Типологія стратегій і умови їх застосування

Стилі управління змінами	Тип інноваційних стратегій
	інкрементні інновації	трансформаційні інновації
Стиль співро­бітництва (участі)	Партисипативна еволюція Використовується, коли організація є інтегрованою, але має потребу в не­значній адаптації	Харизматична стратегія змін Використовується, коли організація не є інтегрованою, відчувається дефіцит часу для широкої участі, але присутня під­тримка радикальних змін у межах орга­нізації
Директивний стиль	Централізована еволюція Використовується, коли організація є інтегрованою, але має потребу в не­значній адаптації за умови відсутності зацікавленості персоналу в змінах	Диктаторська трансформація Використовується, коли організація не є інтегрованою і не має часу для інших змін у межах важливих напрямків діяль­ності організації

Рис. 1.5. Складові процесу формування стратегії організації

• рівень інвестицій:

- інвестиції в ріст (проникнення на ринок);

- інвестиції в зміцнення існуючих ринкових позицій;

- експлуатація бізнесу при мінімізації інвестицій;

- повернення максимального можливого обсягу активів від ліквідації або продажу бізнесу;

• функціональні стратегії, необхідні для конкуренції на обраному товар­ному ринку, а саме товарна, комунікаційна, цінова, розподілу, виробнича, інформаційна, сегментування, глобальна та ін.;

• наявність, створення та розвиток стратегічних активів і/або компе-тенцій з метою забезпечення стійких конкурентних переваг страте­гічного розвитку (стратегічні компетенції - стратегічно важливі напрям­ки діяльності, стратегічні активи - певні ресурси, що перевершують за своїми параметрами аналогічні ресурси конкурентів);

• розподіл ресурсів між бізнес-одиницями (напрямками діяльності, підроз­ділами, службами, складовими бізнес-портфелю);

• існування синергетичних ефектів між бізнес-одиницями (використан­ня існуючих переваг, пов'язаних з комплементарністю та взаємною під­тримкою бізнес-одиниць).

Елементи стратегії організації можуть бути представлені у вигляді трьох основних складових (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Структура стратегії організації

Погляд фахівців

Цвєткова І.Ю., головний економіст відділу стратегічного планування Зовнішньоторговельного банку РФ: «Якщо ми проаналізуємо діяльність найбільших банків світу, то не знайдемо серед них жодного, який би не мав чітко розробленої стратегії. Це - реальна необхідність, і результа­ти, відображені в рейтингах, е досить красномовними. Результати ж аналізу систем управління російських банків свідчать, що більшість із них не мають не лише системи стратегічного управління, але й системи стратегічного планування, яка є основним елементом останньої. Макси­мальний період планування складає рік, у деяких випадках - 2-3 роки. Стратегії (якщо їх можна так назвати), які розроблюються на період до п'яти років лише декількома банками, містять у собі виключно оперативні моменти, абсолютно не пов'язані зі стратегічними аспектами діяльності банку. Слід зауважити, що особливістю стратегічних рішень є довго­строковий характер і масштабність впливу.»

Наявність стратегії не є панацеєю від усіх проблем, пов'язаних з необ­хідністю стратегічного розвитку організації. Навіть ефективна розроб­ка стратегії не дозволяє досягти певних цілей і отримати такі абсолют­ні переваги:

• негайний позитивний результат відповідно до плану;

• стовідсоткове передбачення майбутнього;

• продаж продуктів у запланованих обсягах;

• забезпечення необхідними (відповідно до кількісних і якісних характе­ристик) ресурсами за низькими цінами та саме тими постачальниками, які були заздалегідь визначені;

• стовідсоткове виконання всіх стратегічних настанов;

• визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх суб'єктів господарської діяльності та ін.

Наявність ефективної стратегії не обов'язково забезпечує виживання організації в довгостроковій перспективі, формування та використання конкурентних переваг і виконання інших стратегічних цілей, оскільки розробка стратегії є лише однією зі складових успішного розвитку органі­зації (рис. 1.7).

