5.3. Стратегічне управління конкурентоспроможністю банку

Впровадження в практику банківської діяльності страте­гічного планування обумовлюється необхідністю реалізації ідей управ­ління, зорієнтованих на довгостроковий ефективний розвиток в ринкових умовах.

На сучасному етапі розвитку вітчизняної банківської системи пробле­ми стратегічного планування є особливо актуальними. Розвиток банківсь­кого сектору України в сучасних умовах характеризується насиченістю ринку за основними видами банківських послуг і обмеженістю галузей прибуткового розміщення ресурсів. Вітчизняний фінансовий ринок пере­стає бути високоприбутковим для більшості діючих на ньому фінансово-кредитних організацій. Про це свідчать зниження та вирівнювання прибутковості основних фінансових інструментів, відносна стабілізація на­ціональної грошової системи, загальний перерозподіл активів убік змен­шення частки міжбанківських кредитів і цінних паперів. Процес концен­трації банківського капіталу підтверджується також активізацією проце­дур злиття та поглинання.

Конкурентоспроможність являє собою найважливіший елемент стратегічного управління діяльності банку, а результати її оцінки виступають передумовою як планування, так і цілей, що визначаються в результаті здійснення процесу стратегічного планування.

Створення систем ефективного стратегічного, у тому числі фінансово­го, планування в банку є досить тривалим, трудомістким і складним про­цесом. Фактично при виборі банком ділової конкурентної стратегії ви­значається, де зараз знаходиться банк, куди йому потрібно потрапити і що для цього слід зробити.

У процесі стратегічного планування широко використовуються підхо­ди, уже розроблені світовою економічною теорією та практикою. До най­більш поширених із них відносяться моделі Boston Consulting Group, General Electric/McKinsey, Arthur de Little, Ansoff, Shell/DPM. їх викорис­тання значною мірою полегшує процес стратегічного /управління конку­рентоспроможністю банку, певним чином дозволяє менеджеру-аналітику абстрагуватися від незначних деталей, виділити найбільш істотні риси при визначенні конкурентної стратегії. Однак зазначені підходи мають певні недоліки, що обмежують їх застосування.

Далі наведено декілька підходів, що не претендують на роль моделей, однак дозволяють збільшити наочність стратегічного планування конкурентоспроможності банку та підвищити його ефективність.

Один з таких підходів представлений матрицею «Депозити - кредити» (рис. 5.3).

Примітка: штриховими лініями показано зміну відповідних показників діяльності бан­ків за період з 01.01.1999 року до 01.07.2002 року.

Рис. 5.3. Матриця „Депозити - кредити"

Логіка побудови даної матриці, а також можливість її використання в процесі стратегічного управління конкурентоспроможністю банку визначаються обранням за основні критерії оцінки конкурентоспроможного рівня саме ринкових показників - частки банку на ринку кредитів та депозитів. Рівень цих показників визначає місце банку в системі відповід­них координат.

Місце розташування банку (знаходження його в тій чи іншій ділянці матриці) дозволяє робити висновки про нинішнє та перспективне поло­ження банку в умовах конкурентного ринку. Використання матриці надає можливість простежити динаміку розвитку банку та окреслити (хоча й у досить загальному вигляді) стратегічну мету його подальшого розвитку.

Можна запропонувати таку характеристику ділянок матриці.

Квадрант 1 - частка банку на ринку кредитів знаходиться на досить низькому рівні, але вищому за частку ринку депозитів. Банки даної ділянки матриці не можуть конкурувати з великими банками за обсягами фінансових ресурсів, вони повинні орієнтуватися в першу чергу на вико­ристання нецінових методів конкуренції, на «переваги в умінні» при стра­тегічному управлінні конкурентоспроможністю. Банки мають незначні депозитні ресурси, рівень яких не покриває потреби їхніх клієнтів у кре­дитах, що змушує банк активізувати пошук альтернативних джерел фі­нансових коштів.

Квадрант 2 - частка на ринку кредитів знаходиться на рівні, вищому за середній, при відносно незначній частці ринку депозитів. Банки в даному квадранті, не досягши значного рівня конкурентоспроможності, акценту­ють увагу на власних і державних фінансових коштах, що свідчить про невисокий рівень фінансової гнучкості та адаптивності. Найбільш ефекти­вним напрямком розвитку в даному випадку є перехід до квадранту 3-4.

