Характеристика концептуальних підходів до управління персоналом

Персонал-витрати	Персонал-ресурс
Примус	Доцільність
Мінімізація	Оптимізація
Незначний період планування	Значний період планування
Результати	Ефективність
Кількість	Якість
Негнучкий	Гнучкий
Залежний	Автономний

Таблиця 8.2.

Динаміка місця та ролі людських ресурсів у системі банківського менеджменту

Раніше	У сучасних умовах
Оскільки діяльність банків фокусувалася на рості, а не на продуктивності, це супрово­джувалося значним рівнем трудових витрат.	Основою стратегії бізнесу стає концепція „Люди - головний ресурс, а не витрати”.
Персонал вважався витратами, а не ресурсом, оскільки більшість робітників була зайнята у сфері обліку, а не маркетингу та інновацій.	Зрушення в концепції управління персоналом від позиції „У банку люди працюють з паперами" до концепції „У банку люди працюють з людьми".
Лише кілька вищих фахівців фактично складали людський ресурс банку.	У новому діловому середовищі найбільш важливе питання - як конкурувати: кожний працівник має зробити певний внесок до спільного результату.
Основні зусилля були спрямовані на мінімізацію витрат, а не на інновації.	Новим критерієм управління людськими ресурсами є якість послуг і додавання нової цінності.
Оцінка персоналу як фактора витрат (до 70% всіх операційних витрат) була головною рисою стратегії банків.	Тільки значний рівень ефективності управління людськими ресурсами може зумовити підвищення конкурентної якості банківських послуг.
Роль і місце робітника банку визначалися системою внутрішнього просування та лояльністю управління.	Перенесення акценту на якість послуги.

У наш час фінансовий ринок з надприбуткового перетворюється на помірковано дохідний. З'являються більш вигідні сфери використання фінансового капіталу, і, як наслідок, поступово відбувається перерозподіл людського капіталу. Найбільш мобільними виявилися дві основні катего­рії персоналу - стратеги (оцінюють перспективи розвитку галузі з погля­ду власних очікувань) і висококваліфікований персонал (продавці банків­ських послуг, економісти, ІТ-фахівці тощо).

Унаслідок цього значно зросла актуальність таких проблем управлін­ня персоналом банку:

• підвищення привабливості банку не тільки для інвесторів, але й для влас­ного персоналу, а отже, необхідність стратегічного планування, яке дозволяло б зберегти та активізувати стратегічно орієнтований персонал;

• зниження плинності кваліфікованого персоналу;

• постійне збільшення бюджету витрат на персонал у зв'язку з розвитком бізнесу;

• зниження залежності від висококласних фахівців і збереження наступності при їх можливому звільненні;

• підвищення вартості нематеріальних активів банку, зокрема, інтелектуального капіталу.

Необхідність приділення значної уваги питанням стратегічного роз­витку людських ресурсів багато в чому пояснюється певними особливос­тями роботи в банках. До них належать:

• вузька предметна спеціалізація, пов'язана з широкою номенклатурою банківських послуг, різних за своїм характером;

• значний рівень кваліфікаційних вимог за абсолютною більшістю напрямків трудової діяльності (банківська діяльність традиційно харак­теризується досить високим показником питомої ваги робітників з ви­щою професійною освітою);

• переважно індивідуальний характер трудової діяльності (реалізація конкретної банківської операції в основному здійснюється за особистої участі не всього колективу банку, а окремого фахівця, який у разі необ­хідності користується послугами своїх колег як консультантів або техніч­них виконавців);

• особливі вимоги до інформаційного забезпечення трудової діяльності, результати якого прямо пов'язані як з якістю, так і з оперативністю надходження інформації;

• яскраво виражений стресовий характер роботи значної частини не тільки керівного (як в інших галузях), але й виконавчого персоналу;

• безпосередня залежність діяльності банку від незначних змін у законодавстві і, отже, необхідність постійного його моніторингу та координа­ції діяльності;

• відсутність фахівців-професіоналів (як вищого, так і низового рівня) у периферійних банках або філіях банків, обумовлена швидким ростом їхньої кількості та розширенням сфери обслуговування;

• неповне усвідомлення банківськими кадрами нових завдань і невміння коригувати у зв'язку з цим свою роботу;