До основних стратегій розвитку банку належать:

• кредитно-інвестиційна (види, умови, обсяги і структура активних опе­рацій, а також способи та засоби їх проведення і поведінки банку на відповідних сегментах ринку банківських послуг);

• депозитно-акумуляційна (види, умови, обсяги і структура пасивних опе­рацій, зміст яких полягає у формуванні власних (власного капіталу) та позикових (залучених) коштів, а також поведінка банку на відповідних сегментах ринку, що враховує вплив зовнішніх і внутрішніх факторів);

• дивізіональна (регіональна, продуктова, споживча) (способи адаптації кредитно-інвестиційної та депозитно-акумуляційної стратегій залежно від особливостей регіону, продукту або конкретного кола споживачів).

Рис. 1.7. Основні фактори ефективності стратегічного розвитку організації

До стратегій внутрішнього менеджменту банку відносять:

• забезпечення ліквідності (дотримання стійкості рівня ліквідності бан­ку за рахунок зовнішніх і ринкових джерел її підтримки в умовах дію­чих зовнішніх обмежень (ємність фінансового ринку, нормативи Націо­нального банку України та ін.) і внутрішніх факторів (сформована та бажана структура активів і пасивів, час фактичного виконання зобов'я­зань і т.д.));

• відсотково-цінова (дотримання раціональної величини відсотків за кредитами та депозитами, а також тарифів (цінових умов) і комісій надання банком послуг, включаючи перелік операцій, які здійснюються ним без стягування плати);

• оптимізації податкових витрат (оптимізація сум податків, що сплачуються, з метою максимізації прибутку в довгостроковій перспективі);

• оптимізації резервів (оптимізація процесу створення та використання різноманітних резервів з метою максимізації доходу банку та дотримання нормативів Національного банку України);

• управління ризиками (класифікація банківських ризиків за рівнем зна­чення для банку та непередбачуваності, здійснення оптимальної політики стосовно мінімізації можливих негативних наслідків у випадку практич­ної реалізації ризику того чи іншого виду або їх сукупності в цілому).

До стратегій опосередкованого економічного управління в банку нале­жать:

• використання банківських технологій (дії банку у сфері техніко-техно-логічних змін, розробка та впровадження сучасних банківських і інфор­маційних технологій з урахуванням впливу науково-технічного прогре­су, а також конкуренції та інших ринкових факторів);

• інтеграційна (способи взаємодії, функції фінансової й організаційно-управлінської взаємодії банку з іншими банками, органами державного управління, юридичними та фізичними особами);

• організаційна (визначення типу та характеристик організаційної струк­тури, рівня централізації та децентралізації в управлінні банком, прин­ципи реорганізації банку відповідно до нових зовнішніх або внутрішніх умов і т.д.);

• соціальна (визначення типу і структури колективу працівників банку, порядок досягнення ними необхідної кваліфікації, оптимізація процесу взаємодії органів банку з акціонерами та ін.).

Цифри і факти

Основні зміни в стратегіях банків:

- у 1960-х роках банки намагалися розширити свою філіальну мережу;

- у 1970-х першочергова увага акцентувалася на міжнародній диверси­фікації';

- у 1980-х банки стали проникати в інші частини фінансового сектору -ринки капіталів, страхування та ін.;

- у 1990-х - посилення акценту на маркетинг банківських послуг, управ­ління фінансами корпорацій, технологічну реструктуризацію обслуговування, управління ризиками, спеціалізацію, надання пакетних послуг.

Основні риси стратегій сучасних банків:

- фокусування уваги на розробці нових банківських продуктів і їх мар­кетингу;

- надання більшої уваги результатам, аналіз будь-якого відхилення від плану;

- жорсткі умови глобальної конкуренції змушують знижувати ціни і маржу прибутку та ін.

Роль кредитно-інвестиційної та депозитно-акумуляційної стратегій у си­стемі стратегічного менеджменту банку є визначальною, що обумовлюєть­ся особливостями соціально-економічного призначення фінансово-кредит­ного інституту. Основними функціональними напрямками взаємодії бан­ків і підприємств реального сектору економіки є такі:

• обслуговування розрахунків між підприємствами (як у грошовій формі, так і з застосуванням документарних операцій і корпоративних пластикових карток: зв'язки між постачальниками та споживачами, господарський обіг і т.д.);

• обслуговування розрахунків підприємств з їхніми працівниками (зо­крема, за допомогою впровадження та обслуговування «зарплатних про­ектів» з використанням пластикових карток);

• обслуговування боргових зобов'язань підприємств (надання банківсь­ких гарантій, активізація вексельного обігу шляхом акцептування та авалювання векселів підприємств, упровадження факторингових опера­цій і т.д.);

