8.2. Стратегічне планування банківського персоналу

У процесі стратегічного планування керівництво банку визначає ресурси, необхідні для досягнення поставлених цілей. Потреба у фінансових коштах, обладнанні, робочих приміщеннях є цілком очевид­ною. Аналізу ж потреби у людських ресурсах вітчизняною банківською системою приділяється значно менша увага.

Стратегічне планування людських ресурсів являє собою застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу. Іншими сло­вами, планування персоналу - це процес отримання комплексної відповіді на такі питання:

• коли, у якому структурному підрозділі, в якій якості та кількості (з яким досвідом і кваліфікацією) будуть потрібні співробітники для ви­конання цілей, поставлених перед банком;

• яким чином дана потреба буде задовольнятися.

Процес стратегічного планування персоналу складається з трьох етапів:

1) оцінка наявних ресурсів;

2) оцінка майбутніх потреб;

3) розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Першим етапом стратегічного планування трудових ресурсів у банку є оцінка кількісного та якісного складу персоналу, наявного в банку, та робіт, що ним виконуються. Такий аналіз допомагає розібратися, які види посад можуть бути використані в банку без додаткового залучення персо­налу, а за якими необхідне проведення додаткового навчання, перепідготов­ки або навіть нового набору. Важливою при цьому є інформація про мож­ливий вихід співробітників на пенсію, тривалі відпустки, виїзди в закор­донні відрядження. Крім того, потрібно знати кількість людей, зайнятих у виконанні кожної операції, а також середні показники (за підрозділами) плинності персоналу для того, щоб максимально точно спрогнозувати по­требу в персоналі на плановий період.

Крім цього, оцінюється якість праці банківських працівників. Деякі банки використовують для цього систему інвентаризації трудових нави­чок і спеціальностей.

Досягненню мети оцінки нинішнього потенціалу персоналу також служить аналіз змісту роботи. Для того щоб найняти відповідних співробітників, керівництво має чітко знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та якими є особисті й суспільні характеристики цих робіт. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про наймання, відбір, оцінку діяльності та підвищення персоналу.

Існує кілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає в спостереженні за співробітником, формальному визначенні та реєстрації всіх завдань і дій, що ним виконуються. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди зі співробітником або з його безпосе­реднім керівником. Третій метод полягає в аналізі особливостей праці та вимог до неї співробітником.

Інформація, що отримується під час аналізу змісту роботи, є основою більшості подальших дій щодо планування кількості та якості робочої сили. На підставі цієї інформації створюється посадова інструкція, що являє собою перелік основних обов'язків, знань і навичок, а також прав працівника.

Результатом стратегічного планування банківських кадрів є визначен­ня кількості функцій, пов'язаних з кожним конкретним робочим міс­цем. Характерною проблемою багатьох українських банків була й зали­шається неадекватно висока кількість технічних виконавців, секретарів, касирів порівняно з робітниками, які мають базову фінансову освіту та практичний досвід роботи в банках. Саме тому необхідними є активні дії з оптимізації комплектування банку співробітниками відповідного рівня кваліфікації з оптимальним завантаженням кожного й звільненням не­потрібних працівників.

Наступним етапом планування є прогнозування кількості персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей, — визначення майбутніх потреб у трудових ресурсах.

Погляд фахівців

Відомий теоретик і практик у сфері управління персоналом Фред Райхелд у своїй книзі «The Loyalty Effect» стверджує, що скорочення плинності кадрів у компанії на 5% може привести до росту її прибутку в розмірі від 25 до 100% залежно від галузі.

Ф. Райхелд зазначає, що цілий ряд компаній, основною метою яких є розширення та досягнення стійкості бізнесу в умовах глобальної еко­номіки, широко використовує так званий тест на лояльність (loyalty acid test). Мова йде не про перевірку відвертості та відданості співро­бітника за допомогою «детектора неправди», а про використання та періодичне оновлення комп'ютерного файлу з різноманітною інфор­мацією про результати роботи співробітника, а також зауваження та рекомендації керівників стосовно перспектив його подальшої кар'єри в організації. У підготовці таких файлів беруть участь безпосередні керівники співробітників, менеджери з персоналу, психологи та інші фахівці. На думку менеджерів і робітників, складання подібних тестів значно підвищує якість стосунків всередині колективу та сприяє зміц­ненню лояльності персоналу організації.

Таблиця 8.3.

Внутрішні фактори, що визначають специфіку стратегічного плану­вання персоналу банку

Фактор	Характеристика
Цілі банку	Чіткість і конкретність цілей визначає спрямованість довгострокової політики банку. Цілі та завдання формують стратегію управління як щодо основної фінансово-кредитної діяльності, так і управління персоналом
Фінансові ресурси	Точна оцінка потреб і можливостей банку у фінансуванні заходів щодо управління персоналом визначає вибір альтернативних або компромісних варіантів з планування потреби в персоналі, її покриття, використання кадрів, їхньої підготовки та перепідготовки тощо
Кадровий потенціал та внутрішня динаміка трудових ресурсів	Оцінка можливостей фахівців кадрової служби, розподіл обов'язків між ними. Звільнення, вихід на пенсію, декретні відпустки та ін. повинні враховуватися та прогнозуватися відділом при плануванні персоналу
Джерела покриття кадрової потреби	Даний фактор можна розглядати як внутрішній з погляду можливості вибору керівництвом банку тих джерел покриття кадрової потреби, що відповідають стану інших внутрішніх і зовнішніх факторів: цілям організації, фінансовим ресурсам, тенденціям розвитку технології та ін.