У квадранті 3-4 банк характеризується досить високим рівнем конку­рентоспроможності як на ринку кредитів, так і на ринку депозитів. У цілому, даний квадрант є найбільш оптимальним і знаходження в ньому свідчить про досить високий рівень ефективності банку та про визнання перспективності його розвитку клієнтами, у першу чергу вкладниками. Раціональною стратегією розвитку є збереження отриманих ринкових по­зицій і помірне інвестування в розвиток «переваг в умінні».

Знаходження у квадранті 5 свідчить про досить ефективну фінансову політику банку з одним застереженням: доцільним є лише транзитний, перехідний характер перебування банку в даних межах. Значна частка ринку депозитів свідчить про прихильність ринку, однак великі обсяги фінансових коштів, що зберігаються на вкладах, здебільшого не спрямову­ються у вигляді кредитів у реальну економіку - вони вкладаються в цінні папери або надаються іншим банкам як кредити. Такі внески з огляду на низький рівень розвитку фондового ринку України та значну прибутко­вість для банку реальних кредитів в економіку не можуть значно підви­щити ефективність діяльності банку в перспективі, що обов'язково позна­читься на реальній конкурентоспроможності банку та, відповідно, його мо­жливості формувати позикові кошти.

Зважаючи на це, АППБ «Аваль» - один з вітчизняних банків (поряд з Ощадбанком і Укрсоцбанком), що йдуть таким шляхом, - сформувавши значну частку на ринку депозитних ресурсів, поступово прямує до ділян­ки 4, тим самим підвищуючи перспективну прибутковість від реального кредитування економіки.

Ділянка 6 матриці, де знаходиться переважна більшість вітчизняних банків (не тільки великих, розглянутих у даному прикладі), характеризу­ється нижчим за середній рівнем частки ринку депозитів та ще більш низьким рівнем частки ринку кредитів. Для середньостатистичного бан­ку - це цілком нормальна ситуація. Лише динамічний аналіз може пока­зати, у якому напрямку розвиватиметься банк. Найбільш оптимальною є така стратегія: акцентування уваги на розвитку конкурентних переваг «в умінні та ресурсах»; нехтування поточною прибутковістю і формуван­ня значного ресурсного потенціалу (перехід до квадранту 5); зміна струк­тури активів - від менш ризикованих (державні та комерційні цінні папе­ри, міжбанківські кредити) до більш ризикованих (кредитування економі­ки) вкладень (перехід до ділянки 4 матриці).

Запропонований підхід до обґрунтування стратегічного плану підвищення конкурентоспроможності банку має певні недоліки, спричинені суб'єктивністю суджень і умовністю припущень, однак його застосування дозволяє досить ефективно оцінити не тільки ретроспективний розвиток банку, але й спрогнозувати та спланувати стратегію його подальшого роз­витку в межах категорії «конкурентоспроможність».

Зміст іншого підходу (у цілому пов'язаного з попереднім) ілюструєть­ся на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Матриця «Ринкова структура депозитів»

Матриця будується на основі системи координат у вигляді абсолютних часток банку на ринках депозитів юридичних і фізичних осіб. Віднесення банку до тієї чи іншої структурної складової матриці свідчить про ре­зультати фінансової політики в частині формування фінансових коштів, про думку вкладників банку з приводу рівня конкурентоспроможності банку в ретроспективному та перспективному плані.

Більш оптимальним є досягнення переваги банку на ринку депозитів юридичних осіб, тому що саме цей тип вкладників може визначити рівень конкурентоспроможності банку шляхом аналізу, який передує розміщенню внеску. До того ж юридичним особам менш властива стихійність поведінки на фінансовому ринку, вони орієнтуються більшою мірою на аналіз реаль­ної ситуації та її прогнозування, ніж на емоції та інфляційні настрої.

У цілому, оцінюючи конкурентоспроможність банку, до уваги слід бра­ти не тільки абсолютні частки банку на ринку депозитів, але й їх співвід­ношення, а також динаміку.