• формування в суспільстві неадекватно позитивного іміджу посади спів­* робітника банку, який найчастіше не відповідає дійсності;

• можливість співробітників банку впливати на політичні, соціально-економічні процеси в суспільстві, а звідси їх привабливість для політич­них партій, суспільних рухів, кримінальних структур і ін.;

• відносно висока централізація управління;

• вимоги до співробітників з боку керівництва не тільки щодо професійних якостей, а й відповідальності та лояльності, уміння зберігати комер­ційну таємницю тощо;

• особливості системи оплати праці, коли при незначному основному окладі використовується система заохочень (акції, сертифікати, премії, безплатні обіди та проїзд у міському транспорті, бізнес-круїзи, подарун­ки та ін.);

• наявність значної кількості співробітників, реальні результати тру­дової діяльності яких можна оцінити лише опосередковано, шляхом оцінки підсумкових результатів діяльності банку в цілому;

• значний рівень залежності підсумкових результатів діяльності банку від ефективності праці обмеженого контингенту його співробітників (керівників вищої ланки та експертів).

У зарубіжній практиці стратегічний менеджмент персоналу банку традиційно визначається як цілісна система управління кадровою діяльніс­тю, орієнтована на вирішення таких стратегічних завдань:

• повне задоволення потреб банку в трудових ресурсах необхідної спеціалізації та кваліфікації;

• формування та підтримка комплексу організаційних, економічних, соці­ально-психологічних умов, що сприяють найбільш ефективному виконанню банківськими співробітниками обов'язків;

• забезпечення необхідного рівня взаємозв'язку між управлінням персоналом і іншими стратегічними напрямками банківського менеджменту.

При організації системи стратегічного управління банківським персоналом насамперед враховується, що її предметною спеціалізацією є людина, особистість - найменш стабільний і прогнозований об'єкт управління. Менеджмент банківського персоналу залежить від значної кількості фак­торів зовнішнього та внутрішнього характеру (реальна ситуація на ринку трудових ресурсів, вимоги чинного законодавства, рівень кваліфікації спів­робітників кадрових служб, фінансовий стан банку тощо). Важливим є процес взаємодії управління персоналом з іншими напрямками банківсь­кого менеджменту. Фінансові можливості банку з формування висококва­ліфікованого персоналу безпосередньо залежать від ефективності фінан­сового менеджменту, на який, у свою чергу, впливає рівень кваліфікації та інших якісних характеристик відповідних фахівців банку.

Особливу роль менеджмент персоналу відіграє в умовах висококонкурентного середовища. На передній план у такій ситуації виходять якісні параметри обслуговування потенційного клієнта, що обумовлює більш ви­сокі вимоги до ефективності стратегічного управління трудовими ресур­сами банку.

У кожній країні існують певні особливості управління персоналом банку. Зокрема в деяких розвинених країнах вони є такими:

• США:

- відсутність єдиних державних стандартів формування банківських кадрів, наявність значної кількості професійних освітніх програм;

- широке використання в процесі навчання новітніх технологій;

- активне використання тестування при відборі персоналу та його наступній оцінці;

- поширення практики приватного консультування;

- залучення керівників вищої управлінської ланки з інших банківсь­ких компаній;

- відносно високий рівень плинності кадрів (до 20% у рік) порівняно з європейськими (3-5%) або японськими банками (0,4-0,6%);

- відсутність спеціалізованих центрів підвищення кваліфікації, самостійної організації процесу підвищення кваліфікації, орієнтація на підвищення кваліфікації за рахунок власних зусиль і коштів спів­робітника;

- регулярне підвищення посадових окладів;

- наявність розвинутої системи пільг для вищого та середнього управлінського персоналу (до 60% річного доходу).

• Франція:

- значний рівень витрат на навчання персоналу в загальному обсязі витрат на його утримання (до 11% проти 6-7% в США);

- активна роль Банку Франції як головного методологічного центру в питаннях управління персоналом;

- наявність у більшості банків формалізованої процедури конкурсно­го заміщення вакантних управлінських посад;

- забезпечення можливості підвищення кваліфікації для всіх катего­рій співробітників, включаючи надання їм спеціальних відпусток;

- значна питома вага жінок на керівних посадах середньої та вищої ланки (до 16-18%);

- унікальна практика докладного інформування персоналу банку про результати діяльності.

