6.9. Фінансова стратегія банку як елемент цілісної системи контролінгу

Сучасний банк - це, без сумніву, цілісна багаторівнева система. Фінансова стратегія е лише одним із елементів, що утворюють загальну систему управління банком. При цьому один з найсучасніших напрямків організації внутрішнього банківського управління полягає у використанні концепції контролінгу.

Контролінг в цілому передбачає орієнтацію процесу управління орга­нізацією на досягнення усіх її цілей.

Виходячи із поділу цілей на стратегічні і оперативні, контролінг також поділяється на стратегічний і оперативний:

• стратегічний контролінг полягає в тому, щоб забезпечити відстеження довгострокових цілей організації, зорієнтувавши її таким чином, щоб досягти стабільного розвитку в довгостроковому періоді, набути конку­рентних переваг та гарантувати виживання;

• оперативний контролінг ставить за мету створення такої системи управ­ління організацією, що ефективно допомагає досягати поточних цілей організації, а також оптимізує співвідношення «затрати/прибуток».

Стратегічний контролінг включає в себе систему стратегічного фінан­сового планування як одного із складових елементів. До його завдань у банку відносять пошук перспективних напрямків діяльності, розробку пропозицій щодо перспективної зміни структури (визначаються елементи даної структури, такі, як клієнти, продукти, бізнес-процеси, регіони, підроз­діли) і т.д.

Стосовно фінансової стратегії стратегічний контролінг формує на дов­гостроковий період часу величину ризику структури балансу, величину зміни ринкових ризиків, можливий потенціал росту пасивів, у тому числі і власного капіталу.

Існує значна кількість варіантів того, яким чином має бути побудована система контролінгу, один з них - використання в основі контролінгу BSC, що за своєю природою передбачає органічне поєднання стратегічних та оперативних бюджетів.

Однак подібний підхід до визначення поняття «контролінг» є достат­ньо вузьким і використовувався лише на перших етапах розвитку даної концепції.

Зараз існують різні тлумачення терміну «контролінг», що визначають сферу його застосування, однак найпоширеніше з них (контролінг = управ­лінській облік) уже істотно застаріло. У сучасних умовах контролінг - це насамперед координація процесу прийняття рішень.

Відповідно до рис. 6.15 поняття контролінгу розвивалося у напрямку уточнення предметної області (якою є сфера управління), а також форма­лізації використаних підходів.

Перший підхід розглядає контролінг як сукупність організаційних за­ходів щодо вдосконалення документообігу в рамках управлінського облі­ку. Фокус зосереджений на управлінні витратами з використанням інфор­маційних технологій.

Даний підхід до визначення контролінгу був запропонований одним із перших, а тому є найбільш популярним. У літературних джерелах, орієн­тованих на першу концепцію контролінгу, описується управлінський об­лік і наводяться методи і моделі управління витратами та бюджетування.

Другий підхід до контролінгу полягає у його визначенні як управлін­ської інформаційної системи. Відмінність між першим і другим підхо­дом полягає у тому, що в першому випадку пріоритет надається операти-

Рис. 6.15. Еволюція підходів до визначення поняття контролінгу

Ішим завданням, при цьому інформаційною основою служать кількісні дані бухгалтерського й управлінського обліку. У другому - інформаційна база прийняття рішень розширюється за рахунок інших функціональних областей, а рівень прийняття рішень наближається до стратегічного.

Слід відзначити, що обидва підходи ґрунтуються на даних управлінсь­кого обліку, однак відмінність між ними полягає в пріоритетах і методах, а також у тому, що в другому випадку предметна область розширюється за рахунок функціональних областей - персоналу, фінансів та наукових роз­робок. Прихильники другого підходу розуміють під контролінгом інфор­маційне забезпечення процесу прийняття управлінських рішень - збір і обробку інформації, що використовується при плануванні, контролі і регу­люванні показників.

Третій підхід розглядає контролінг як планування і контроль, її осно­воположником є Д. Хан, автор монографії «Планування і контроль: кон­цепція контролінгу».

