Періодичність реєстрації потенційних змін у зовнішньому середовищі

Періодичність	Об'єкт реєстрації	Причина реєстрації	Часовий аспект реалізації рішень
Випадково	Специфічні події	У випадку кризи	Негайно
Регулярно (періодично)	Вибіркові події	При прийняті рішення з орієнтацією на певну мету	Найближчим часом
Постійно (система збору та аналізу інформації)	Основний спектр факторів середовища	Плановий процес	Довгостроково

Аналіз зовнішнього середовища банку дозволяє оцінити стратегічний клі­мат або стратегічні умови, які ним створюються (можливості та загрози).

Можливості банку являють собою сприятливі зовнішні аспекти його дій, завдяки яким можуть бути досягнуті певні конкурентні переваги на ринку банківських послуг.

Загрози - це несприятливі тенденції розвитку зовнішнього середови­ща, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції банку.

У результаті дослідження стану та тенденцій розвитку факторів та показників зовнішнього середовища банку формулюється висновок щодо можли­востей (за сприятливих тенденцій розвитку факторів) або загроз (за неспри­ятливих тенденцій розвитку факторів) на шляху реалізації стратегії.

Залежно від співвідношення характеру можливостей та загроз страте­гічні господарські підрозділи (СГП) банку розташовуються у квадрантах матриці, поданої на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Матриця розподілу стратегічних господарських підрозділів банку

Ідеальний СГП охоплює такий напрямок діяльності банку, який характеризується значними маркетинговими можливостями та низьким рів­нем загроз.

Привабливий СГП має значні маркетингові можливості, виконання яких супроводжується значним рівнем загроз.

Зрілий СГП характеризується незначними ринковими можливостями та незначними загрозами, що в більшості випадків свідчить про зрілість життєвого циклу відповідного банківського продукту.

Небезпечний СГП має високий рівень ризику та низькі можливості щодо успішної реалізації ринкових можливостей.

Стратегічні рішення пов'язані з зовнішніми проблемами банку, особ­ливо рішення щодо вибору номенклатури продукції та сегментів ринку. Причому ефективність стратегічних рішень такого роду значною мірою визначають фактори не мікро-, а макроеередовшца.

Саме тому зовнішній аналіз, крім оцінки ринкової кон'юнктури, має охоплювати практично всі сфери зовнішнього середовища банку, тобто здійснюватися відповідно до однієї з найбільш поширених моделей аналізу стратегічних факторів зовнішнього середовища - PEST-аналізу, яка акцентує увагу на таких гру­пах тенденцій розвитку зовнішніх сил впливу:

• політичні та законодавчі (policy):

- регулювання діяльності банку;

- податкове законодавство;

- валютний контроль;

- ставлення до іноземних банків та регулювання конкуренції між вітчизняними фінансово-кредитними організаціями та ін.;

• економічні (economy):

- інфляція;

- валютні курси;

- відсоткові ставки;

- рівень безробіття;

- грошова маса;

- структура промисловості та ін.;

• соціальні (society):

- природний та штучний рух населення;

- рівень заселення;

- віковий розподіл;

- соціально-економічна дистрибуція;

- географічна дистрибуція;

- освітянська дистрибуція;

- тенденції стилю життя;

- тенденції банківських звичаїв і т.д.;

• технологічні (technology):

- фінансові інновації;

- технологічні зміни;

- системи обробки інформації;

- автоматизація та ін.

Стратегічний аналіз діяльності банку не обмежується вивченням внутрішнього та зовнішнього середовища. Наступним етапом є спільне їх дослідження, яке полягав в оцінці стратегічної позиції банку, що форму­ється на основі стратегічного потенціалу (внутрішнє середовище) і страте­гічного клімату (привабливість умов зовнішнього середовища).

Стратегічна позиція банку відбиває потенційні можливості успішного досягнення банком стратегічних цілей, її реальний рівень залежить від успішності стратегічної активності керівництва, фахівців і всього персо­налу банку. Наявність міцних стратегічних позицій за умови належного рівня стратегічної активності щодо їх реалізації дозволяє банку отримати певну стратегічну силу (або визначити так званий стратегічний успіх), що часто називають конкурентною перевагою.

Основною вимогою до стратегічного аналізу в діяльності банку на ета­пі визначення стратегічних позицій розвитку є формування базових напрямів розвитку. Цей етап є перехідним між стратегічним аналізом та плануванням.

