6.4. Система бюджетування в рамках фінансової стратегії

Бюджет - найбільш поширений документ для отримання управлінської інформації, який дозволяє прогнозувати обсяги доходів і витрат відповідно до основних видів банківських операцій (процентних, комісійних, інших), а також структурних підрозділів.

Бюджет - це план майбутніх операцій, виражений в кількісних вимір­никах. Розробка консолідованого бюджету банку стосовно структурних підрозділів забезпечує планування операцій у кожному періоді часу, до­зволяє передбачити майбутні проблеми і визначити кращий шлях для до­сягнення стратегічної мети.

Бюджетування (процес розробки бюджету) включає підготовчі заходи до розробки бюджету, безпосередньо процес складання бюджету, а також контроль за його виконанням та коригування бюджету.

У цілому процес бюджетування має забезпечити ефективність плануван­ня, контролю, оцінки результатів діяльності, інформаційного обміну і коор­динації роботи підрозділів банку. При підготовці бюджету банку повинні враховуватися макроекономічні тенденції розвитку економіки, параметри грошово-кредитної політики центрального банку країни на поточний рік (дисконтна ставка, офіційний курс валют і інші показники), що визначають динаміку розвитку основних ставок залучення і розміщення ресурсів.

Існують такі види бюджетів:

• бюджет ресурсів - середній залишок по рахунку (розрахунковому, пото­чному й ін.) перемножується на кількість запланованих для відкриття рахунків. Таким чином планується залучення ресурсів по клієнтах (юри­дичних особах, фізичних особах), по валютах і строках і т.д. Здійснюєть­ся коригування позиції по фінансових ресурсах на фонди обов'язкового резервування. За даними клієнтських заявок на кредити, по обсягу на­даних кредитів за попередній період визначається плановий обсяг і тер­міни надання позичок та встановлюється плановий обсяг надання кре­дитів на конкретний період;

• бюджет операційних доходів і витрат - на підставі визначення серед­ніх ставок залучення коштів плануються процентні й інші витрати бан­ку. За наявною інформацією про розміщені ресурси і за середніми пока­зниками по планованому розміщенню визначаються доходи. Комісійні статті доходів плануються від досягнутого результату і планового роз­ширення послуг. Використовуючи визначені трансферні ціни, розрахо­вуються доходи від передачі або одержання ресурсів від інших підрозді­лів банку;

• бюджет господарських витрат - планування господарських витрат від­бувається шляхом їх нормування;

• бюджет витрат на заробітну плату - планується на основі штатного розкладу, передбачуваного руху кадрів і обсягу використання праці по­заштатних робітників;

• бюджет капітальних витрат - складається на основі кошторисів ка­пітальних вкладень, розписаних по термінах інвестицій.

Як правило, бюджет банку формується строком на один рік з поквар­тальним плануванням.

При нестабільності фінансової, економічної і політичної ситуації, коли перед банками особливо гостро постають питання підтримки ліквідності й відновлення платоспроможності, інструмент бюджетування доцільно ви­користовувати для рішення як короткострокових завдань, які стоять пе­ред банком, так і довгострокових стратегічних завдань, що можна забез­печити шляхом використання новітніх інформаційних технологій і авто­матизованих систем управління.

Фахівці відзначають, що в багатьох вітчизняних банків технології бюджетування є недосконалими. Дуже часто бюджетування розглядаєть­ся лише як процес планування витрат банку, при цьому така важлива частина, як формування ресурсів (і насамперед дохідна складова) або ви­ключається з розгляду, або аналізується іншими управлінськими структу­рами незалежно від видаткової частини. Проте за відсутності планування дохідної частини бюджету дати чітке й обґрунтоване визначення цілей банку по збільшенню прибутковості неможливо.

Крім того, якщо витрати не об'єднані в одну модель з відповідними доходами, їх аналіз не може бути повноцінним. Для того щоб розробити високоефективну систему бюджетування або підвищити якість уже іс­нуючих процедур, фахівці рекомендують створити модель діяльності банку, що дозволить здійснювати єдиний комплексний аналіз доходів і витрат і формувати всебічний і несуперечливий бюджет банку на зада­ний період.

Інструмент бюджетування може бути покладений в основу розробки і реалізації плану фінансового оздоровлення банку. Таким чином, техноло­гія бюджетування може використовуватися як для розробки статичного (фіксованого) бюджету, так і гнучкого (оперативного), що дозволяє робити прогноз на короткий проміжок часу і виробляти стратегію дій залежно від зміни зовнішніх ринкових умов функціонування банку.

При побудові системи бюджетування необхідно регулярно здійснюва­ти аналіз минулих і поточних тенденцій і умов функціонування ринку, що можуть вплинути на реальність прогнозу. Необхідно створювати різні сценарії прогнозів на основі змінних показників (процентні ставки і кур­си валют, ціни акцій, рівень інфляції, рівень ризику й ін.), а також аналізу­вати їхній вплив на стратегічні цілі і завдання банку.

Статичний бюджет становить собою жорстко заданий і один раз затвер­джений план, виконання якого обов'язкове і залежить від зміни економіч­них умов. На противагу йому гнучкий бюджет припускає наявність значної кількості сценаріїв виконання бюджету або регламентованих змін початко­вого плану, що вступають у силу при настанні певних подій (наприклад, різкого падіння курсу національної валюти або кризи ліквідності).

