Специфічні властивості основних конкурентних стратегій

Власти­вість	Лідерство на основі витрат	Широка диференціація	Найкраща вартість	Концентрація на основі низьких витрат і диференціації
1	2	3	4	5
Стратегіч­на мета	Широке охоплення ринку	Широке охоплення ринку	Покупці надають перевагу цінності продукції	Вузька ринкова ніша; покупці надають перевагу товарам, які істотно відрізняються від наявних на ринку
Основа конку­рентоспро­можності	Більш низькі витрати, ніж у конкурентів	Здатність запропонувати клієнту щось нове порівняно з тим, що пропонують конкуренти	Пропозиція споживачу продукту вищої якості за ту ж ціну	Нижчі витрати при обслуговуванні цієї ніші або здатність запропонувати покупцям індивідуалізований товар, що відповідає їхнім вимогам і смакам
Продукція	Якісна продукція з нечисленними особливостями (прийнятна якість і обмеже­ний вибір)	Багато варіантів продукції, широкий вибір, акцент на відмінні властивості індивідуалізованої продукції	Висока якість, декілька або багато особливо цінних властивостей	Індивідуалізована для того, щоб відповідати специфічним потребам ринкового сегмента
Акцент у вироб­ництві	Безперервний пошук можливостей зниження витрат без погіршення якості	Розробка шляхів створення продуктів і послуг для покупців, прагнення до переваги	Набуття товаром особливих властивостей і якостей при незначних витратах	Визначається конкретними потребами вузького ринкового сегмента
Акцент у маркетингу	Намагання поставити у заслугу ті властивості продукції, які сприяють низьким витратам	Указувати на властивості, привабливі для покупців. Установити надбавку до ціни для покриття витрат на індивідуалізовані властивості	Підкреслювати меншу цінність продукції конкурентів, порівнюючи аналогічні властивості	Підкреслювати унікальну здатність виробника задовольняти специфічні запити покупців
Основа стратегії	Економічно обґрунтовані ціни. Усі елементи стратегії спрямовані на внесок у стійку конкурентоспро­можність. Завдання полягає в постійному зниженні витрат рік за роком і у всіх елементах бізнесу.	Поширити інформацію про особливості продукту (послуги). Акцентувати увагу на постійних удосконаленнях і використовувати інновації для випередження активних конкурентів. Сконцентруватися на незначній кількості індивідуальних властивостей,	Унікальний досвід з управління зниженням витрат і підвищенням якості продукції або послуг одночасно	Залишатися цілком відданим ідеї обслуговування ніші краще за конкурентів; не змінювати образ компанії і не докладати зусиль для проникнення в інші сегменти ринку або для залучення продукції інших категорій для розширення пропозиції на існуючому ринку

Лідерство в мінімізації витрат обумовлюється в першу чергу ефектом масштабу та здійсненням контролю за рівнем витрат на всіх етапах технологічного циклу.

Стратегія лідерства за витратами може призвести до максимізації ринкової частки банку. Вона тісно пов'язана з фінансовими інноваціями, що забезпечують перевагу не внаслідок підвищення якості, а внаслідок більш низької вартості. У результаті банк отримує прихильність клієнтів, яких приваблює не високий рівень якості основного та супутнього банківського обслуговування, а порівняно низька ціна базових послуг.

Використання банком стратегії диференціації продукту також може забезпечити досить тривале збереження конкурентної переваги. Дана стра­тегія формує особливі, певною мірою «близькі», стосунки з клієнтами, об­межує конкурентний тиск і перешкоджає проникненню в галузь нових банків. Диференційований продукт дозволяє банку встановлювати більш високі ціни порівняно зі стандартним рівнем обслуговування й одержувати більшу маржу.

Диференціація продукту являє собою досить важливий інструмент підвищення можливостей банку на ринку фінансових послуг. Причина цього - в істотному зростанні складності та багатогранності фінансових послуг унаслідок розвитку тенденцій фінансової глобалізації. Успішне існуван­ня банку в сучасних умовах уже не можна забезпечити лише мінімаль­ною ціною послуг, пріоритетними є нецінові фактори конкуренції, зокрема якість.