У зв'язку з тим, що Д. Хан є послідовником німецької моделі контро­лінгу, в основу якої покладені завдання внутрішнього обліку, то його під­хід розвиває положення школи наукового управління. Відповідно до кон­цепції наукового управління, процесний підхід складається із циклів пла­нування, організації, контролю, мотивації. Основна ідея Д. Хана полягає в тому, що реалізація даних етапів вимагає координації, її не можна досяг­ти формалізованими методами, і у виборі шляхів досягнення цілей істотно зростає роль особи, що приймає рішення.

Д. Хан наводить численні методи управління витратами, бюджету­вання, оперативного планування, з яких особа, що приймає рішення, має вибрати відповідні до ситуації і скоординувати дії з їх використання. При цьому зникає межа між інструментами контролінгу і управлінням витратами.

Саме Д. Хан виділив стратегічний і оперативний контролінг, розділив­ши цілі й завдання, а також засоби їх досягнення. Координуюча роль контролінгу, на його думку, полягає в розробці методики узгодження стра­тегічного й оперативного планування у сфері виробничих завдань.

Таким чином, у рамках третього підходу під контролінгом фактично розуміють зворотний зв'язок у контурі управління, що координує страте­гічне й оперативне планування.

Четвертий підхід розвиває координуючу функцію контролінгу. її авто­ри використовують тезу про можливості управління координацією плану­вання і контролю. Вони поширюють результати теорії автоматичного регулювання на предметну область організаційних систем.

Щодо стратегічного менеджменту прийнято вважати, що, оскільки стра­тегічні плани найчастіше мають лише якісні характеристики, то мова може йти лише про узгодження окремих рішень по досягненню загаль­ної мети.

Взагалі поняття координації і управління мають певне співвідношен­ня, координація - це управління процесом управління. У даному випадку контролінг сфокусований саме на координації управлінської діяльності з використанням різноманітного інструментарію математичного моделю­вання.

Таким чином, вважається, що відповідно до четвертого підходу, конт­ролінг забезпечує зворотний зв'язок у контурі управління за рахунок ме­тодів координації (у випадку стратегічного планування) і регулювання (при оперативному плануванні) у будь-якій предметній області.

П'ятий підхід спирається на системоутворюючу роль контролінгу. Розвиваючи попередню концепцію, вчені пропонують трактувати контро­лінг як «систему управління управлінням», тобто йдеться про метамодель управління, в основі якої лежить системний підхід до предметної області.

Підхід до визначення контролінгу, таким чином, пояснюється набут­тям популярності у 1990-х роках моделей і методів формалізації органі­заційних процесів на основі системного підходу (виникнення і значне по­ширення концепції реінжинірингу бізнес-процесів, ріст популярності роз­глянутої у попередньому параграфі концепції BSC, використання все більш досконалих експертних систем і т.д.).

З часом контролінг починає займати узагальнюючу позицію для всіх наукових методів прийняття рішень, виникають нові поняття «контролінг маркетингу та забезпечення ресурсами», «фінансовий контролінг», «конт­ролінг логістики» і т.д.

Однак у рамках п'ятого підходу (система управління управлінням) предметна область контролінгу є досить широкою, під контролінгом поми­лково починають розуміти управління взагалі, але з використанням новіт­ніх технологій.

У рамках шостого підходу предметна область контролінгу виділяється досить чітко - це все, що пов'язане з підтримкою прийняття управлінсь­ких рішень.

При цьому акцент робиться на формалізації усіх елементів, що наявні в процесі прийняття рішень (вихідних даних, принципів обробки інфор­мації, моделей та алгоритмів прийняття рішень). Даний підхід намагаєть­ся якомога більше віддалитися від евристичних механізмів прийняття рішень, що характерні для попередніх етапів розвитку контролінгу й за­лежать від значної кількості факторів, які складно формалізувати (досвід, інтуїція, здоровий глузд, особисті якості керівника і т.д.).

На попередніх етапах розвитку контролінгу фокус використання інфор­маційних технологій був зосереджений на формалізації даних, зокрема, впровадження контролінгу обмежувалося впровадженням сховища даних в рамках управлінського обліку. Однак у випадку розуміння контро­лінгу як координації процесу прийняття рішень використання інформа­ційних технологій передбачається на всіх етапах прийняття рішень.