З цього погляду найбільш оптимальною серед вітчизняних банків є стратегія АППБ «Аваль», що протягом 1999-2002 р. демонструє зростан­ня на ринку депозитів як юридичних, так і фізичних осіб. При цьому орієнтація банку на юридичних осіб як на основний вид вкладників є цілком логічною. Значні темпи росту частки ринку депозитів юридичних осіб, що навіть перевищують значні темпи росту на ринку фізичних осіб, свідчать про те, що банк має вагомі конкурентні переваги та не остеріга­ється надати право їхньої оцінки клієнтам (вкладникам).

На сьогодні АППБ «Аваль» є одним з найбільш конкурентоспромо­жних вітчизняних банків. Даний банк має значні переваги в ресурсах, однак не вони є основним елементом, що забезпечує високий рівень кон­курентоспроможності банку. Нинішній стан банку визначають перева­ги «в умінні» у вигляді ефективного менеджменту, іміджу, організацій­ної структури й інших нематеріальних активів. Адже, по суті, наявність «переваг у ресурсах» визначається попередньою реалізацією «переваг в умінні».

Банки стають великими, займають лідируючі позиції на ринку в результаті того, що вони мають певні переваги, які оцінюються клієнтами, що й призводить до зростання ресурсної бази. Це значною мірою стосу­ється банку «Аваль»: маючи на початку досить обмежені обсяги фінансо­вих ресурсів, у результаті раціональної управлінської політики він пере­творився на визнаного лідера вітчизняної банківської системи.

Одним зі способів оцінки зміни місця банківської організації на рин­ку з урахуванням динаміки розвитку самого ринку може служити матри­ця, запропонована на рис. 5.5, де аналізується діяльність АППБ «Аваль».

За допомогою цієї матриці можна оцінити рівень реалізації потенці­алу конкурентоспроможності банку порівняно з середньоринковими по­казниками в динаміці. Як бачимо, АППБ «Аваль» на тлі значних темпів росту банківського ринку в цілому та всіх його складових зокрема демон­струє ще більш високі темпи росту. Це свідчить про більш високу конку­рентоспроможність даного банку, ніж у середньому банківської системи.

Клієнти банківської сфери все більше прагнуть користуватися послу­гами саме цього банку, що за наявності більш ніж 150 реальних альтерна­тивних конкурентів свідчить про значний рівень його конкурентоспромо­жності.

Рис. 5.5. Матриця „Відносна динаміка ринкової частки"

Слід зауважити, що запропоновані схематичні підходи до стратегічно­го планування конкурентоспроможності банку - це лише спроба певним чином спростити працю стратегічного менеджера банку. Застосування таких підходів відкриває широке поле для формування нових методів. Сфера використання запропонованих підходів не обмежується фахівцями та керівниками банків. Це можуть бути існуючі та потенційні клієнти, партнери, державні органи й інші суб'єкти, що оцінюють конкурентоспро­можність того чи іншого банку, або стратегічні підходи менеджерів банку до його розвитку.

Цифри і факти

Акціонерний поштово-пенсійний банк «Аваль» за підсумками діяльності за десять місяців 2002 року збільшив свою ринкову частку за основними позиціями, повідомив голова правління банку «Аваль» Олек­сандр Деркач.

Станом на 1 листопада 2002 року банк посідав перше місце серед українських банків за розміром активів, що досягли 6,7 млрд. грн. проти 5 млрд. грн. на початку року.

Випереджальними темпами зростали обсяги кредитування юридичних і фізичних осіб: темп приросту кредитного портфеля юридичних осіб за 10 місяців склав по банку 55,7%, тоді як по банківській системі в цілому - лише 29,5%. З початку року кредитний портфель банку ви­ріс на 1,3 млрд. грн. і склав 3,5 млрд, грн., що на 1,2 млрд. грн. перевищує показник 1 листопада 2001 року.

Темп приросту внесків населення досяг 86%, тоді як по банківській системі цей показник склав 53%. Аналогічна ситуація і з коштами юри­дичних осіб: темп їх приросту в банку «Аваль» з початку року склав 34% проти 26% по всій банківській системі.

У цілому динаміка роботи банківського сектору з початку нинішнього року свідчила про посилення конкуренції у всіх групах банків. За останні 10 місяців значно підвищили темпи нарощування основних операцій середні та дрібні банки. Крім того, продовжувала поступово скорочу­ватися відстань між основними конкурентами в групі «великих банків». Фахівці не виключають розширення цієї групи вже найближчим часом.