Постійна цілеспрямованість керівництва банку на підвищення якості обслуговування сприяє досягненню такої переваги, як створення особли­вого сприятливого іміджу банку, завдяки якому:

• посилюються вхідні бар'єри банківського ринку для появи нових конкурентів;

• забезпечується сприятливе ставлення при просуванні нових банківсь­ких продуктів на ринок;

• знижується ризик зменшення частки ринку;

• з'являється можливість економії на стимулюванні попиту.

Що стосується стратегій концентрації діяльності на певному сегмен­ті банківського ринку, то їх окремими випадками є спеціалізація на пев­них видах послуг, клієнтури або території.

Особливість даної стратегії полягає в тому, що банк може одержати конкурентну перевагу, концентруючись на певному сегменті ринку та реалізуючи в його межах стратегію диференціації або стратегію мінімізації витрат.

Приклад з практики

Банк «БІГ-Енергія» е одним із найбільш динамічних банків України. За результатами рейтингів банк входить до двадцяти найбільш стабільних і успішних банків. Зі зміною назви колишній банк «Зевс» вирішив істо­тно збільшити статутний капітал. На початку 2001 року завершилася підписка на акції 9-ї емісії. За результатами емісії статутний капітал збільшився з 30,6 млн. грн. до 50 млн. грн. Новими акціонерами банку стали Запорізький завод феросплавів і електрометалургійний завод «Дніпроспецсталь». Загальними зборами акціонерів, що відбулися в листопаді 2001 року, затверджені результати підписки на акції 10-ї емісії на суму 50 млн. грн. Після реєстрації емісії статутний капітал банку збільшився вдвічі і склав 100 млн. грн. Акціонерами банку стали Запо­різький трансформаторний завод і Жидачевський целюлозно-паперо­вий комбінат. За повідомленням банку, 75% коштів, отриманих від реалізації акцій, було спрямовано на кредитування підприємств, 25% -на здійснення операцій з цінними паперами. У стратегічних планах ба­нку - подальша галузева диверсифікованість діяльності, збільшення клієнтської й акціонерної бази, розширення фінансування енергозберігаючих технологій у базових галузях економіки. Головними принципа­ми діяльності, як і раніше, залишаться стабільне зростання, зрозумі­лість політики банку клієнтам, партнерам, акціонерам і інвесторам.

Показовим у частині вдосконалення стратегії розвитку є приклад американського банку Mellon Financial Corporation. Коли кілька років тому банк почав реалізацію своїх прибуткових підрозділів, щоб зосередити­ся на тих напрямках діяльності, які його керівництво вважало найбільш перспективними, це викликало деяке нерозуміння на фінансовому рин­ку. У той час більш популярною була зустрічна концепція «фінансового універмагу», коли банк пропонує своїм клієнтам різноманітний асор­тимент фінансових продуктів і комплексне обслуговування. Однак, як довів на практиці Mellon, спеціалізація та концентрація теж мають пе­вні переваги.

Рішення Mellon Financial Corporation про впровадження нової страте­гії, що передбачало фокусування лише на декількох найбільш вигід­них видах бізнесу, та відмова від менш рентабельних структур мали «ефект вибуху бомби». Навіть тоді, коли банк уже пройшов най­більш важку ділянку шляху з упровадження нової стратегії, багато хто з аналітиків досить скептично ставився до таких змін. Відмова від роботи з кредитними картками, продаж роздрібного підрозділу та мережі банкоматів, припинення іпотечних і лізингових операцій, фі­нансування купівлі автомобілів - далеко не повний список змін, що були здійснені банком.

У результаті таких революційних перетворень залишилися лише два головних напрямки діяльності, жоден з яких не можна назвати суто банківським, - довірче збереження та управління активами. Однак успіхи були дуже і дуже значними. Зараз Mellon - шостий за величи­ною кастодіальний банк у світі, на довірчому збереженні він має більш ніж $3 трлн, активів. Це дуже високий показник, особливо якщо врахувати, що рік тому банк посідав за цим показником лише 11-те місце у світі.