У цілому потреби в робочій силі можуть виникати та динамічно змі­нюватися під впливом як внутрішніх факторів (табл. 8.3), так і факторів, властивих зовнішньому середовищу банківської організації (табл. 8.4).

Слід розрізняти кількісну та якісну потребу в персоналі. Ці види по­треби в практиці планування персоналу банку визначаються паралельно, в єдності та взаємозв'язку.

Якісна потреба - це потреба за категоріями, професіями, спеціальнос­тями, рівнями кваліфікаційних вимог до персоналу. Вона визначається виходячи зі штатного розкладу банку, вимог до посад, закріплених у поса­дових інструкціях, аналізу змісту робіт і т.д.

Таблиця 8.4.

Зовнішні фактори, що визначають специфіку стратегічного планування персоналу банку

Фактор	Характеристика
Ситуація на ринку праці банківських фахівців	Визначається загальноекономічними, політичними, демографічними процесами, рівнем і структурою безробіття та ін.
Розвиток техніки та технології банківської справи	Визначає зміну характеру та змісту праці, його предметної спрямованості, що у свою чергу формує зміни вимог до спеціальностей і робочих місць, підготовки та перепідготовки персоналу банку
Особливості соціальних потреб	Урахування даного фактору дозволяє проаналізувати структуру мотивації потенційних співробітників банку, обумовлену характером суспільних відносин
Розвиток законодавства	Особливості законодавства в галузі охорони праці, зайнятості та ін., його можливі зміни
Кадрова політика банків-конкурентів	Вивчення форм і методів роботи з кадрами банків-конкурентів з метою формування стратегії поведінки, спрямованої на вдосконалення кадрової політики

Якісна потреба у фахівцях і керівниках визначається шляхом послі­довної розробки таких організаційних аспектів:

• системи цілей як основи організаційної структури управління банком;

• загальної організаційної структури, а також організаційної структури підрозділів;

• штатного розкладу;

• посадових інструкцій фахівців і керівників.

У цілому можна запропонувати цілу низку способів оцінки потреби в персоналі, які протягом багатьох років використовуються в банках розви­нених країн світу і стають об'єктом уваги вітчизняних банкірів.

Цифри і факти

Вікова структура персоналу в банках України та Росії має такий вигляд:

• до 20 років - 5%;

• 20-30 років - 35%;

• 30-40 років - 45%;

• 40 років і старше - 15%.

Повна кадрова перестановка спеціалістів у банку відбувається один раз на 7-10 років.

У будь-якому банку формуються значні обсяги аналітичної інформації (наявність клієнтів, рахунків, певних операцій, звіти про завантаженість відділень і т.д.), на підставі яких можна кількісно визначити необхідний рівень комплектації штатів. Теорія та досвід банківської справи рекомен­дують декілька прийомів з кількісної оцінки потреби в кадрах.

Аналіз навантаження. Діяльність окремого підрозділу поділяється керівником на частини залежно від видів операцій. Потім оцінюється час, необхідний для виконання кожної операції. Кількість працівників визначається з урахуванням прогнозу кількості таких операцій і загаль­них витрат часу.

Аналіз співвідношень. У діяльності банківських структур завжди існу­ють певні співвідношення (наприклад, між кількістю клієнтів і співробіт­ників). У зарубіжній літературі аналіз співвідношень має загальноприй­няту назву «агрегат-метод», тому що характеризує залежність розрахунко­вої кількості персоналу від кількості агрегатів (наприклад, комп'ютерів, що обслуговуються; кредитних договорів; клієнтів і т.д.).

Кількість робітників, зайнятих обслуговуванням певних агрегатів, визначається за такою формулою:

(8.1)

де С - кількість робітників; А - кількість агрегатів; k - коефіцієнт заванта­ження; Н - норма обслуговування, що визначається за формулою:

(8.2)

де n - кількість видів робіт з обслуговування об'єкту; t_од.і - час, необхідний для виконання одиниці і-го виду робіт; n_pi - кількість одиниць об'єму і-го виду робіт на одиницю агрегату; Т_пов - корисний фонд часу співробітника; Т_д -час, необхідний для виконання співробітником додаткових функцій, не вклю­чених до t_од.

Керівник кожного відділу визначає ці співвідношення, прораховує їх динаміку та робить відповідний прогноз щодо потреби підрозділу в кадрах.