Головна перевага використання контролінгу в такому розумінні - стан­дартизація підходів розробки та прийняття управлінського рішення, що знижує затрати, пов'язані з даним процесом, дозволяє скоротити час прий­няття рішення, а також підвищити його якість за рахунок зменшення кількості помилок.

Увага переноситься з інформаційних систем управління даними на інформаційні системи управління знаннями.

Таким чином, раціоналізація прийняття рішень і використання ін­струментів, характерних для кількісного підходу до управління, суттєво підвищили роль управлінських інформаційних систем. Унаслідок впрова­дження у сучасному банку системи контролінгу зараз передбачається обо­в'язкове використання прогресивних інформаційних систем.

Однак, якщо мова йде про практичне використання концепції контро­лінгу в сучасних банках, то слід відзначити, що дуже часто модулі конт­ролінгу, які використовуються в системах автоматизації банківської діяль­ності, обмежуються лише створенням сховища даних, і тільки в окремих випадках йдеться про впровадження в банку сучасної системи контролін­гу, яка повною мірою відповідає формалізації прийняття управлінського рішення.

У результаті шостий підхід до визначення контролінгу поставив його в один ряд із іншими функціями управління - такими, як планування і організація.

Виділяються три основні завдання контролінгу в банках:

1) формування і розвиток інфраструктури, орієнтованої на управління бан­ком шляхом управління прибутковістю. Це завдання вирішується шля­хом формування організаційної структури банку, системи планування і контролю, а також системи управлінської інформації відповідно до прий­нятої концепції розвитку банку, зокрема, орієнтації на прибутковість операцій;

2) реалізація функцій банківського контролінгу. Це завдання вирішується шляхом послідовного завершення етапів управлінського циклу (плану­вання, організації, обліку, контролю й аналізу) з метою забезпечення зам­кнутості циклу контролінгу;

3) виконання окремих функцій банківського менеджменту (управління портфелем, структурою балансу, бюджетом відповідно до принципів управ­ління банком, орієнтованого на прибутковість. Контролінг інформаційно і координаційне підтримує процес прийняття рішень у банку).

В основу практичного застосування контролінгу покладено викорис­тання різноманітних індикаторів. Для фінансового напрямку діяльності банку індикаторами є фінансові коефіцієнти (детально розглянуті в попе­редніх параграфах).

Система управлінського обліку в банку (яка є складовою загальної си­стеми контролінгу) являє собою управління довгостроковими та коротко­строковими результатами діяльності банку щодо тих об'єктів (напрямків бізнесу чи бізнес-процесів), які важливі йому в даний момент.

Оскільки фінансовий результат діяльності банку - це різниця між до­ходами та витратами, то вважається, що досягти цієї різниці можна шля­хом управління доходами, управління витратами, чи в результаті безпосе­реднього одночасного впливу на перше і друге. У банку подібне здійсню­ється шляхом розподілення об'єктів по центрах прибутку, центрах витрат та взаємодії структурних підрозділів.

Приклад з практики

Компанія SAP AG має понад 350 банків-клієнтів у 60 країнах світу.

Серед них 25 із 50 найбільших світових банків, ЗО найбільш впливових банків Німеччини, 10 — Швейцарії, 3 — Великобританії. Замовниками SAP у сфері страхового бізнесу також є понад 350 компаній у 42 країнах світу, включаючи 40% найбільших страхових компаній, що за­ймаються страхуванням життя і майна.

Продукт mySAP Banking дозволяє вирішити такі завдання, як підвищен­ня якості роботи з клієнтами, можливість контролю лімітів по всій струк­турі кредитної організації. Рішення охоплює всі сторони діяльності ко­мерційного банку, починаючи зі стратегічного управління і закінчуючи господарськими операціями.

Продукт mySAP Insurance орієнтований на ринок страхових послуг. Дане рішення дозволяє страховій компанії збільшити обсяг операцій, збіль­шити агентську мережу і кількість філій. Продукт дає можливість по­ліпшувати обслуговування клієнтів і знижувати собівартість страхових операцій, а також вести облік по всіх сферах діяльності компанії. Поряд з виконанням специфічних завдань mySAP Insurance охоплює і управління клієнтськими відносинами, фінансове і стратегічне управлін­ня, господарські операції.