Не менше вражають і успіхи з залучення активів під управління, оскі­льки Mellon уже став сьомим за величиною фінансовим інститутом у світі, що займається даним видом діяльності, про що свідчать $610 млрд. залучених активів. Обсяг наданих цього року консульта­ційних послуг вивів банк на перше місце у світі як консультанта з аналізу ефективності підприємницької й інвестиційної діяльності, зро­бив його четвертим за консультаціями у сфері управління людськими ресурсами та восьмим - у питаннях контролю та регулювання гро­шових операцій.

Оскільки керівництвом банку було прийняте рішення про поступове припинення корпоративного кредитування, сьогодні його кредитний корпоративний портфель складає лише $8,5 млрд., наприкінці ж 1999 року цей показник дорівнював $18,8 млрд. У даний час Mellon надає позики лише корпораціям, які активно користуються іншими його послугами, за умови, що прибутковість роботи з ними не нижча за 18%.

Зарубіжні дослідники досить точно визначають джерела конкурент­них переваг у банківській сфері в даний час в умовах глобалізації, віднося­чи до них такі:

• достатність капіталу (стійкість, надійність, розширення можливостей доступу на фінансові ринки, здійснення угод злиття - поглинання);

• якість активів (ліквідність, платоспроможність, прибутковість, стабільність, диверсифікованість ризиків, наявність кредитоспроможних позичальників);

• персонал (ефективний банк у першу чергу має підтримувати високий рівень ефективності при виборі, підготовці та розвитку співробітників і постійно здійснювати інтенсивне підвищення кваліфікації банківських кадрів);

• інформація (ефективна діяльність зі збору, збереження, аналізу та надання якісної інформації обумовлюють вигідне конкурентне становище банку);

• фінансові інновації (в умовах фінансової глобалізації інноваційність є однією з основних вимог до ефективного банку);

• технологія (технологічний аспект банківських угод являє собою необхідну умову росту конкурентоспроможності банку);

• нематеріальні активи (історія, імідж, компетентність менеджерів і персоналу в цілому, солідність і добропорядність засновників і клієнтури, благодійна діяльність, чесна та сумлінна поведінка на ринку стосовно клієнтів і конкурентів, принципи організаційної культури).

Конкурентоспроможність майже завжди досягається в результаті успішного використання наступальної стратегії. Оборонні стратегії можуть зберегти конкурентоспроможність, але вони рідко бувають основою для її досягнення.

Існують шість основних типів реалізації наступальної конкурентної стратегії:

• ініціативи, спрямовані на досягнення ринкової потужності, не нижчої або й вищої, ніж у конкурента;

ініціативи, спрямовані на закріплення недоліків конкурента; одночасні ініціативи, спрямовані на різні аспекти; обхідні маневри; «партизанські» наступи; превентивні дії.

Існують дві вагомі причини прагнути завжди бути нарівні з конкурентами, порівнюючи переваги, ціни, моделі, маркетингові стратегії і регіони діяльності. По-перше, у такий спосіб можна спробувати обійти більш сла­бких конкурентів. Атака на більш слабких суперників там, де вони най­більш сильні, є доцільною, якщо організація може запропонувати найкращу продукцію та має організаційні можливості, щоб відібрати ринкову частку в менш потужних і компетентних конкурентів. По-друге, у такий спосіб можна спробувати зменшити конкурентну перевагу сильних супер­ників. У цьому випадку успіх буде вимірюватися тим, наскільки зменши­лося відставання лідерів. Результативність такої атаки залежить, звичай­но, від того, наскільки конкурентні переваги перевищують витрати на ре­алізацію наступальної стратегії. Для досягнення успіху організація, що вибирає таку стратегію, повинна мати достатні конкурентну силу та ресур­си для завоювання принаймні деякої частки ринку своїх суперників. За відсутності перспектив завоювання довгострокової конкурентної перева­ги та підвищення прибутковості такий наступ є необачним вчинком.

