнтованість у часі.

Працівник і керівник оцінюють виконання кожного завдання (звичай­но у відсотках) та всього особистого плану працівника (набору цілей).

Участь робітника у визначенні ключових цілей значно підвищує об'єк­тивність оцінки, забезпечує розуміння того, за якими критеріями прово­диться оцінка, а також посилює мотивацію. Діалог зі співробітником під­вищує об'єктивність оцінки персоналу керівником, підсилює зв'язок інди­відуальних цілей із завданнями банку та підрозділу. Не випадково чима­ло банків використовують даний метод для визначення величини змінної частини винагороди працівника.

Основний недолік даного методу полягає в тому, що оцінюються не всі аспекти діяльності робітника, а тільки рівень виконання ним ключових завдань, що обмежує об'єктивність оцінки та можливості її використання для прийняття рішень щодо призначення на нову посаду, професійної під­готовки, підвищення заробітної плати тощо. До того ж працівник може недбало ставитися до виконання своїх функціональних обов'язків, тим самим протиставляючи стратегічним цілям банку свої особисті цілі.

Вибір методів оцінки персоналу для кожного конкретного банку є уні­кальним завданням, вирішити яке керівництво може тільки за допомогою професійних консультантів. Система оцінки повинна враховувати ряд факторів - стратегічні цілі банку, стан зовнішнього середовища, організа­ційну культуру та структуру, характеристики реального та необхідного персоналу.