Пропоновані SAP рішення дозволяють управляти і фінансовим холдин­гом, забезпечуючи інтеграцію на рівні фінансового менеджменту, опе­ративного обліку і контролю. Можливості консолідації дозволяють за допомогою рішень SAP управляти і фінансово-промисловою групою. Рішення характеризуються відкритістю, здатністю інтегруватися з ін­формаційними системами, що вже застосовуються банками або стра­ховими компаніями.

Контролінг застосовується для побудови управлінського обліку, спрямова­ного на забезпечення ефективності обліку шляхом збору, обробки та на­дання інформації для прийняття управлінських рішень і контролю за їх виконанням.

В основі створення системи управлінського обліку банку знаходиться три джерела:

• технологія видів діяльності в цілому по банку і певного виду діяльності зокрема;

• облікова політика банку (правила бухгалтерського обліку певного виду операцій, методи обліку витрат), кредитна політика банку та інші внут­рішні документи;

• різноманітні законодавчі обмеження банківської діяльності.

У результаті в процесі формування управлінського обліку формується «зовнішній інтерфейс управлінського обліку», що складається з трьох тіс­но взаємопов'язаних систем (трьох складових частин управлінського об­ліку): обліку витрат (інтерфейс із фінансами); показників діяльності (ін­терфейс із регулярним менеджментом); управлінських звітів (інтерфейс із системою прийняття рішень).

Схема генерування управлінського обліку подана на рис. 6.16.

Рис. 6.16. Схема генерування управлінського обліку

Створення в банку системи управлінського обліку практично немож­ливе без правильної класифікації бізнес-процесів відповідно до система­тики управлінського обліку, яка дозволяє виробити методологію обліку витрат, визначення результатів діяльності кожного підрозділу, визначен­ня системи управлінської звітності. Так, наприклад, обслуговування роз­рахункових рахунків клієнтів, з одного боку, це окремий вид діяльності, що приносить доход, а з іншого - діяльність по залученню ресурсів для здійснення активних банківських операцій (кредити, інвестиції в цінні папери і т.д.), пов'язана з витратами, що складаються з виплачуваних від­сотків за залишками по рахунках, інвестицій в устаткування для здійс­нення розрахунків, орендної плати за лінії зв'язку, заробітної плати бан­ківських фахівців.

Крім створення системи управлінського обліку, стратегічний фінансо­вий контролінг у банку все частіше застосовується для формування порт­феля залучення коштів.

Зокрема, відомо, що доходи банків підрозділяються на процентні (креди­тування, вкладення в боргові зобов'язання, депозити) і непроцентні. У непро­центних доходах, у свою чергу, виділяють дві основні підгрупи - це комісія (розрахункові, касові операції й ін.) і переоцінка (валюта і дорогоцінні мета­ли). Результати аналізу структури доходів банків країн СНД свідчать, що основну частку в загальній структурі доходів займають і, ймовірно, будуть займати в найближчому майбутньому процентні доходи, які у свою чергу значною мірою залежать від структури портфеля залучення коштів.

Основна ідея використання механізму контролінгу в даному випадку полягає в тому, що для забезпечення в майбутньому одержання стабільно­го і достатнього прибутку, банки змушені більше уваги приділяти одер­жанню максимально можливого доходу за рахунок більш повного вико­ристання всього обсягу залучених коштів (строкових коштів і коштів «до запитання») в активних операціях (тобто підвищення коефіцієнта вико­ристання), особливо в операціях кредитування, як найбільш доходних опе­раціях із прийнятним рівнем ризику.

У цілому можна говорити про використання інструментарію контролін­гу в процесі управління гепом банку. Основні засади відповідної страте­гії були описані у підрозділі 6.5.