Наступ на сильних конкурентів може включати атаки на кожному з кількох фронтів: зниження цін; використання реклами; надання продук­ції нових властивостей, що будуть цікаві для споживачів конкурентів; створення нових виробничих потужностей у зоні впливу конкурентів або випуск нових моделей, що повторюють моделі конкурентів.

При наступі на слабкі сторони конкурента компанія прагне виграти, звертаючи особливу увагу на недоліки конкурентів. Існує значна кіль­кість способів досягнення конкурентних переваг за рахунок недоліків кон­курентів:

• спрямування основних зусиль на ті географічні регіони, у яких конкурент має слабкі позиції або прикладає незначні зусилля;

• концентрація особливої уваги на тих сегментах ринку, які конкурент випустив з уваги або де погано обслуговує споживачів;

• залучення на свій бік клієнтів тих конкурентів, продукція яких гірша за якістю;

• надання спеціальних партій продукції споживачам тих конкурентів, що надають послуги на низькому рівні;

• залучення споживачів тих конкурентів, що недостатньо активно рекламують свою продукцію та мають маловідому торговельну марку;

• пропонування нових моделей або видів продукції, які яскраво демонструють відставання основних конкурентів. Часто такі моделі випуска­ються для того, щоб вони стали «хітами» ринку та сприяли створенню нових ринкових сегментів.

Одночасний наступ за багатьма напрямками. У певній ситуації організація може вважати за необхідне почати головний конкурентний на­ступ, який включає кілька ініціатив (зниження цін; посилення реклами; пропонування нової продукції, безплатних пробних виробів, купонів, зни­жок; організація заходів зі стимулювання збуту), що охоплюють значну кількість географічних регіонів і весь сегмент ринку. Такі кампанії, що здійснюються за багатьма напрямками, можуть вивести конкурента з рівноваги, відволікаючи його увагу на безліч проблем і змушуючи захи­щати свою клієнтуру в багатьох місцях одночасно.

Обхідні маневри спрямовані на виключення можливості безпосеред­нього протистояння, що виникає в умовах агресивної цінової політики, масованого рекламного наступу або витратних спробах перемогти супер­ників шляхом індивідуалізації продукції. Ідея полягає в тому, щоб манев­рувати навколо конкурентів і бути завжди готовими зайняти вакантні сегменти ринку. У результаті такого наступу організація має змогу одер­жати значну перевагу в зовсім новій ситуації та поставити конкурентів у позицію аутсайдерів. Найбільш успішні наступи такого роду змінюють правила конкурентної гри на користь агресора.

«Партизанські» наступи найбільше підходять для невеликих органі­зацій, які не мають ні значних ресурсів, ні такої питомої ваги на ринку, що дозволила б їм здійснити повномасштабну атаку на лідерів галузі. Існує кілька шляхів проведення «партизанських» операцій:

• залучення споживачів, що не становлять значної цінності для головних конкурентів;

• залучення споживачів, прихильність яких до торговельних марок конкурентів слабшає;

• концентрація уваги на зонах, де конкуренти захопили занадто великий сегмент ринку та занадто розосередили свої ресурси (залучення вибірко­вих споживачів в ізольованих географічних зонах; поліпшення організації постачань у той час, коли збутові служби конкурентів відчувають проблеми; поліпшення якості тоді, коли конкуренти мають певні про­блеми з контролем якості; посилення технічного обслуговування в тих випадках, коли споживачі зіткнулися з непомірним ростом кількості моделей конкурентів і їхніх вибіркових властивостей);

• здійснення нечастих і нерегулярних «нападів» на клієнтів лідерів із пропозиціями несподіваного зниження ціни (для одержання значного замовлення або залучення важливих клієнтів);

• нечасті, але енергійні напади на найважливіших конкурентів за допомогою агресивних маркетингових кампаній з метою залучення тих клієнтів, що можуть вибрати продукцію конкурентів;

• використання судових позовів з обвинуваченнями в порушенні антитрес­тового законодавства, патентних прав або в недобросовісній рекламі, коли конкуренти використовують неетичну тактику.

