1.4. Стратегічні альтернативи банку

Банк, як і будь-яка організація, має певні варіанти стратегіч­ного розвитку, які розрізняються за такими класифікаційними ознаками:

1) за рівнем управління, на якому стратегія визначається та реалізується:

• корпоративна;

• ділова;

• функціональна¹;

2) за конкурентною позицією організації:

• лідерство за витратами;

• диференціація або індивідуалізація:

- концентрація на вузькому сегменті ринку на основі низьких ви­трат;

- концентрація на вузькому сегменті ринку на основі диференці­ації;

• створення найкращої вартості²;

3) за стадією розвитку організації:

• зростання (росту)³;

- удосконалення діяльності;

- товарна експансія;

- розвиток ринку (ринкова експансія);

- диверсифікація;

- розподіл;

- зовнішній ріст;

- інтернаціоналізація;

• стабілізація;

• скорочення:

- скорочення частки ринку;

- організований відступ;

- «збирання врожаю»;

• реструктуризація:

- скорочення витрат і ліквідація (часткова або повна);

- коротко- та довгострокова реструктуризація (переорієнтація);

- освоєння нових видів діяльності та ринків;

- санація (розпродаж);

- процедура банкрутства;

- закриття;

4) залежно від інноваційної спрямованості організації:

• силова (віолентна);

• нішева (патентна);

• пристосувальна (комутантна);

• піонерна (експлерентна);

5) за характером поведінки на ринку:

• активна;

• пасивна.

Для реалізації загальних стратегій доцільно розробляти супутні, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відображаються варіанти змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

Надалі розглянемо деякі з наведених стратегічних альтернатив й по­чнемо зі стратегій, які виділяють при класифікації їх за стадією розвитку організації.

Однією з найбільш поширених стратегічних альтернатив зростання є стратегія диверсифікації, зміст якої полягає в проникненні до нових сфер діяльності, що мають змінити або певним чином доповнити продукт, що вже пропонується організацією (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Різновиди стратегії диверсифікації

Умовами, що спонукають стратегічних менеджерів приймати рішення щодо диверсифікації, є:

• насиченість традиційних ринків;

• наявність фінансових ресурсів для інвестування в новий вид діяльності;

• наявність можливостей для створення синергетичного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

• можливість використання ефекту масштабу;

• необхідність і прагнення зниження ризикованості стратегічного розвитку;

• обмеженість розвитку в освоєній галузі (антимонопольне регулювання, наявність конкурентів і т.д.);

• наявність можливостей скорочення податкових відрахувань шляхом освоєння напрямків діяльності, в яких існують відповідні пільги;

• наявність можливості виходу на міжнародні ринки;

• наявність можливостей розвитку коопераційних зв'язків з метою формування довгострокових конкурентних переваг і т.д.

Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва для розвитку можливостей задо­волення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від рівня використання наявного операційного та збутового потенціалу.

Вертикальна інтеграція (споріднена вертикальна диверсифікація) - це процес придбання або включення до складу організації нових виробництв, що входять до технологічного та/або комерційного ланцюга процесу роз­ширеного виробництва продукту на рівнях до і після даної організації. Вертикальна інтеграція полягає в тому, що організації віддають перевагу самостійному створенню товарів і послуг, необхідних для виробничого процесу, замість того щоб купувати їх на ринку, та безпосередньому контакту з клієнтами і споживачами з виключенням посередницьких послуг.

Використання стратегії вертикальної інтеграції є виправданим, якщо організація може підвищити рентабельність, контролюючи стратегічно важливі ланки загального процесу виробництва та збуту продукції. У ре­зультаті вертикальної інтеграції відбувається об'єднання організацій, що знаходяться на різних етапах виробничого та комерційного процесу. При цьому можливі різні типи вертикальної інтеграції:

• повна інтеграція виробничої діяльності;

• часткова інтеграція (частина продукції виробляється організацією, а частина отримується ззовні);

• квазіінтеграція (створення альянсів між організаціями, зацікавленими в інтеграції без передання прав власності).

При зворотній інтеграції організація приєднує функції, що раніше виконувалися її постачальниками, тобто придбає або встановлює контроль над джерелами ресурсів. Метою такої інтеграції може бути захист стратегічно важливих джерел ресурсів або доступ до нової технології.

Здійснюючи пряму інтеграцію, організація привласнює функції, що раніше виконувалися її ринковими посередниками, тобто купує транспортні та сервісні служби, канали збуту та інші функціональні служби, пов'язані з основною збутовою діяльністю організації. При цьому забезпечується контроль над збутом продукції та реалізацією зворотного зв'язку з рин­ковим середовищем, перш за все зі споживачами (рис. 1.9).

Рис. 1.9. Стадії виробничого ланцюга і напрями вертикальної інтеграції

Переваги вертикальної інтеграції:

• у сфері фінансів:

- формування додаткової маржі за рахунок прибутку постачальників (клієнтів);

- зниження витрат на внутрішній контроль і координацію;

- зниження витрат на збереження проміжних запасів;

• у техніці й технологіях:

- скорочення кількості технологічних операцій;

- створення можливостей для формування та реалізації ефективної системи контролю якості;

- придбання сучасних технологій;

• інші:

- збільшення частки ринку;

- створення можливостей варіювання знижками;

- ослаблення бар'єрів на вході для потенційних покупців;

- гарантії постачань і їх регулювання.

Горизонтальна інтеграція (споріднена горизонтальна диверсифіка­ція) - це об'єднання організацій, що діють і конкурують в одній сфері діяльності, її головною метою є посилення позицій організації в галузі шляхом поглинання окремих конкурентів або встановлення контролю над їх діяльністю. Горизонтальне об'єднання може допомогти реалізува­ти економію масштабу виробництва, знизити небезпеку конкурентної бо­ротьби, розширити спектр товарів і послуг.

