6.3. Стратегічне фінансове планування та бізнес-планування діяльності банку

Основними об'єктами фінансового планування в комер­ційних банках є активи і пасиви, портфель банківських послуг і пов'язані з ними доходи і витрати.

Система фінансового планування в сучасному банку є складною ієрар­хічною структурою, що має, як мінімум, три рівні - стратегічний, тактич­ний і оперативний.

Перший рівень - це стратегічне фінансове планування. Виконується на строк більше одного року, фактично являє собою процес моделювання банківської діяльності на основі обмежень портфеля банку.

Результати фінансового планування даного рівня практично цілком орієнтовані на вищу ланку керівництва банку і повинні відповідати про­грамним цілям у частині залучення і розміщення ресурсів з урахуван­ням заданих обмежень. На даному рівні вирішуються завдання управлін­ня активами і пасивами (формування оптимального портфеля фінансових ресурсів) шляхом побудови об'ємних показників діяльності лінійно-функ­ціональних підрозділів банку. Орієнтири і показники, розроблені на цьо­му рівні планування, далі конкретизуються в завдання фінансової діяль­ності продуктових підрозділів банку, у планові параметри основних пози­цій банківського портфеля і затверджуються вищим керівництвом бан­ку. Вони також використовуються як узагальнені вимоги або принципові обмеження до подальших планових рішень.

Стратегічне фінансове планування здійснюється фінансово-аналітич­ною службою банку. Ця служба є підрозділом, що консолідує навколо себе весь процес підготовки рішень з питань фінансового планування.

Фінансове планування становить ітеративний процес, що включає такі основні етапи:

1) спеціалісти фінансово-аналітичної служби на підставі стратегічних за­вдань, прогнозу розвитку економічної ситуації, зміни параметрів фінан­сових ринків та прогнозованих витрат і надходжень коштів встанов-лють імовірну бажану структуру активів і пасивів банку, а також відпо­відну їй структуру прибутку. При цьому враховуються всі обмеження -як законодавчого характеру, так і внутрішньобанківські ліміти. На під­ставі встановлених структур формуються попередні значення планових показників для філій і основних структурних підрозділів банку;

2) попередні значення планових показників передаються для узгодження у відповідні підрозділи і філії банку. Менеджери й аналітики підрозді­лів і філій оцінюють можливість досягнення планових показників і в разі потреби висловлюють свою думку щодо необхідності їх коригу­вання;

3) усі матеріали, включаючи прогнози зміни зовнішніх і внутрішніх фак­торів, обґрунтування особливої думки топ-менеджерів структурних під­розділів, подаються на розгляд колегіального фінансового органу банку або фінансовому менеджеру, наділеному відповідними повноваженнями, для ухвалення остаточного рішення;

4) фінансово-аналітична служба формує середньостроковий фінансовий план банку, філій і структурних підрозділів.

Після завершення планового періоду фінансово-аналітична служба на підставі даних управлінського обліку формує для керівництва банку, філій і структурних підрозділів звіти про досягнення планованих показників і ефективності роботи підрозділів.

Процес фінансового планування має безперервний характер. Після за­кінчення одного планового періоду одночасно з аналізом результатів ви­конання фінансових планів розробляються й приймаються фінансові пла­ни на наступний період.

Як правило, фінансовий план складається з двох частин: плану порт­феля активів, пасивів і послуг, з одного боку, і плану доходів і витрат - з іншого. План містить як виробничі, так і портфельні функції комерційно­го банку. Незважаючи на це, фінансовий план є документом, у якому бю­джет комерційного банку і план його портфеля активів, пасивів і послуг є логічно пов'язаними елементами єдиної системи.

Другий рівень фінансового планування банку - це тактичне фінансове планування.

Цей рівень планування забезпечує моніторинг фінансової діяльності банку шляхом ідентифікації основних ризиків за допомогою моделей аналізу його діяльності на основі балансових рівнянь (основного балансо­вого рівняння, модифікованого балансового рівняння, рівняння динаміч­ного бухгалтерського балансу і капітального рівняння).

Планування в рамках цього рівня передбачає:

• спостереження й аналіз стану фінансової діяльності банку;

• розробку та доведення до продуктових підрозділів оперативних коригу­вальних рішень у частині формування планових фінансових потоків; (кредиторської і дебіторської заборгованості банку);

• формування вимог до структури фінансових угод банку, що забезпечу­ють врахування та мінімізацію основних банківських ризиків;

• прогнозування агрегованого балансу банку на заданому інтервалі часу в розрізі збільшення власного капіталу банку, структури власних і позико­вих коштів, збалансованості між прибутковістю і ліквідністю банку і т.п.