Гнучкий бюджет вигідно відрізняється від фіксованого в умовах від­носно низької передбачуваності ринкової кон'юнктури, тому що дозволяє оперативно вносити зміни в бюджетну політику банку з метою якнайшви­дшого пристосування до умов, що змінилися. Саме тому провідні фахівці рекомендують мати в банку декілька готових сценаріїв.

Однак гнучкий бюджет має і певні недоліки. Наприклад, він набагато складніший в розробці. Крім того, необхідно розумно обмежувати кіль­кість сценаріїв, обираючи найвірогідніші та найважливіші з них; також слід максимально жорстко визначати критерії внесення змін до бюджету, щоб уникнути розпливчастості поставлених цілей і запобігти можливим зловживанням.

Бюджетування передбачає формування таких документів: уніфікова­них форм звітів (звіту про залучення/розміщення ресурсів, на основі яко­го створюється прогнозний баланс; безпосередньо прогнозного балансу; звіту про прибутки і збитки; звіту про рух грошових коштів) з урахуван­ням специфіки й особливостей діяльності конкретного банку. Уніфікація зазначених форм звітів дозволяє з мінімальними витратами побудувати модель консолідації й агрегування балансів і бюджетів окремо взятих підрозділів у зведений комплексний бюджет банку.

Формування бюджету виконується відносно системи об'єктів - бю­джетних одиниць. Бюджетними одиницями при фінансовому плануванні в банку можуть виступати: банк у цілому; установи банку (філії, додатко­ві офіси); внутрішні структурні підрозділи банку; продукти банку (опера­ції, послуги) і клієнти.

Крім того, бюджети можуть вестись стосовно сегментів, центрів фінан­сової відповідальності (підрозділів, яким делегована вся повнота господа­рчої самостійності, фінансової відповідальності і ризику роботи), і бізнес-напрямків (видів діяльності, що здійснює банк).

Виділення центрів фінансової відповідальності - прогресивний захід фінансового менеджменту, що набуває особливого значення у великих бан­ках. Даний процес полягає у підвищенні ефективності роботи банку шля­хом виділення окремих підрозділів в одиниці, що мають значну фінансо­ву самостійність. Такий метод надає можливість змагання між конкурую­чими підрозділами, визначати збиткові напрямки бізнесу, стимулювати персонал, нараховуючи відповідну премію за позитивні фінансові показ­ники діяльності підрозділу.

Процес виділення центрів фінансової відповідальності розпочинається з формулювання основних принципів їх створення, схеми руху грошових коштів через розрахунково-фінансовий центр. Потім за центрами закріп­люються основні фонди і приміщення. Для початкового періоду обира­ються найбільш підготовлені підрозділи, що й формують перші центри фінансової відповідальності, а відповідальні працівники проходять додат­кову підготовку.

Основними завданнями виділення центрів фінансової відповідальнос­ті є:

• підвищення мотивації керівництва і персоналу підрозділів по збільшен­ню прибутковості і зниженню витрат;

• посилення відповідальності підрозділів за їхній фінансово-економічний стан;

• збільшення надходжень коштів шляхом збільшення завантаження на­явних потужностей;

• перенесення ринкових умов господарювання на рівень підрозділів.

Головний недолік використання центрів фінансової відповідальності у банках полягає у викривленні загальних цілей організації, з якими всту­пають у протиріччя локальні цілі підрозділів, що мають фінансову само­стійність.

Основним завданням фінансової стратегії при створенні центрів фі­нансової відповідальності є формування такої системи взаємовідносин між центрами фінансової відповідальності і визначення таких цілей, пріорите­тів і принципів функціонування, за яких не виникає розбіжностей між локальними цілями фінансове самостійних одиниць і глобальними ціля­ми банку.

У табл. 6.5 подана класифікація центрів фінансової відповідальності за типами, а також зазначені основні принципи їх функціонування.

Фахівці розрізняють три варіанти ведення бюджетів по сегментах:

1. Центри фінансової відповідальності однозначно входять у бізнес-напря­мок. У цьому випадку по центрах фінансової відповідальності створю­ються бюджети активів і пасивів і фінансовий план. Бюджети бізнес-напрямків є сумою бюджетів центрів фінансової відповідальності, що входять у бізнес-напрямки. Сума по бюджетах бізнес-напрямків дорів­нює сумі бюджетів по центрах фінансової відповідальності і дорівнює консолідованому бюджетові банку.

2. Бюджети центрів фінансової відповідальності і бізнес-напрямків ведуться роздільно. По центрах фінансової відповідальності враховуються тільки накладні витрати і капітальні вкладення, по бізнес-напрямках ведуться бюджети активів і пасивів та фінансовий план у частині операційних доходів і витрат.

3. Бюджети центрів фінансової відповідальності створюються відповідно до бізнес-напрямків. Як і в першому варіанті, по центрах фінансової відповідальності ведуться бюджети активів і пасивів і фінансовий план, але лише статті бюджетів центрів фінансової відповідальності відразу за кількома бізнес-напрямками. Накладні витрати ведуться просто по центрах фінансової відповідальності, а на бізнес-напрямки не розподіля­ються.

Таблиця 6.5.