Стратегія неспорідненої (конгломератної) диверсифікації полягає в освоєнні нових видів продуктів і послуг. При неспорідненій диверсифіка­ції новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основ­них ринках, а при конгломератній - новий продукт не пов'язаний з основ­ним, потребує не лише нової виробничої, а й збутової системи, зорієнтова­ної на нового споживача з іншими потребами. При неспорідненій диверсифікації зміни, що стосуються виробничого потенціалу, не мають принципового характеру.

Стратегія конгломератної диверсифікації обирається організацією переважно в таких випадках:

• організація має значні можливості для інвестицій, і водночас існують малі, але перспективні фірми, зацікавлені в партнерстві;

• організація створює нове виробництво за власні кошти в межах перспективного сегменту ринку;

• організація діє на ринку з циклічними коливаннями попиту, обумовленими сезонними чи специфічними факторами, що змушує шукати на­прямки діяльності з меншим рівнем циклічності;

• наявність значної заборгованості, що змушує шукати для об'єднання віль­ну від боргів фірму з метою збалансування структури капіталу;

• організація має декілька неспоріднених напрямків діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи.

За наявності управління якісно високого рівня використання страте­гії конгломератної диверсифікації надає можливість:

• мати достовірну інформацію про справи в кожному з диверсифікованих підрозділів;

• знати сутність і внесок кожного з напрямків у кінцеві результати діяльності організації в цілому;

• впливати на плани та діяльність кожного з диверсифікованих підрозділів з метою забезпечення їхнього необхідного внеску в досягнення зага­льних цілей і стратегій організації-конгломерату.

Реалізація стратегії конгломератної диверсифікації супроводжується деякими проблемами:

• необхідність пошуку висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різноманітних напрямків діяльності;

• ускладнення стратегічного управління;

• значний рівень витрат коштів і часу, пов'язаний з необхідністю освоєн­ня нових напрямків діяльності та ін.

Основні проблеми управління диверсифікованою організацією пов'я­зані з розподілом повноважень. Одним із головних завдань стратегічного менеджменту при цьому є побудова системи управління, яка б делегувала керівникам підрозділів широкі повноваження при збереженні достатніх можливостей контролю з боку центрального керівництва.

Реалізація стратегії неспорідненої диверсифікації потребує чіткої формалізації рівнів стратегічного управління організацією:

• вищий рівень (рада директорів або спостережна рада - визначення загальної стратегії організації, правління - її реалізація);

• середній рівень (центральні або функціональні служби управління - підготовка інформації та здійснення рішень з усіх питань, що входять до їх компетенції);

• низовий рівень (виробничі підрозділи та стратегічні одиниці бізнесу -наявність певної самостійності, межі якої істотно залежать від особли­востей та стилю управління в організації).

Центральний орган управління організацією, що дотримується страте­гії неспорідненої (конгломератної) диверсифікації, виконує такі основні функції:

• управління корпоративним портфелем;

• придбання, злиття, продаж підрозділів;

• розподіл ресурсів;

• забезпечення координації між різними видами бізнесу з метою одержання ефекту синергії;

• здійснення контролю за діяльністю бізнес-одиниць.

Стратегія неспорідненої (конгломератної) диверсифікації здійснюєть­ся переважно в таких формах:

• злиття або поглинання;

• створення нового напрямку діяльності шляхом використання внутрішніх можливостей організації та створення спільного підприємства.

Стратегія злиття або поглинання має такі переваги:

• швидке проникнення на ринок (при ефективному виборі варіанту купівлі/злиття);

• подолання вхідних бар'єрів (патенти, технологічна недосвідченість персоналу, доступ до надійних джерел постачання, торгові марки, канали розподілу, масштаб операцій, ринкова репутація тощо).

До її недоліків можна віднести:

• необхідність ризикувати досить значними обсягами фінансових ресурсів; • виникнення внаслідок примусового поглинання конфліктної ситуації, за якої зазначені переваги практично нівелюються;

• залежність обсягу витрат на придбання організації від її стану та ефективності діяльності та ін.

Стратегія створення нового напрямку діяльності на основі використання внутрішніх можливостей організації та шляхом створення спільного підприємства має такі переваги:

• зменшення потреб в інвестиціях, які до того ж здійснюються впродовж певного періоду;

• позитивний вплив на кон'юнктурний баланс у галузі внаслідок поступового проникнення на ринок;

• накопичення власного досвіду з розвитком нового напрямку діяльності;

• можливість планування темпів розвитку організації з урахуванням темпів розвитку галузі та ін.

До її недоліків належать такі:

• повільне освоєння нової сфери діяльності, що супроводжується формуванням тенденцій зниження показників ефективності організації в цілому;

• необхідність формування непрофільного виробничого потенціалу, що супроводжується значним рівнем ризикованості стратегічного розвитку;

• створення передумов для конфліктів між традиційними та новими напрямками, об'єктом яких є обмеженість фінансових ресурсів для ін­вестування;

• ускладнення виробничо-збутової та управлінської системи через необхідність подолання зовнішніх і внутрішніх бар'єрів розвитку.

Процес реалізації стратегії диверсифікації має носити розумний та обережний характер, пов'язаний з урахуванням можливих ризиків. Стра­тегію диверсифікації необхідно застосовувати таким чином, щоб, з одного боку, повністю реалізовувати можливий стратегічний потенціал організа­ції, а з іншого - досягати збалансованих економічних і технологічних результатів.

Приймаючи рішення про проникнення на новий товарний ринок, організація має уважно проаналізувати відповідні стратегічні альтернативи (табл. 1.4).

Таблиця 1.4.