Третій рівень - це оперативне (поточне) фінансове планування. Він складається з двох підрівнів, перший з яких - внутрішньобанківське транс­ферне ціноутворення (внутрішньобанківське кредитування). Перший під­рівень фінансового планування здійснюється шляхом регулювання кон­кретних операцій банку на основі трансферного ціноутворення на найближ­чу перспективу і щоденного перерозподілу фактично наявних у розпоря­дженні банку фінансових ресурсів з урахуванням вимог оперативних планів (розділів бізнес-планів) фінансової діяльності його продуктових підрозді­лів. Крім того, на цьому рівні відбувається оперативне планування складу і структури (обсяг, вартість, термін) конкретних поточних фінансових опе­рацій з урахуванням їхнього впливу на стратегічні фінансові цілі і за­вдання банку.

Результати вирішення планових завдань на цьому підрівні відбива­ються у визначенні мінімально необхідних обсягів та динаміки залучення і розміщення ресурсів на заданому інтервалі планування, а саме:

• припустимих значень пасивних інструментів - вартості, обсягу і терміну залучення;

• припустимих значень активних інструментів - вартості, обсягу і терміну розміщення;

• необхідного обсягу чистого прибутку банку.

Другий підрівень поточного фінансового планування являє собою операційно-вартісний аналіз банківських підрозділів і послуг.

Підрівень містить аналіз строків та обсягів залучених і розміщених ресурсів, умов виплати відсотків, а також непроцентних витрат банку.

Далі аналізується діяльність структурних підрозділів і конкретних видів операцій відповідно до ефективності їхньої роботи і порівняльної прибут­ковості (затратності) кожної операції.

За результатами такого аналізу визначаються:

• мінімально і максимально припустимі значення вартості і прибутковос­ті фінансових операцій і структурних підрозділів банку;

• порівняльна ефективність фінансових операцій і діяльності підрозділів банку.

Крім того, операційно-вартісний аналіз банківських підрозділів і послуг дозволяє відстежити процентні і непроцентні витрати по кожній фінансовій операції і кожному підрозділу банку, знизити ризики нових видів діяльно­сті і неконтрольованого розширення внутрішньої організаційної структу­ри банку внаслідок управління середньою ціною банківських операцій на підставі середньої вартості активних і пасивних операцій.

Процес фінансового планування залежить також від напрямків, за якими відбувається ініціація та його розвиток. На рис. 6.3 подані різні варіанти схем розвитку фінансового планування та їх короткий опис.

Рис. 6.3. Різні варіанти схем фінансового планування за напрямками

Зміст логіки переходу від стратегічного планування до прийняття так­тичних рішень фахівці вбачають у таких структурних елементах:

1) визначення і формулювання системи цілей, що ставить перед собою су­б'єкт стратегічного планування;

2) аналіз вихідного рівня розвитку об'єкта стратегічного планування в пе­ріод, що передує плановому;

3) визначення обсягу і структури потреб ринку в плановому періоді, у ре­зультатах функціонування відповідних підсистем стратегічного плану­вання;

4) виявлення структури й обсягу наявних на початок планованого періоду і знову створених у цей період ресурсів;

5) узгодження ресурсів і потреб у них для підсистем різного рівня шля­хом подолання протиріч і невідповідностей, ранжирування потреб та підготовка управлінських рішень у формі прогнозів, програм, планів і бюджетів.

Основними принципами при плануванні доходів, витрат і прибутку, тобто основних фінансових показників діяльності банку, є:

• цілеспрямованість (узгодженість системи цілей банку за окремими на­прямками діяльності з головною стратегічною метою);

• цілісність (комплексність і системність формування планових завдань);

• гнучкість (розробка та використання системи гнучких планів відповід­но до умов зовнішнього середовища);

• ефективність (визначення параметрів контролю за діяльністю структу­рних підрозділів банку);

• строковість (розробка планів стосовно діяльності банку на чітко визна­чений термін).

Система фінансових планів у банку, як правило, розробляється на під­ставі:

• аналізу існуючої структури активів та пасивів, їх дохідності та вартості за попередні періоди, а також прогнозів на майбутнє відповідно до стра­тегії банку щодо джерел залучення та напрямків розміщення коштів;

• дотримання принципу відповідності між вартістю залучених ресурсів і дохідністю розміщених активів з метою отримання необхідного рівня процентної маржі, достатньої для ефективної діяльності кожного струк­турного підрозділу банку;

• забезпечення випереджаючих темпів приросту доходів порівняно з тем­пами приросту витрат;

• проведення політики обмеження витрат за окремими статтями небан­ківських операційних витрат і т.д.