• кваліфіковане забезпечення інтересів підприємств на фінансових рин­ках (надання послуг з придбання цінних паперів як в інтересах форму­вання власності та корпоративного впливу в економічних комплексах -холдингах (приєднання, поглинання, злиття), так і з метою збереження та збільшення обсягів коштів, які є тимчасово вивільненими з виробничого процесу; з розміщення власних цінних паперів підприємств (акцій, облігацій), зокрема, андеррайтингу для збільшення власного капіталу та залучення додаткових коштів для розвитку виробництва);

• участь банків в управлінні підприємствами через механізм володіння акціями останніх і процедуру банкрутства;

• участь підприємств в управлінні банками;

• надання взаємних консультаційних послуг;

• надання банками депозитарних послуг зі збереження цінностей і цін­них паперів підприємств;

• взаємодія в межах процесів банківського інвестування та кредитуван­ня (розвиток матеріально-технічної та технологічної бази виробничих підприємств шляхом здійснення проектного фінансування; інвестицій­не, середньострокове та короткострокове кредитування).

Основою ефективної взаємодії підприємств і банків є кредитно-інвес­тиційна стратегія останніх, з допомогою якої реалізуються такі суспіль­но-рольові функції банків, як фінансовий посередник, виробник важли­вої групи фінансових продуктів і послуг - інвестицій і кредитів, мульти­плікатор росту, делегований контролер, раціоналізатор виробничого спо­живання та ін.

Результатом ефективного формулювання та реалізації кредитно-інве­стиційної стратегії банків є вирішення таких кардинальних проблем роз­витку вітчизняної економіки:

• стабілізація та розвиток в цілому;

• реорганізація промисловості;

• активізація інноваційних процесів;

• створення нових і реформування існуючих робочих місць;

• промислова екологія та ін.

Не менш важливу роль при взаємодії банку та промислового сектору економіки відіграє депозитно-акумуляційна стратегія, яка впливає як на обсяг кредитно-інвестиційних ресурсів банку в цілому, так і на величину його власного капіталу і поєднує банківську діяльність із залучення депо­зитів та з акумуляції коштів у недепозитних формах (емісія - розміщен­ня акцій, облігацій, векселів банку; накопичення та використання тимча­сово вільних коштів юридичних осіб, що обслуговуються банком).

До основних джерел формування кредитно-інвестиційних ресурсів банку в межах реалізації депозитно-акумуляційної стратегії належать такі види коштів:

• фізичних осіб (населення) (банківські депозити різних видів (внески до запитання, термінові, ощадні, цільові, спеціалізовані, наприклад пенсійні, та ін.);

• підприємств і організацій (депозитна та недепозитна форми);

• бюджетів різних рівнів;

• позабюджетних, пайових інвестиційних, чекових інвестиційних, пен­сійних і інших фондів;

• у формі міжбанківських кредитів і депозитів, включаючи кошти бан-

ків-нерезидентів;

• фізичних і юридичних осіб, які залучаються на середньо- та довгостро­кові терміни, що мають емісійне походження, та ін.

Залучення банком коштів за кожною із зазначених категорій харак­теризується певними особливостями.

Реальне втілення банківських кредитно-інвестиційних стратегій без­посередньо пов'язане з загальними проблемами функціонування економі­ки України, основними з яких є внутрішня макроекономічна стабілізація, подолання кризи банківської системи, забезпечення умов для розвитку ефективних банків, створення сприятливого інвестиційного клімату для вітчизняного та іноземного капіталу.

Результатом комплексного впливу зазначених проблем на діяльність банку є формування певних особливостей його кредитно-інвестиційної стра­тегії, до найбільш важливих з яких належать такі:

• обмеженість джерел і складність методів формування кредитних ресур­сів;

• непередбачуваність і можливість різких коливань відсоткових ставок;

• низька якість і складність аналізу об'єктів кредитування;

• наявність передумов для відходу банку з реального до фінансового сек­тору економіки, який є більш привабливим відповідно до критерію «ри­зик - прибутковість»;

• складність прогнозування внаслідок наявності мультивалютної фінан­сової системи та інфляції тощо.