Для забезпечення можливості одержання додаткових доходів шляхом довгострокового кредитування і підтримки достатнього рівня ліквідності необхідні довгострокові пасиви. Як правило, їх вартість вища, ніж корот­кострокових, а з огляду на прибутковість активних операцій, яка має тен­денцію до поступового зниження, перевага більш дорогих довгострокових ресурсів у портфелі залучення не завжди є вигідною для банків.

Зараз спостерігається стабільне зростання коротко- і довгострокових депозитів фізичних і юридичних осіб, а можливість здійснення довгостро­кових вкладень забезпечується ресурсною базою.

Будь-які можливі негативні зміни у довгострокових і короткостроко­вих пасивах можуть негативно позначитися на ліквідності банку. Виникає проблема, пов'язана з необхідністю формування стабільної ресурсної бази банку. Саме концепція контролінгу допомагає з успіхом її вирішувати.

Фахівцями розроблений алгоритм визначення і формування портфе­ля залучення ресурсів на основі концепції контролінгу:

1) слід визначити строкову структуру портфеля залучення виходячи з кри­теріїв вартості і терміновості, а також його відповідності планованій струк­турі активів і обов'язкових нормативів діяльності банків, установлених центральним банком;

2) виходячи зі строкової структури, визначеної в результаті виконання п. 1, виділити, порівняти між собою і вибрати найбільш привабливі види залу­чення, що складають загальний портфель, з погляду їх стабільності;

3) згрупувати усередині видів залучення, визначених в результаті виконан­ня п. 2, клієнтів за обраними ознаками (оборот, тип діяльності, дохід і ін.) і порівняти ці групи між собою з погляду стабільності залишків коштів у цих групах;

4) проаналізувати дані і побудувати математичну модель, що описує залеж­ність між будь-яким показником, характерним для конкретного виду залучення (наприклад, оборот для рахунків «до запитання»), і величи­ною залишку коштів на рахунках клієнтів;

5) на підставі обчислень і аналізу, зазначених у пп. 2 і 3, задати (визначити) плановані обсяги залишків коштів по кожному з видів залучення і ви­значити цільові групи клієнтів для залучення коштів;

6) на підставі даних, отриманих у результаті виконання п. 5, і за допомогою застосування побудованих математичних моделей визначити необхідну кіль­кість клієнтів для залучення, з метою досягнення заданої величини залиш­ку на їхніх рахунках, у рамках певних цільових груп (пп. 2, 3 і 5).

Основою для прийняття рішень про формування тієї чи іншої струк­тури портфеля залучень є розрахунки, проведені на основі статистичних даних про рух грошових коштів за минулий період, які допомагають роз­робити стратегію стосовно до тих чи інших клієнтів. Беручи до уваги результати, отримані за допомогою застосування наведеної методики, банк :$може сформувати таку ресурсну базу, що забезпечить йому необхідний потенціал для підтримки своєї конкурентоспроможності в перспективі, дозволить одержувати додатковий доход, забезпечить довгострокове і ста­більне існування цього банку.

У загальному вигляді процес формування оптимальнрго портфеля за­лучення становить рішення завдання бататопараметричної оптимізації. Вирішення цього завдання можливе лише за умов впровадженої і ефекти­вно функціонуючої в банку системи контролінгу, яка включає автоматизо­вані засоби для збору, збереження та обробки інформації.

Фундаментом сучасної системи контролінгу в банку виступає сховище даних.

Сховище даних (Data Warehouse) - комплексна інформаційна система, що включає в себе інструменти для формалізації даних (засоби, за допомо­гою яких можна провести відповідний аналіз та описати структуру да­них), засоби для збору та збереження даних (звичайно це системи управ­ління базами даних та відповідне програмне забезпечення, що відповідає за збір інформації), а також різноманітний інструментарій, що використо­вується при аналізі даних (це насамперед CASE (Computer Aided System Engineering - автоматизоване проектування систем) та OLAP (On-Line Analitical Processing - аналіз даних в реальному часі) засоби).

Автором концепції сховищ даних є Б. Інмон, який визначив сховища даних як предметно орієнтовані, інтегровані, немінливі, підтримуючі хронологію набори даних, організовані для цілей підтримки управління, покликані виступати в ролі єдиного джерела істини для менеджерів і аналітиків, достовірною інформацією, необхідною для оперативного аналі­зу і прийняття рішень.