Як свідчить практика, організаційно процес фінансового планування в банку містить такі етапи:

1) доведення керівникам структурних підрозділів політики банку стосов­но здійснення активно-пасивних операцій і основних кількісних орієн­тирів його стратегічного розвитку;

2) формування структурними підрозділами банку проектів планів на від­повідний період і надання пропозицій до управління фінансового аналі­зу та прогнозування центрального офісу банку;

3) здійснення підрозділом фінансового аналізу та прогнозування централь­ного офісу банку протягом 10-25 - днів аналізу отриманих проектів пла­нів і, в разі недотримання основних кількісних орієнтирів, коригування планових показників діяльності структурних підрозділів банку;

4) затвердження бюджетним комітетом банку консолідованого плану до­ходів, витрат і прибутку;

5) доведення підрозділом фінансового аналізу та прогнозування централь­ного офісу банку всім структурним підрозділам банку затверджених контрольних показників фінансової діяльності.

Структурні підрозділи надають підрозділу фінансового аналізу та про­гнозування центрального офісу банку проекти планів у таких формах:

• середній баланс;

• план доходів і витрат;

• планова структура продуктивних активів та залучених коштів;

• план операційних витрат.

Планування доходів і витрат від активно-пасивних операцій банку здійснюється виходячи з середнього рівня відповідних показників, що склалися в попередні періоди, та макроекономічних прогнозів на плано­вий період.

Загальні обсяги залучених коштів та продуктивних активів, як прави­ло, плануються на підставі аналізу фактичних даних минулих років. При цьому при плануванні структури активно-пасивних операцій до уваги бе­руться основні завдання банку: розширення клієнтської бази, збільшення обсягів кредитного портфеля, ліміти та нормативні співвідношення креди­тно-інвестиційного портфеля банку до обсягу залучених коштів і т.д.

На підставі запланованих обсягів активних та пасивних операцій і планової середньої доходності та витратності формуються планові показ­ники процентних доходів і витрат банку.

При цьому загальні доходи та витрати банку поділяються на такі групи:

• загальні доходи:

- процентні;

- комісійні;

- від торговельних операцій;

- інші;

• загальні витрати:

- процентні;

- комісійні;

- інші банківські операційні;

- небанківські операційні;

- відрахування в резерви;

- непередбачені витрати.

Основними контрольними показниками діяльності структурних під­розділів банку є:

• прибуток до оподаткування та формування резервів;

• комісійний прибуток;

• процентний прибуток;

• небанківські операційні витрати;

• відрахування до резервів з метою страхування кредитних ризиків;

• спред кредитно-депозитних операцій;

• обсяги кредитного портфеля юридичних та фізичних осіб;

• обсяги залишків поточних та строкових коштів фізичних осіб і т.д.

З метою оперативного контролю за витратами підрозділом фінансово­го аналізу та прогнозування центрального офісу банку формується звіт­ність за окремими статтями небанківських операційних витрат. При цьо­му контроль здійснюється щодекадно, щомісячно та з іншою періодичніс­тю. Об'єктами особливого контролю, як правило, є статті небанківських операційних витрат, які обмежуються нормативами, затвердженими прав­лінням банку, а саме:

• витрати на поточний ремонт;

• витрати на відрядження;

• витрати на підготовку кадрів;

• представницькі витрати;

• витрати на маркетинг і рекламу;

• витрати на спонсорство та меценатство;

• господарські та інші витрати.

З метою досягнення стратегічних цілей банки розробляють бізнес-плани.

Бізнес-план - це економічний документ, що включає інтегроване пла­нування всіх основних видів діяльності банку (його виробничих, комер­ційних та соціальних напрямків). Він не має директивного характеру, ре­гулярно коригується, адаптується до ринкової ситуації.

У бізнес-плані обґрунтовуються загальні та специфічні деталі функ­ціонування банку в ринкових умовах, здійснюється вибір стратегії та тактики конкурентної боротьби, оцінка фінансових, матеріальних і тру­дових ресурсів, які потрібні для досягнення місії та стратегічних цілей банку.

План має надавати об'єктивне уявлення про можливості розвитку бан­ківських послуг, їх технології, ціни та можливі прибутки, визначати зони ризику, пропонувати шляхи його зниження. Він містить як внутрішньо-банківські завдання, пов'язані з управлінням, так і зовнішні контакти.

Структура бізнес-плану не є жорсткою, а залежить від методики, що використовується. Звичайно бізнес-план включає маркетинговий план, план виробництва, фінансовий план та організаційний план.

