Особливості попиту та пропозиції банківського персоналу

Особливості пропозиції спеціалістів банківської сфери на ринку праці	Особливості попиту на банківський персонал на ринку праці
• обмеженість пропозиції двома сегментами (ринок профільних випускників + тимчасово не працюючі професіонали);	• складні формалізовані процедури відбору персоналу;
• обов'язкова наявність професійної освіти;	• орієнтація на спеціалізовані внз та служби;
• розуміння спеціалістами свого високого соціального статусу;	• диференціація (за категоріями банків) вимог до рівня підготовки фахівців;
• знання специфіки банківської справи;	• відносно тривалий термін трудових стосунків;
• необхідність постійного підвищення кваліфікації;	• ...

Стратегічний процес набору персоналу становить певну послідовність етапів (рис. 8.2).

Для залучення кандидатів банк може використовувати ряд методів, що в загальному вигляді представлені двома видами джерел - внутріш­нім та зовнішнім.

Найбільш поширеними методами внутрішнього пошуку е усні та письмові оголошення про вакантне місце у внутрішніх засобах інформації: газети, спеціально видані інформаційні листки, звернення до керівників підрозділів із проханням висунути кандидатури.

Рис. 8.2. Послідовність процесу набору персоналу

Пошук у межах банку звичайно не потребує значних фінансових ви­трат, сприяє зміцненню авторитету керівництва серед працівників, не ста­вить відібраних у такий спосіб кандидатів перед необхідністю тривалої соціальної та професійної адаптації. У той же час внутрішній пошук час­то викликає опір з боку керівників підрозділів, що прагнуть залишити у своєму підпорядкуванні кращих працівників. Крім того, під час пошуку кандидатів у межах банку можливості вибору обмежені колом його робіт­ників, серед яких може не виявитися необхідних кандидатів.

У випадку неможливості задоволення потреби в персоналі за рахунок внутрішніх джерел керівництво банку акцентує увагу на зовнішніх дже­релах набору, реалізація яких можлива двома шляхами:

• відбір на роботу за участю посередника;

• безпосередній контакт із претендентами на заняття вакантної посади.

До першої групи належать такі види джерел:

• відбір за допомогою співробітників банку;

• державні служби (бюро) зайнятості;

• приватні агентства з підбору персоналу (рекрутські фірми);

• консультанти з кадрових питань.

Відбір кандидатів ускладнюється тим, що зовнішня пропозиція трудо­вих ресурсів для банківської галузі, на відміну від більшості інших секто­рів економіки, фактично обмежується лише двома сегментами:

• ринок випускників профільних освітніх установ;

• ринок тимчасово вільних трудових ресурсів - професійно підготовлених і досвідчених банківських співробітників (включаючи безробітних і ча­стину персоналу інших банків, не задоволену власним становищем).

Діяльність із заповнення вакансій банку за рахунок власного резерву кадрів має ще одне серйозне обмеження: за такої форми набору ускладню­ється приплив до банку людей зі свіжими ідеями, досвідом роботи.

Розумне рішення дилеми набору персоналу полягає у дотриманні пев­ного компромісу: виховання власних фахівців разом із запрошенням співробітників зовні.

Оптимального методу підбору кандидатів не існує, тому відділ персо­налу банку має володіти всім набором стратегічних прийомів для залу­чення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретних умов.

Визначивши в результаті ефективно організованого набору широкий список потенційних кандидатів, банк переходить до здійснення більш ретельних процедур вибору компетентних і лояльних робітників.

Приклад з практики

Основна мета кадрової політики АППБ «Аваль» у 2003 році полягає у формуванні єдиної, злагодженої високопрофесійної команди, здатної ефективно вирішувати питання стратегічного розвитку.

У зв'язку з цим основними завданнями кадрової політики АППБ «Аваль» є:

• формування кадрового резерву дефіцитних спеціалістів;

• удосконалення системи безперервної перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу, поглиблення професійного досвіду основних категорій працівників;

• впровадження системи планування кар'єри;

• впровадження системи підготовки персоналу для регіональних відділень.