До основних факторів, які впливають на процес формування та реалі­зації депозитно-акумуляційної стратегії банку в умовах перехідної еко­номіки, відносять такі:

• значний рівень диспропорційності форм заощаджень економічних аген­тів (населення користується послугами обмеженої кількості банків, роз­міщаючи лише незначну частину тимчасово вільних коштів у формі депозитів. Значна частина грошового обігу підприємств виключається зі сфери банківського обігу внаслідок наявності тіньового сектору еконо­міки та розрахунків за допомогою взаємозаліків, бартеру, готівкових роз­рахунків);

• умови залучення депозитів (нестабільність відсоткових ставок та їх ни­зький рівень);

• переважно короткостроковий характер банківських заощаджень;

• конкуренція національної та іноземних валют стосовно заощаджень;

• особливості історично-культурного менталітету споживачів депози­тних послуг (орієнтація на матеріально-речовинну форму заощаджень у поєднанні з низькою часткою заощаджень у доходах) і т.д.

У цілому до основних специфічних рис банківських стратегій нале­жать:

• значний рівень ієрархічності стратегічних рішень (у той час як страте­гії розвитку інших економічних об'єктів можуть не мати яскраво вира­женої ієрархічної структури або мати меншу кількість рівнів ієрархії);

• значний рівень спорідненості стратегій (ресурсні та продуктові страте­гії розвитку підприємств звичайно характеризуються значною кількіс­тю номенклатурних одиниць (сотні й тисячі), те саме стосується техно­логій переробки ресурсів на продукти; ресурсні ж та продуктові страте­гії банку відрізняються порівняно невеликою номенклатурою операцій (десятки, інколи більше двохсот): банки застосовують обмежений спектр депозитних і кредитних послуг, який практично не піддається диференціації залежно від їхньої спеціалізації. Банківські технології, хоча й відрізняються деякою мірою одна від одної (наприклад, відповідно до їх орієнтації на різний тип клієнтури), але не настільки істотно, як виробничі технології, що припускають випуск різних продуктів. У цілому банки здійснюють переробку одного ресурсу (грошей у вигляді внесків і депо­зитів) на інший однорідний ресурс (гроші у вигляді кредитів і інвести­цій));

• «нечіткість», підвищений рівень «плинності», умовність меж між стра­тегіями банку (це обумовлено їхнім предметним втіленням у специфічно ліквідному товарі - коштах, у той час як стратегії розвитку підприємст­ва є інертними та мають низьколіквідну матеріально-речовинну форму. Так, для підприємства продуктова стратегія та стратегія формування резервів є самостійними, такими, що мають спільну межу, яка визначає альтернативний порядок розподілу коштів між ними. У банківській справі продуктова (кредитно-інвестиційна) та резервна стратегії знаходяться в складній взаємодії. Якщо кошти зовнішнього резервування (фонд обо­в'язкових резервів), які спрямовуються в Національний банк України, вилучаються з поточного обороту банку, то кошти внутрішнього резерву­ • вання (резервний фонд банку, резерви під знецінення цінних паперів, на можливі втрати за сумнівними боргами) утворюють специфічний фонд коштів, який є частиною кредитно-інвестиційного ресурсу банку та може бути задіяний у його продуктовій стратегії);

• нелінійність банківських стратегій (наприклад, підвищення відсотко­вої ставки за кредитами в межах відсотково-цінової стратегії може спри­чинити як зростання доходів банку, так і їх зниження (через формування конкурентних пропозицій інших банків для позичальників і зменшення обсягів кредитних операцій). Зниження доходів банку може відбутися внаслідок збільшення ризику неповернення кредитів, необхідності ство­рення додаткових резервів і т.д. У випадку зниження ставки за депози­тами замість очікуваного зростання банківських доходів можливий зво­ротний ефект через зменшення обсягу внесків і відповідне зменшення величини кредитно-інвестиційного портфелю);

• конкурентний характер стратегій банку через різноспрямований вплив на його потенціал взагалі та на величину його власного капіталу зо­крема (наприклад, відсотково-цінова стратегія, спрямована на одержан­ня максимального доходу, певним чином конфліктує зі стратегією управ­ління ризиками, спрямованою на їх мінімізацію, що супроводжується зниженням потенційного доходу. Саме конкуренцією стратегій поясню­ється асиметричність реакції банку на позитивні та негативні управлін­ські рішення (зростання потенціалу банку набагато повільнішими тем­пами за планові показники) та ін.