Взаємозв'язок між основними розділами бізнес-плану показано на рис. 6.4. Даний внутрішній документ розробляється відповідно до бізнес-політики банку на тривалий термін.

На цей час в Україні найбільш відомі такі основні західні методики з розробки бізнес-планів:

• UNIDO (методика установи Організації Об'єднаних Націй щодо проми­слового розвитку для країн, що розвиваються, для підготовки промисло­вих техніко-економічних обґрунтувань і її електронна версія COMFAR);

• World Bank (методика Всесвітнього банку реконструкції і розвитку);

• Goldman, Sachs & Co (методика найбільшого банківського дому Уолл-Стрит, одного з лідерів світового інвестиційного бізнесу);

• Ernst & Young (методика інтернаціональної консультаційно-аудитор­ської фірми).

Рис. 6.4. Взаємозв'язок основних розділів бізнес-плану

Бізнес-план передбачає вирішення стратегічних та тактичних завдань, що стоять перед банком, а саме:

• організаційно-управлінську та фінансово-економічну оцінку банку;

• пошук потенційних можливостей розширення асортименту та обсягу послуг, аналіз сильних та слабких сторін банку;

• формування інвестицій на період, що планується.

Процес бізнес-лланування змушує керівників всіх структурних підроз­ділів детально вивчити кожний елемент можливих ризиків їх діяльності, допомагає виявити слабкі місця та резерви.

Планування діяльності банківської установи допомагає її керівництву вирішити такі проблеми:

• на підставі маркетингових досліджень та аналізу стану ринку банків­ських послуг, макросередовища, попиту та мотивації цільових груп клі­єнтів визначити конкретні фінансові продукти, що надаватимуться бан­ком, а також цільові ринки та місце банку на цих ринках;

• сформувати довгострокові цілі підрозділів банку та тактику їх досяг­нення, визначити осіб, що відповідають за їх реалізацію;

• оцінити видатки на формування та реалізацію банківських продуктів на підставі аналізу внутрішньої звітності;

• на підставі аналізу структури підрозділів та рівня професіоналізму персо­налу виявити відповідність чисельності та якісного складу персоналу банку, мотивації їх праці вимогам щодо досягнення поставлених завдань;

• визначити необхідні маркетингові та рекламні заходи для досягнення запланованих короткострокових та довгострокових цілей;

• дати оцінку фінансового стану підрозділів банку та оцінку відповідності наявних фінансових і матеріальних ресурсів можливостям досягнення запланованих завдань;

• передбачити ризики (проблеми), що можуть зашкодити практичному виконанню плану.

У процесі планування формалізуються обов'язки та відповідальність керівників структурних підрозділів, визначаються показники діяльності підрозділів банку для подальшого контролю.

Потреба в плануванні виникає при вирішенні питань, пов'язаних з упро­вадженням нових банківських продуктів і технологій, з відкриттям або закриттям нових підрозділів банку.

Фахівці виділяють такі види бізнес-планів за ступенем деталізації поданої в них інформації:

• бізнес-проспект інвестиційного проекту (обсяг - 2-7 сторінок машино­писного тексту, підкріплених фінансовими розрахунками). Основне при­значення - у вигляді стислої аналітичної інформації подати інвесторові необхідні для ухвалення рішення про доцільність подальшого розгляду даного проекту, а також керівництву вищого рівня для формування па­кета проектів організації. Він готується групою експертів і аналітиків на основ і короткого бізнес-плану;

• короткий бізнес-план інвестиційного проекту (обсяг - 30-50 сторінок плюс додатки). Основне призначення - детальна оцінка пропозицій, на­дання структурованої інформації інвесторові і добір проектів для пода­льшого опрацювання з метою інвестування. Тривалість розробки - до 1 місяця. Працюють над цим планом 2-3 експерти і координатор. Мо­жливе формування короткого бізнес-плану на основі найбільш важли­вої інформації з повного бізнес-плану;

• повний бізнес-план інвестиційного проекту (обсяг - від 100 сторінок). Ос­новне призначення - для прийняття остаточного рішення, комплексного, детально проробленого обґрунтування використання інвестицій і форму­вання робочого плану дій по реалізації проекту. Розробляється з залучен­ням консультантів, попередньо відібраних інвестором. Тривалість розроб­ки - 3-5 місяців (залежно від масштабу проекту) командою з 7-10 чоловік.

Характеристика етапів розробки короткого бізнес-плану з переліком отримуваних результатів на кожному з них, а також орієнтовною оцінкою затрат часу подана в табл. 6.4.

Таблиця 6.4.