Зміст цього етапу багато в чому залежить від традицій, організаційної культури банку, що наймає нових працівників, а також характеру посади, на яку підбирається кандидат, однак у загальному вигляді він є досить послідовним (рис. 8.3).

Первинний відбір полягає в аналізі кандидатів щодо відповідності ви­могам банку до майбутнього співробітника. Основна мета первинного від­бору полягає у відмові кандидатам, які не відповідають характеристикам, необхідним для зайняття вакантної посади.

Існує цілий ряд методів первинного відбору, використання яких зале­жить від бюджету, стратегії, організаційної культури банку та відносної важливості посади. Найбільш поширеними в банківській сфері розвинених країн є аналіз анкетних даних, тестування та графологічна експертиза.

Другий етап - індивідуальні співбесіди (інтерв'ю) працівників відділу персоналу банку з відібраними кандидатами. Мета цих співбесід полягає в оцінці рівня відповідності кандидата «портрету ідеального працівника», його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійно­го росту та розвитку, здатності адаптуватися в банку, в ознайомленні з очікуваннями кандидата щодо банку, умов роботи, її оплати тощо.

Рис. 8.3. Процес відбору банківського персоналу

Працівник відділу персоналу виступає не лише як вузький спеціаліст, але й зосереджується на оцінці загальних характеристик кандидата - ана­літичних здібностях, характері, життєвій філософії, працездатності, систе­мі моральних норм і цінностей, сумісності з організаційною культурою банку.

Висновок фахівця, що проводив співбесіду, передається лінійному керівнику підрозділу банку, що має вакансію та приймає рішення про подальші дії щодо даного кандидата.

Для того щоб краще оцінити професійні та особисті якості кандидата, банки можуть звертатися за інформацією до осіб і організацій, що спромож­ні надати певну інформацію про нього (спільність навчання, роботи, неформальних інтересів і т.д.).

Співбесіда з кандидатом лінійного керівника банку на відміну від співбесіди з фахівцями відділу персоналу дозволяє оцінити насамперед професійні якості кандидата, його здатність виконувати спеціальні функції, властиві його майбутній посаді. Водночас керівник оцінює рівень власної особистої та професійної сумісності з кандидатом і ймовірність успішної адаптації останнього у відділі банку.

На підставі аналізу результатів співбесіди лінійний керівник підрозді­лу банку (за участю фахівця з людських ресурсів) вибирає кандидата, що, на його думку, найбільшою мірою відповідає даній посаді. Залежно від традицій банку, а також важливості вакантної посади рішенню про при­йом на роботу може передувати співбесіда з головою правління або його заступником.

Останнім часом значно поширюється практика прийому на роботу з використанням випробного терміну, що надає можливість оцінити канди­дата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань з його постійного працевлаштування. Цей метод становить об'єктивну ос­нову рішення, що приймає наприкінці випробного періоду керівник, - рі­шення про прийом на роботу.

Набір і відбір кадрів - досить тривалий і витратний процес, головні принципи та цілі якого визначаються стратегією розвитку банку. Саме тому банки зацікавлені в тому, щоб найнятий робітник, на якого вже до першого дня роботи було витрачено значний обсяг коштів, не звільнився протягом декількох місяців, що досить часто трапляється за нераціональ­ної політики адаптації.

Головними причинами звільнення при цьому є розбіжність реальності з очікуваннями співробітника та складність процесу адаптації. Запобігти звільненню з першої причини має добре підготовлена інформаційна робо­та в період підбору нових працівників, а також випробного терміну.

Друга причина звільнень породжує одну з найважливіших проблем кадрової роботи в банках під час залучення персоналу — необхідність управління процесом адаптації.

Під адаптацією розуміють взаємне пристосування працівника й організації, що ґрунтується на поступовому освоєнні співробітника в нових для нього професійних, соціально-культурних і організаційно-економічних умовах праці.