Слід звернути увагу, що концепція сховищ даних створена на протива­гу системам обробки даних, які орієнтовані на операційну обробку даних, тобто традиційним системам збереження і обробки даних, отримання зві­тів та аналітичної інформації.

Приклад з практики

АКІБ «УкрСиббанк» є одним з найбільш прогресивних українських комерційних банків. Станом на квітень 2002 року АКІБ «УкрСиббанк» посідав 6 місце за капіталом, 5 місце за активами, розміром депозитів юридичних осіб і кредитно-інвестиційного портфеля серед українських банків. Банк нараховує у своєму складі 15 філій, 71 відділення і 7 без­балансових філій у 38 містах України.

Сховищем даних була обрана система «Контур Корпорація» виробниц­тва компанії Intersoft Lab. Система пропонує базову модель сховища даних, яку можна адаптувати відповідно до цілей і завдань конкретної організації. У складі системи функціонує програмне забезпечення з автоматизації процесів консолідації бухгалтерської й управлінської звіт­ності, управління активами, пасивами, ризиками і ліквідністю, бюдже­тування і фінансового планування, аналізу клієнтської бази. До завдання впровадження сховища даних керівництво банку підійшло максимально серйозно.

Зокрема, був задіяний підрозділ банку, що має назву «Управління методології роботи банку». Ця структура покликана акумулювати пе­редові знання і досвід у сфері організації й автоматизації робіт співро­бітників усіх підрозділів банку. Вона поєднує фахівців не тільки з авто­матизації, але й з організації бухгалтерського обліку і фінансової звіт­ності. Виступаючи посередниками між кінцевими користувачами і по­стачальниками нових технологій, у тому числі інформаційних, робітни­ки підрозділу сприяють вибору кращих рішень і зниженню природного опору персоналу при впровадженні нових технологій. У банку існує загальноприйнята технологія вибору і впровадження ін­формаційних систем, що містить такі етапи:

• вивчення рішень, представлених на ринку;

• формування команди учасників процесу впровадження системи;

• безпосереднє впровадження системи.

Відповідно до рішення керівництва банку управлінням методології ро­боти банку був проведений тендер на постачання системи бізнес-пла-нування та бюджетування. У рамках цього тендера вивчалися й систе­ми для побудови сховища даних як основи функціонування систем під­тримки прийняття рішень.

До ухвалення остаточного рішення про придбання системи силами під­розділу було проведено 'її повномасштабне тестування. Для проведен­ня тестування й ознайомлення з основною функціональністю банкові була передана стандартна версія системи «Контур Корпорація».

Потім з метою повномасштабного тестування системи «Контур Кор­порація» було виконано її пілотне впровадження. Воно мало на меті вивчення характеристик системи в плані побудови сховища даних і вирі­шення на його основі одного із завдань фінансової стратегії — фінансо­вого планування і бюджетування. Пілотне впровадження системи за­йняло близько 6 тижнів.

За підсумками виконання пілотного впровадження було прийняте рішення про придбання системи «Контур Корпорація» як системи для побудови корпоративного сховища даних банку. Ретельне вивчення системи дозво­лило фахівцям банку не тільки об'єктивно зробити вибір системи, але і вивчити основні прийоми з її впровадження й експлуатації і виробити про­цедури взаємодії зі співробітниками компанії. Таким чином, ще до поча­тку впровадження в банку була створена команда, знайома із системою і здатна ефективно керувати процесом її впровадження. Це, без сумніву, дозволило значно скоротити час при впровадженні системи. З метою організації ефективної роботи з впровадження системи була створена група впровадження, до якої ввійшли як представники банку (адміністратор бази даних, два аналітики, менеджер проекту, поміч­ник менеджера), так і працівники компанії (аналітик, менеджер відділу великих проектів, менеджер проекту). Ролі між фахівцями банку і компанії були розподілені таким чином:

1. З боку банку:

• формування вимог щодо додаткового налагодження і доробки сис­теми відповідно до вимог Національного банку України й особливостей облікової політики АКІБ «УкрСиббанк»;

• узгодження технічних завдань з виконання налагодження системи фахівцями компанії;

• виконання первинного завантаження даних у сховище і забезпечення щоденного завантаження даних;

• перевірка працездатності основних функцій системи на реальних даних;

• прийом виконаних робіт.