Специфічним випадком застосування норм співвідношення є визна­чення кількості керівників через норми управління, які встановлюються в таких випадках:

• для керівних посад у підрозділах зі значною питомою вагою робіт твор­чого та нестандартного характеру; робіт, які потребують, значної кваліфікації; робіт із частим відхиленням від наміченої технології процесу - норма управління має знаходитися в межах 5-7 чоловік;

• для керівних посад в організаціях і підрозділах зі статичним характе­ром робіт, з наявністю певних стандартних організаційно-управлінсь­ких процедур - норма управління знаходиться в межах 10-12 чоловік.

У будь-якому випадку норма управління не повинна перевищувати 15-17 чоловік, інакше колектив важко піддається контролю.

Для розрахунку чисельності персоналу використовуються також де­які статистичні методи, що ґрунтуються на аналізі взаємозв'язку між потребою в персоналі та іншими змінними величинами (наприклад, обсяг послуг, що надаються, та клієнтів, що обслуговуються). При цьому розра­ховуються дані за попередній період і передбачається, що потреба в май­бутньому буде розвиватися за аналогічною залежністю. Для розрахунків використовуються методи, що не потребують складних математичних роз­рахунків, але дозволяють отримати цілком прийнятні результати.

Найчастіше використовуються статистичні методи:

• розрахунок кількісних характеристик;

• регресійний аналіз;

• кореляційний аналіз.

Розрахунок кількісних характеристик застосовується у тому випад­ку, коли потреба в персоналі значною мірою пов'язана з дією якогось одного фактора і цей зв'язок є досить стабільним. Наприклад, під час роз­рахунку чисельності персоналу кредитного відділу банку можуть бути використані такі дані:

• кількість кредитних договорів за минулий період і їх прогноз на наступ­ний;

• трудомісткість ведення однієї кредитної справи.

На підставі таких даних розраховується показник трудомісткості обслуговування одного позичальника в прогнозованому періоді. Подальший поря­док розрахунку виконується за схемою вищезгаданого «агрегат-методу».

Регресійний аналіз передбачає встановлення лінійної залежності між чисельністю персоналу та факторами, що впливають на неї.

Розглянемо залежність, яка має вигляд:

(8.3)

де T_t - трудомісткість робіт; α, β, - коефіцієнти моделі, які визначаються за допомогою методу найменших квадратів; X - рівень дії фактору у кожному спостереженні.

При створенні і дослідженні моделей, які пропонуються та розглядаються, використовується парний або багатофакторний аналіз. Якщо ви­значене міцність зв'язку між кількома визначальними параметрами та залежним параметром, то будується багатофакторна модель. Спочатку розглядається найпростіша лінійна або нелінійна модель.

Залежність обсягу послуг та чисельності персоналу ілюструє парну регресійну модель. У парному аналізі тісноту зв'язку характеризує коефі­цієнт кореляції, який розраховується таким чином:

(8.4)

(8.5)

де T_i, x_i - значення параметрів у кожному спостереженні; Т, х - середні ариф­метичні значення відповідних параметрів; п - кількість спостережень.

Моделювання. Цей метод є досить зручним для розрахунків кількос­ті фахівців за існуючими аналогами. Під час відкриття нового операцій­ного залу або філії банку можна на основі відділень або філій, що вже існують, змоделювати роботу нових структур (з урахуванням змін і но­вих умов).

Зазначені методи ґрунтуються на застосуванні принципу екстраполя­ції, зміст якого полягає в прогнозуванні розвитку ситуації в майбутньому виходячи з нинішнього стану (пропорцій). Привабливість методів екстра­поляції полягає в їх доступності, обмеженість - у неможливості урахуван­ня змін стратегічного розвитку банку в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Останнім часом значного поширення також набули комп'ютерні мо­делі, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку факторів, що впли­вають на потребу банку в персоналі. Дані моделі дозволяють одержати найбільш точні прогнози щодо потреб у персоналі, однак значна вартість, а також необхідність спеціальних навичок для проведення таких методів обмежує можливості їх застосування вітчизняними банками.

Стратегічне рішення щодо оптимізації набору працівників у банк по­лягає у визначенні завантаження кожного працівника. На жаль, навіть досить точні методи розрахунків потреби в кадрах не розв'язують цієї ключової проблеми, якщо в підрозділі банку одні співробітники заванта­жені частково, а інші - надмірно.

Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями, посадами і т.п. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна стратегічна потреба в пер­соналі знаходиться підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.

Визначивши майбутні потреби, керівництво банку розробляє програ­му їх задоволення. Складаються конкретні плани подолання дефіциту або надлишку людських ресурсів - як у кількісному, так і в якісному вираженні.

Виходячи з того, що програма є засобом досягнення мети, вона включає чіткий графік і заходи щодо залучення, звільнення, наймання, навчання та просування співробітників, які є необхідними для реалізації стратегічних цілей банку.

У результаті реалізації процедур стратегічного планування визнача­ються подальші напрямки кадрової політики, спрямовані на оптимізацію персоналу для досягнення поставлених перед банком цілей.

Одним з можливих продовжень даного процесу е організація залучен­ня робітників, у випадку якщо наявний персонал не в змозі задовольнити майбутні потреби банку повною мірою навіть за умови додаткового на­вчання та підготовки.