Адаптація розпочинається з процесу орієнтації, тобто одержання працівником інформації про організацію, у якій він працюватиме.

Виділяють такі види адаптації:

• первинна (пристосування молодих працівників, що не мають досвіду професійної діяльності);

• вторинна (пристосування спеціалістів, що мають певний досвід професійної діяльності в банківській сфері).

Успішність адаптації залежить від цілого ряду умов, головними з яких є:

• якісний рівень діяльності банку з професійної орієнтації;

• об'єктивність ділової оцінки персоналу;

• ефективність організаційного механізму управління процесом адаптації;

• престиж і привабливість праці саме в даному банку;

• особливості організації праці;

• гнучкість системи навчання персоналу;

• особливості соціально-психологічного клімату, що склався в колективі, та організаційної культури банку в цілому;

• особисті властивості працівника, пов'язані з його психологічними рисами, віком, сімейним станом і т.п.

Управління процесом адаптації складається з декількох етапів комплексного циклічного процесу (рис. 8.4).

Можливими організаційними рішеннями у сфері структурного закріплення функцій управління адаптацією є:

• виділення відповідного підрозділу (групи, відділу) в організаційній стру­ктурі системи управління персоналом банку;

• розподіл фахівців, що займаються управлінням адаптацією, по підрозді­лах (департаментах, службах, відділах);

• розвиток інституту наставництва, що практично не використовується у вітчизняних банківських організаціях;

• розвиток структурних взаємозв'язків системи управління персоналом з топ-менеджментом банку.

Можливими організаційними рішеннями з технології процесу управ­ління адаптацією виступають:

• організація семінарів, курсів з різних аспектів адаптації персоналу;

• проведення індивідуальних бесід керівника з новим робітником;

Рис. 8.4. Процес управління адаптацією банківського персоналу

• проведення ознайомлювальних семінарів;

• робота з інформаційними матеріалами;

• організація короткострокових курсів для керівників, що вперше обійма­ють ту чи іншу посаду;

• організація наставництва;

• використання методу поступового ускладнення завдань, що виконують­ся новим співробітником;

• виконання разових суспільних доручень з організації роботи органа управ­ління для встановлення контактів нового співробітника з колективом;

• підготовка заміни кадрів під час їхньої ротації;

• проведення в колективі банку та підрозділів спеціальних рольових ігор з розвитку групової динаміки.

Практика свідчить, що найбільша кількість працівників залишає бан­ки в перші три місяці роботи. Добре підготовлені програми адаптації до­зволяють значно скоротити альтернативні втрати, пов'язані з недостатнім використанням потенціалу цих робітників, однак уникнути їх цілком не вдається практично жодному банку. Керівництву банку дуже важливо знати причини такого роду звільнень, тому відділ з управління персоналу банку постійно збирає відповідну інформацію та аналізує її. Найбільш по­ширеним методом збору такої інформації є проведення співбесід із робіт­никами, що залишають банк. У ході співбесіди провідний фахівець одер­жує інформацію про те, що спонукало людину прийняти рішення про звіль­нення, про його взаємини з керівництвом, колегами та підлеглими, про оцінку програми адаптації та ін. Співбесіди дозволяють виявити причини звільнень, які рідко вказуються в заявах, що, у свою чергу, дозволяє оціни­ти ефективність процесу підбору персоналу, процесів інтеграції колективу банку та внести до них необхідні зміни.

Оцінка ефективності адаптивних програм здійснюється на основі зіставлення фактичних і нормативних показників вибуття та плинності кадрів. При оцінці економічної ефективності заходів щодо адаптації но­вих робітників слід порівнювати витрати, пов'язані з реалізацією програм, з економією витрат на наймання, підготовку нового персоналу.

Кінцевим результатом процесу адаптації є одержання лояльного, мотивованого персоналу, що повною мірою засвоїв і поділяє норми та цінно­сті організаційної культури банку.