Превентивні дії включають кроки, спрямовані в першу чергу на збереження конкурентної переваги та випередження дій конкурентів або копіювання продукції. Існує кілька шляхів завоювання найкращої стратегіч­ної позиції за допомогою превентивних дій:

• підвищення виробничих потужностей відповідно до попиту на ринку для випередження аналогічних дій з боку конкурентів;

• зв'язування найкращих (або найбільших) джерел сировини і/або найбільш надійних постачальників високоякісних вихідних матеріалів довгостроковими контрактами або вертикальною інтеграцією;

• збереження найкращого географічного положення;

• залучення престижних клієнтів;

• створення унікального «психологічного» образу організації, а також роз­робка конкурентного гасла або переможного слогану;

• збереження виняткового або переважного доступу до кращих дистриб'юторів регіону.

Приклад з практики

«Альфа-Банк» (Україна), за словами голови правління Ірини Яценко, конкуренції не боїться. Він знає своїх конкурентів, ставиться до них з повагою та вважає, що поява нових сильних банків тільки на користь усій банківській системі України. Здійснюється комплексний підхід до клієнтів, надається повний перелік послуг. «Альфа-Банк» приходить у регіон одразу з готовим продуктовим рядом і новими технологіями. У 2002 році банк надав найбільш вагомі кредити ВАТ «Дніпроспец-сталь», ВАТ «Азот», НПІГ «Інтерпайп», ВАТ «Масосенергомаш», ВАТ «Сумихімпром». У 2003 році банк прагне стати одним із двадця­ти кращих банків.

На конкурентному ринку всі організації є об'єктами атак конкурентів. Ринкові атаки можуть надходити як від нових учасників ринку, так і від давно працюючих на ньому компаній, що прагнуть поліпшити свої ринко­ві позиції.

Метою оборонної стратегії є зниження ризику бути атакованим, ослаблення наслідків тих атак, що відбулися, та здійснення впливу на конкурентів з метою переносу їхніх атак на інших суперників. Хоча оборонні стратегії звичайно не збільшують конкурентної переваги організації, вони все-таки допомагають зміцнити її ринкові позиції та зберегти існуючу перевагу.

Існує кілька способів, за допомогою яких організація може захистити свої конкурентні позиції. Один зі способів, що передбачають блокування напрямків, де конкуренти могли б провести атаку, включає такі дії:

• розширення номенклатури продукції компанії для закриття вакантних ринкових ніш з метою запобігання можливого наступу;

• підтримування низьких цін на продукцію, яка найбільшою мірою відповідає продукції конкурентів;

• пропонування дешевого або безплатного навчання та консультування споживачів продукції;

• створення значних труднощів для конкурентів, що намагаються залучити покупців шляхом пропозиції придбати їхню продукцію: 1) надання спеціальних знижок на ціни для тих споживачів, що збираються використовувати продукцію конкурентів; 2) пропонування численних пільгових купонів та сувенірів покупцям, схильним до експериментів; 3) завчасне широке інформування про появу нової продукції та зни­ження цін, щоб покупці утримувалися від переходу на продукцію кон­курентів.

Другий спосіб реалізації оборонної стратегії передбачає попередження можливих агресорів про те, що у випадку атаки вони зустрінуть серйозні відповідні дії, які можуть становити для них реальну небезпеку. Мета такої стратегії - запобігти атаці (шляхом переконання можливих агресо­рів у тому, що суперництво буде більш витратним, ніж воно на те заслуго­вує) або принаймні схилити агресорів до менш небезпечних варіантів бо­ротьби. Імовірні агресори можуть бути попереджені шляхом:

• публічного зобов'язання керівництва забезпечити незмінність нинішньої частки ринку організації;

• публічного оголошення планів створення адекватних виробничих потужностей для задоволення, а можливо, й перевищення прогнозованого росту попиту на продукцію галузі;

• вчасного поширення інформації про нову продукцію, технологічний про­рив або планований випуск нових важливих видів продукції або моде­лей у надії на те, що потенційні агресори відкладуть реалізацію своїх намірів доти, доки оголошені дії не здійсняться на практиці;

• публічної заяви про прихильність компанії до політики відповідності умовам або цінам конкурентів;

• повідомлення про наявність резервного фінансового фонду та ін.