• Японія:

- присутність у банку фахівців з методології управління персоналом;

- наявність значної кількості консалтингових організацій, що спеціалізуються на управлінні персоналом;

- поширення практики підбору персоналу серед студентів з наданням їм спеціальних студентських позик;

- активна підтримка наступності шляхом надання співробітникам спеціальних позик для навчання дітей і резервуванням для них ро­бочих місць;

- використання системи довічного наймання з підвищенням окладу залежно від віку;

- орієнтація на додаткову підготовку співробітників у власних навчаль­них центрах;

- розвиненість системи морального заохочення;

- використання інституту змагання;

- поширення методу горизонтальних посадових переміщень;

- першочергова орієнтація на психологічні методи стимулювання.

• Німеччина:

- приділення значної уваги підготовці та перепідготовці фахівців кадрових служб;

- комплексна перепідготовка фахівців на базі спеціальних програм навчання, семінарів, тренінгу на робочих місцях;

- закріплення (на короткостроковий термін від 2 до 6 місяців) за керівниками нижньої та середньої ланки персональних кураторів;

- розробка індивідуальних посадових інструкцій абсолютно для всіх категорій персоналу;

- використання гнучкої системи вирівнювання доходів.

Дія наведених факторів висуває цілу низку вимог до системи стратегічного управління персоналом банку. Зарубіжний і вітчизняний досвід прак­тичної діяльності в даному напрямку дозволяє сформулювати такі умови досягнення достатнього рівня ефективності системи стратегічного менеджменту банківського персоналу:

• урахування специфічних особливостей банківської сфери та конкретної фінансово-кредитної організації;

• комплексний характер системи банківського менеджменту (базова стра­тегія, операційні підсистеми, блок ресурсного забезпечення);

• забезпечення функціонування системи банківського менеджменту на всіх рівнях управління;

• відповідність системи менеджменту концепції стратегічного розвитку банку, тобто відображення його перспективних потреб і цілей;

• забезпечення необхідного рівня стабільності ключових елементів систе­ми банківського менеджменту;

• адаптивність до змін зовнішнього та внутрішнього середовища банку;

• забезпечення багатопланового характеру впливу на об'єкт управління (використання максимально широкої номенклатури адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів);

• формалізація процесу практичного впровадження, експлуатації та розвитку системи стратегічного управління банківським персоналом.

Система стратегічного управління персоналом банку подана на рис. 8.1.

Рис. 8.1. Система стратегічного управління персоналом банку

Стратегічна мета системи управління персоналом полягає в розвитку організації за рахунок максимально ефективного використання людсько­го капіталу. Тільки така інтегруюча мета дозволяє об'єднати в чітку, ці­лісну систему розмаїття функцій управління персоналом.

У сфері менеджменту банківського персоналу під стратегією розумі­ють сукупність принципових підходів щодо реалізації ключових завдань з кадрового напрямку діяльності банку, які відбивають особливості його реального стану та перспективи розвитку.

На формування довгострокової кадрової стратегії банку в сучасних умовах безпосередньо впливають такі зовнішні та внутрішні фактори:

• місія банку як глобальна концепція його первинної появи, функціонування та подальшого розвитку;

• стан ринку трудових ресурсів необхідної спеціалізації;

• імідж банку;

• фінансові можливості банку в межах функціонування системи менеджменту персоналу;

• рівень компетентності співробітників служби персоналу банку та ін.

На розробку стратегії управління персоналом впливають також фак­тори суб'єктивного характеру (розуміння значимості менеджменту персоналу керівництвом банку, особистий авторитет голови служби пер­соналу серед керівників лінійних підрозділів тощо).

Вирішальний вплив на даний процес здійснюють власники банку, для яких не завжди є очевидною доцільність реорганізації структури управ­ління персоналом, що забезпечує прийнятний рівень ефективності.

Під операційною підсистемою розуміють автономний елемент цілісної системи стратегічного управління, спрямований на реалізацію групи одно­типних управлінських завдань локального характеру. Об'єктом управ­ління у цьому випадку найчастіше є конкретний процес, планові результа­ти якого визначаються як цілі підсистеми. Ґрунтуючись на єдиних мето­дичних принципах і підходах у межах загальної стратегії управління, дані підсистеми містять індивідуальний набір регламентів, управлінських механізмів і процедур. Безпосередня діяльність операційних підсистем забезпечується конкретними функціональними службами або окремими їх працівниками.