2. З боку компанії - постачальника системи:

• аналіз вимог банку і розробка технічних завдань на додаткове нала­годження і доробку системи;

• виконання налагодження системи на основі технічних завдань, пере­дача їх у банк електронною поштою;

• консультування фахівців банку за технологією вивантаження даних з автоматизованої банківської системи і завантаження даних у сховище. Введення системи в експлуатацію відбулося після виконання співробіт­никами банку двох операцій:

• завантаження в сховище даних архівів усіх філій банку за 2 роки (близько 9 мільйонів документів);

• переходу до щоденного завантаження даних спочатку в головній конторі банку, а потім і в усіх філіях.

У результаті за 2 місяці фахівці банку встановили корпоративне схови­ще даних, зробили перевірку даних в автоматизованих банківських си­стемах філій, завантажили всі архівні дані за 2 роки, перейшли до щоденного завантаження даних.

Корпоративне сховище даних було впроваджене і підготовлене для створення на його основі різних систем підтримки прийняття рішень. Таким чином, досягненню позитивного результату сприяли такі фактори:

• вибір предметно-оріентованого сховища даних, технологічні особли­вості якого дозволяють швидко адаптувати його до національних і внут­рібанківських особливостей бухгалтерського обліку і використовуваної в банку автоматизованої банківської системи;

• детальне ознайомлення зі сховищем даних (у вигляді тестування і пілотного впровадження) висококваліфікованих співробітників банку, що потім увійшли до складу команди впровадження;

• створення єдиної команди впровадження зі співробітників банку і компанії-розроблювача, встановлення щирих партнерських відносин між банком і компанією і товариських відносин усередині команди;

• спільна розобка детального плану-графіка і бюджету всієї сукупності робіт, пов'язаних із впровадженням і освоєнням сховища даних. Вклю­чення цього завдання у вигляді спецпроекту в бізнес-план банку;

• підхід банку до впровадження сховища даних як до загальнобанківсь­кого завдання, що потребує зусиль усіх необхідних підрозділів. Залу­чення до роботи з впровадження не тільки ІТ-підрозділів, але й інших підрозділів, у першу чергу — бухгалтерії;

• розподіл роботи з впровадження між різними підрозділами банку, роботу яких координує і контролює спеціальна команда впровадження;

• необхідне навчання всіх працівників банку, задіяних у процесі впрова­дження.

Принципова відмінність підходу з позиції сховищ даних і традиційного підходу, орієнтованого на операційну обробку даних, полягає в тому, що сховища даних у своїй основі орієнтовані на використання з аналітичною метою у системах підтримки прийняття рішень (СППР). У результаті пред­метом для сховищ даних виступають самі дані - інформація з високим ступенем абстрактності, відокремлена від об'єктів, які вона віддзеркалює, що надає їй високих аналітичних властивостей.

У табл. 6.11 подано порівняння систем, орієнтованих на операційну і аналітичну обробку даних.

Таблиця 6.11.

Порівняння характеристик даних в інформаційних системах, орієн­тованих на операційну й аналітичну обробку даних

Характеристика	Операційні системи	Аналітичні системи
Частота поновлення	Висока частота, маленькими порціями	Мала частота, великими порціями
Джерела даних	Переважно внутрішні	Переважно зовнішні
Обсяги збережених даних	Сотні мегабайт, гігабайти	Гігабайти і терабайти
Вік даних	Поточні (за період від декількох місяців до одного року)	Поточні та історичні (за період у кілька років, десятки років)
Призначення	Фіксація, оперативний пошук і перетворення даних	Збереження деталізованих і агрего­ваних історичних даних, аналітична обробка, прогнозування і моделювання

Особливий підхід до визначення предметної області висуває також і певні вимоги до даних, які можуть бути використані в сховищі. Основні з них наведені в табл. 6.12.

Таблиця 6.12.