Фахівці виділяють чотири основних інструменти стратегічного управління конкурентоспроможністю банку: ефект масштабу, диверсифікованість, сегментування, фінансові інновації.

Обсяг структур, що функціонують на фінансовому ринку, значно впливає на їхню конкурентну позицію. Універсальні банки з якісним управлін­ням отримують додаткові шанси на успіх завдяки об'єднанню послуг та глобальній перевазі в обсягах капіталу. Перш за все необхідно досягати синергізму між супутніми сферами діяльності. Головним пріоритетом в управлінні банком стає орієнтація на отримання результату.

Позитивний ефект масштабу має місце у випадку, коли експлуатаційні витрати банку зростають у меншій пропорції, ніж обсяги послуг, що нада­ються.

Ефект масштабу являє собою досить надійний інструмент формування структури ринку. Якщо ефект масштабу має позитивний характер, то на ринку переважають великі банки внаслідок вищого рівня конкурентоспро­можності, тому що саме великі структури спроможні надавати послуги за більш низьких витрат, ніж їх малі конкуренти. Якщо ж умови ринку не дають можливості для реалізації позитивного потенціалу ефекту масштабу, то діяти на такому ринку будуть переважно малі й середні структури. Ефект масштабу опосередковується через такі джерела:

• зниження собівартості послуг внаслідок зростання обсягу їх надання при збереженні стабільності умовно постійних витрат;

• можливості інвестування в сучасне високотехнологічне обладнання (ком­п'ютерне, телекомунікаційне);

• диверсифікованість ризиків.

Великі банки оперують значними обсягами послуг, що дозволяє заощаджувати на постійних витратах (ліцензія НБУ видається головному банку та має правову силу для всіх його філій; рекламна компанія також фінан­сується для всієї філіальної банківської мережі).

Собівартість послуг для банку зменшується зі зростанням обсягу обслуговування, тому що постійні витрати відносяться до все більшої кіль­кості послуг. Це дозволяє банку знижувати ціну послуг при достатньо високому рівні прибутковості та залучати додаткових клієнтів.

Великі банки мають можливість доступу до інформаційно-обчислювального обладнання, здатного обробляти значні обсяги інформації. У цій галузі діяльності позитивний ефект масштабу реалізується таким чином, що при збільшенні обсягу угод пропорційно знижується вартість аналізу необхідної інформації. Доступність інформаційних технологій також ви­значає можливість банку більш ефективно використовувати ресурси.

Звісно, масштаб банку, його позиція на внутрішньому ринку не гарантують стійкого успіху. Однак вони є важливими передумовами конкурентоспроможності багатьох фінансових угод. Тільки той банк, що має певну вагу, може використовувати різноманітних спеціалістів для подолання труднощів комплексного, глобального фінансового світу.

Погляд фахівців

Олександр Григор'єв, перший заступник Голови Правління банку «Фі нанси та кредит», зазначає:

«У чому наша головна відмінність від банків-конкурентів? Ми намагаємось будувати наші взаємовідносини з клієнтами на довготривалій основі. Комплексний підхід до вирішення проблем клієнта, гнучка тариф­на політика, оперативне реагування на зміни законодавчої бази та кон­сультації з питань ринкової кон'юнктури... Ми розвиваємося разом з нашими клієнтами та цілеспрямовано працюємо над розвитком нашої інфраструктури. Основою стратегії роботи з клієнтами банку «Фінан­си та кредит» є принцип високоякісного обслуговування всіх категорій клієнтів виходячи з глибоких знань їх потреб та встановлення довірчих стосунків.

Ми вважаємо, що наші клієнти - це наші партнери, більш того, це своєрідні матеріальні активи банку.

У філіях банку знаходиться 25% мультивалютного кредитного портфеля банку; 53% депозитних коштів клієнтів — юридичних осіб; 75% муль-тивалютних депозитних коштів клієнтів — фізичних осіб. У філійній мережі працює 56% співробітників банку».