Традиційно одночасний стратегічний аналіз зовнішнього та внутріш­нього середовища банку здійснюється за допомогою використання SWOT-аналізу («сильні та слабкі сторони, можливості та загрози» - Strength, Weakness, Opportunities, Threats), який являє собою процедуру групування стратегічних факторів середовища на зовнішні і внутрішні та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на процес досяг­нення банком стратегічних цілей (рис. 4.5).

Основними завданнями SWOT-аналізу є:

• виявлення маркетингових можливостей, які відповідають наявним ресурсам банку;

• визначення ринкових загроз і розробка заходів щодо запобігання їх негативному впливу;

Рис. 4.5. Процес SWOT-аналізу в банку

• виявлення сильних сторін банку та зіставлення їх з ринковими можливостями;

• визначення слабкостей банку та розробка стратегічних напрямів їх подолання;

• виявлення конкурентних переваг банку та формування стратегічних пріоритетів їх розвитку та реалізації.

Узагальнюючим елементом SWOT-аналізу є матриця сильних та слаб­ких сторін, можливостей та загроз (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Матриця SWOT-аналізу

Сутність матриці SWOT полягає в тому, що її використання дозволяє завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можли­востей та загроз досить ефективно формувати стратегію організації згідно з умовами ринкового середовища.

Відповідно до даної матриці можливі такі напрямки стратегічного розвитку банку:

• використання сильних сторін банку для реалізації ринкових можливостей (найбажаніша та найперспективніша стратегія);

• використання сильних сторін банку для запобігання та мінімізації негативного впливу ринкових загроз;

• мінімізація слабких сторін банку за рахунок використання привабли­вих ринкових можливостей;

• мінімізація недоліків у внутрішньому середовищі банку та одночасне нівелювання потенційних ринкових загроз (найбільш складна, але вод­ночас найбільш поширена в умовах вітчизняної банківської діяльності стратегія).

Матриця SWOT-аналізу є зручним інструментом структурного опису стратегічних характеристик середовища та банку. При побудові матриці застосовується так звана дихотомічна процедура, яка використовується в багатьох галузях знань (філософія, математика, ботаніка, соціологія, інформатика тощо). Елементи матриці являють собою дихотомічні пари (пари ознак, наявність кожної з яких виключає можливість присутності іншої), що дозволяє значно знизити невизначеність (ентропію) взаємодії зовніш­нього та внутрішнього середовища банку.

Побудова матриці здійснюється максимально ретельно, тому що на результат може впливати навіть такий аспект, як послідовність заповнення квадрантів матриці. На практиці кількість SWOT-факторів за кожною віссю матриці може бути досить значною, тому існують спеціальні проце­дури їхнього ранжирування.

Учасниками процесу побудови матриці (стратегічний менеджер, фахів­ці, консультанти) під час аналізу тієї чи іншої ситуації додається суб'єк­тивний фактор. За рахунок цього результат корегується філософією стра­теги, яка визначає міркування стратегічних аналітиків.

Таким чином, розробка стратегії банку згідно з даним методом ґрунтується на аналізі конкретних сегментів ринку для оцінки можливості проникнення на цільові сегменти, їхнього використання для зміцнення ринкових позицій. Успіх стратегічного аналізу при цьому залежить від формального, точного, повного та всебічного опису взаємодії банку з зовні­шнім середовищем.

Крім SWOT-аналізу, значної популярності в умовах банківської діяльності набув у середині XX століття метод адаптивного пошуку (продукт/ ринок), запропонований відомим теоретиком маркетингу та менеджмен­ту І. Ансоффом (І. Ansoff) (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Матриця «продукт/ринок»

Матриця призначена для аналізу можливих стратегій банку в умовах ринку, що постійно зростає. Відповідно до цього методу, при виборі напрям­ків росту банк має такі стратегічні альтернативи:

• удосконалення діяльності;

• продуктова експансія;

• розвиток ринку (ринкова експансія);

• диверсифікація (табл. 4.3).

Стратегія удосконалення діяльності полягає в здійсненні заходів щодо вдосконалення існуючих продуктів в умовах існуючих ринків (вивчення цільового ринку, розробка заходів щодо просування продуктів і збільшен­ня ефективності діяльності на існуючому ринку).

Таблиця 4.3.