У структурі стратегічного менеджменту персоналу банку функціону­ють такі операційні підсистеми:

• планування якісної та кількісної потреби в персоналі;

• залучення персоналу (набір, підбір, відбір);

• адаптація персоналу;

• оцінка людських ресурсів;

• мотивація;

• розвиток персоналу (рис. 8.1).

Основними вимогами до формування та функціонування даних підси­стем є:

• методична сумісність (підсистеми не повинні перешкоджати реалізації одна одній);

• відповідність структури підсистеми певній логічній послідовності (визначення цілей - планування та організація - оперативне управління - оцінка результатів);

• персональна відповідальність конкретного співробітника служби персоналу банку за результати функціонування певної підсистеми.

Ресурсне забезпечення створює принципову можливість функціонування всіх операційних підсистем у цілому.

Однією з найважливіших вимог до організації кадрової діяльності вітчизняного банку є необхідність урахування специфічних особливостей України. У банківській сфері вони проявляються особливо яскраво, ство­рюючи значні проблеми практично для всіх аспектів стратегічного управ­ління персоналом. Найважливішими з таких факторів є:

1. Сучасний стан ринку праці щодо ресурсної насиченості і нерозвиненості інфраструктури. На сьогодні він характеризується тим, що:

• практично відсутня пропозиція вільних трудових ресурсів за біль­шістю спеціальностей, необхідних для банку;

• остаточно не сформовані структури, що забезпечують широку номенклатуру додаткових сервісних послуг (спеціалізовані консалтингові фірми, центри професійного відбору та перепідготовки персоналу, служби цільового працевлаштування тощо).

2. Недостатня увага до кадрового напрямку діяльності з боку вищого керівництва банку, що знаходить відображення в:

• небажанні надати службі персоналу необхідного статусу у внутріш­ній ієрархії управління, що перешкоджає ефективному виконанню нею відповідних функцій;

• орієнтації на використання форм та методів управління персона­лом без урахування особливостей перехідної економіки;

• фінансуванні витрат за кадровим напрямом по залишковому прин­ципу;

• небажанні співпрацювати з іншими банками в рішенні спільних ка­дрових проблем.

3. Недостатня компетентність виконавчого персоналу кадрових служб банку, що обумовлює:

• виконання відділами з управління персоналом переважно реєстраційно-контрольних функцій;

• самоусунення працівників таких підрозділів від участі в процесі оперативного управління персоналом у межах структурних підрозділів банку;

• відсутність методичної допомоги з боку служби персоналу банку керівництву функціональних підрозділів;

• організацію власної діяльності в режимі виконання розпоряджень, а не ініціативного розвитку системи управління персоналом.

4. Специфічний менталітет значної частини співробітників банку, насамперед середнього та старшого віку, що сформувався за час трудової діяльності в умовах централізованої планової економіки. З позиції менеджменту персоналу до найбільш негативних проявів даного фактора належать:

• недостатньо відповідальне ставлення до своїх обов'язків і до трудо­вої діяльності в цілому;

• категоричне небажання брати на себе відповідальність за виконання конкретних рішень;

• неповне усвідомлення нових вимог до персоналу в умовах ринкової економіки;

• низький рівень мобільності персоналу, що перешкоджає ефективно­му формуванню ринку трудових ресурсів;

• занадто високий рівень соціальної активності, схильність до конфліктів.

Значні проблеми для кадрових служб, а також для всіх категорій керівників банку створює недосконале трудове законодавство. Чинний до цьо­го часу КЗпП зберігає чимало правових норм, що не відповідають вимогам ринкової економіки. Особливо це стосується нормативних вимог щодо процедур розв'язання трудових спорів, а також застосування адміністра­тивних і економічних санкцій до конкретних працівників за порушення, не пов'язані з трудовою дисципліною.

Таким чином, співробітники кадрових служб вітчизняних банків ма­ють справу зі значною кількістю об'єктивних і суб'єктивних факторів, що впливають на їхню діяльність та є специфічними для вітчизняних умов господарювання.