Диверсифікованість ризиків і видів діяльності означає розширення напрямків роботи банку (збільшення кількості клієнтів і рахунків, що обслуговуються банком; географічний розвиток; зростання обсягу депозит­них рахунків), яке дозволяє знижувати ризики та, відповідно, зменшувати витрати, пов'язані з необхідністю їх внутрішнього та зовнішнього хеджу­вання. Це, у свою чергу, призводить до підвищення мобільності ресурсів банку та зниження змінних витрат обслуговування.

Сучасні умови вимагають від банківських структур комплексного, диверсифікованного підходу до своєї діяльності на ринку шляхом взаємодоповнюючого надання як банківських, так і небанківських продуктів. Такий підхід сприяє більш ефективному розподілу та зменшенню ризиків (процентного, позичкового, ліквідності та інших).

Підвищення прибутковості разом з одночасним зниженням ризиків банківської діяльності досягається за допомогою ефективного управління портфелем активів в умовах інтенсивної реалізації стратегії диверсифі­кації.

Приклад з практики

«Укргазбанк» є універсальним банком, що активно здійснює стратегію надання максимального комплексу послуг. Банк прагне мінімізувати свої ризики, і тому тісно взаємодіє зі страховими компаніями. Організаційно дана система взаємодії являє собою певне фінансове об'єднання, в основі якого - не корпоративні права, а бізнес. Також у банку ініціюється створення пенсійного фонду, який би надавав додаткові послуги і тим самим заповнив би на фінансовому ринку ще одну нішу.

Сегментування (важливий та ефективний інструмент реалізації стратегії банку) варто розглядати як вихід на різні цільові ринки з метою форму­вання та застосування різних конкурентних стратегій в умовах кожного окремого сегмента ринку. Основу даного підходу складають різноманітні потреби клієнтури, яка належить до певного сегмента ринку, що, у першу чергу, визначає особливості конкуренції в цьому ринковому секторі і, від­повідно, політику банку.

Сегментування має принципове значення при формуванні стратегії банку, тому що призводить до необхідності вибору конкретного сегмента ринку, а також при визначенні характеристик конкурентної боротьби ба­нку на цьому сегменті. Важливу роль відіграє також аналіз конкурентних можливостей інших банків, що працюють у цьому секторі ринку.

Процес сегментування містить у собі кілька аналітичних елементів:

• перелік послуг, які доцільно пропонувати в даній ринковій ніші;

• характеристики клієнтів з погляду їхніх потенційних можливостей щодо придбання послуг;

• географічне сегментування як основу при формуванні міжнародної, національної або місцевої філософії банку.

Цифри і факти

Одним із стратегічних напрямків розвитку банку «Аваль» є участь у діяльності агропромислового комплексу. «Аваль» є власником сільсько-господарських підприємств, що обробляють майже 50 тис. гектарів зе­млі. Сумарна виручка від реалізації продукції всіх належних «Авалю» підприємств у цій галузі складає 500 млн. грн. У цілому кредитне вкла­дення банку в економіку на кінець 2002 року становило 500 млн. грн.

Проблема фінансових інновацій включає декілька аспектів, основними з яких є:

• аналіз джерел і передумов інновацій, а також можливостей їх виявлення та контролю;

• оцінка впливу інновацій на ринкову ситуацію;

• визначення впливу інновацій на ефективність управлінських механіз­мів банківських структур.

Зарубіжні дослідники інноваційної діяльності фінансових організацій виділяють кілька принципово важливих факторів, що здійснюють визна­чальний вплив на процес створення та впровадження нововведень у цій сфері. До них відносяться:

• динаміка та рівень державного регулювання економіки в цілому та банківської сфери зокрема;

• особливості ділового середовища;

• фінансове оточення;

• характеристики внутрішньогалузевої конкуренції;

• попит на нові послуги та ін.

Інноваційна діяльність є ключовим чинником стратегічного розвитку банків, досягнення ними конкурентних переваг. Однак комплекс проблем, пов'язаних з даним питанням, значно загострюється у зв'язку з активіза­цією інтеграційних процесів на міжнародних фінансових ринках.