Порівняльна характеристика шкіл стратегічного менеджменту

Критерії порів­няння	Школи стратегічного менеджменту
	проектування (Designing)	планування (Planning)	позиціювання (Positioning)	підприємницька (Entrepreneurial)	пізнавальна (Cognitive)	навчання (Learning)	влади (Power)	культурна (Cultural)	навколишнього середовища (Environmental)	конфігурації (Configuration)
Основні автори	Р Seiznick, W Н Newman. К R Andrews	І. Ansoff	Роботи університету Purdue (D.Е. Schen-del, К.J. Hattlen, M.Е. Porter)	J.A. Schumpeter, А.Н. Cole	Н A Simon та J G March	С.Е. Lindbiom R.M. Cyert та J.G. March, К.E. Weuck, J.В. Quinn	G.T. Alison J. Preffer, G.R. Salancik, W.G. Astley	Е Rhenman R Normann	M.T. Hannan & J. Freeman Теоретики не передбачуваності (D.S. Pughetal)	A D. Grander, Н. Mintzberg, D. Miller, R.E. Miles та С. С. Snow
Базова дисцип­ліна	Відсутня	Деякі зв'язки з міським плануван­ням, теорією систем та кібернетикою	Економіка (організація виробництва) та воєнна Історія	Відсутня	Психололя (пізнавальна)	Теорія хаосу в математиці	Політичні науки	Антропологія	Біологія	Історія
Прихиль­ники	Викладачі ситуаційних вправ (Гарвардський університет), прихильники лідерства	Професійні менеджери, майстри з бізнес-адмі­-ністрування штатні експерти, консультанти	Аналітичні штатні працівники, консультанти	Популярні ділові видання, малі підприємці	Песимісти	Люди, схильні до експери­ментів, неви­значеності пристосу­вання	Люди, що цікавляться владою, політикою та секретністю	Люди, які приділяють увагу гро­мадським, духовним, колективним цінностям	Екологи, деякі організаційні теоретики, позитивісти	Підрядчики та комплекту­вальники, агенти
Зміст	Пристосовуйся	Формалізуй	Аналізуй	Уявляй	Борись або твори	Вчися	Сприяй	Об єднуйся	Реагуй	Об єднуйся, трансформуй­ся
Заклик	Думай (розробка стратеги як ситуаційна вправа)	Розробляй програму а не формулюй	Рахуй а не створюй або доручай	Зосереджуй­ся, а не сподівайся	Набридай (якщо не можеш боротися Іншим чином)	Грай а не переслідуй мету	Накопичуй, а не ділись	Зберігай назавжди а не змінюй	Здавайся, а не пристосовуйся	Об'єднуйся, а не відділяйся не пристосо­вуйся
Категорія школи	Настановна	Настановча	Настановча	Описова (певною мірою Настановча)	Описова	Описова	Описова	Описова	Описова	Описова та настановча
Спроще­на асоціа­ція	"Дивися перед тим як зробити"	"Один стіжок зроблений вчасно дорівнює дев'яти"	"Ніщо не має значення, крім фактів"	"Зробіть нас вашим лідером"	"Я це побачу тоді, коли повірю"	"Якщо перший раз у тебе не вийшло, спро­буй ще раз"	"Обережність перемагає"	"Яблуко далеко від яблуні не падає"	"Все залежить"	"Кожному овочу свій час"

Деякі школи добре зарекомендували себе й утримують надійні позиції в системі аналізу діяльності організацій, що належать до традиційних галу­зей, інші демонструють власну ефективність в інноваційних галузях бізне­су, треті більше підходять для проектування стратегічних змін у безприбут­кових організаціях або організаціях муніципального управління та ін.

Таким чином, стратегічний менеджмент є досить складною економіч­ною категорією, що відображає теорію та практику окремої галузі суспіль­но-економічної діяльності. У своєму сучасному вигляді стратегічний ме­неджмент формувався протягом досить значного періоду та пройшов за цей час декілька етапів, увібравши позитивні риси та виявивши негативні аспекти попередників.

Існують різні точки зору стосовно необхідності та ефективності стра­тегічного управління в умовах банківської діяльності. Значна кількість керівників вітчизняних банків вважає, що даний вид управління є недоціль­ним через обмеженість часових меж для здійснення достовірного прогно­зу. При цьому вони не враховують, що саме реалізація науково обґрунто­ваних комплексних стратегій дозволяє банкам протистояти дії різномані­тних негативних факторів оточення. В умовах динамічного зовнішнього середовища економіки перехідного типу незмірне збільшуються можливі негативні наслідки управлінських помилок. У поєднанні з традиційно високим рівнем ризикованості банківського бізнесу це визначає особливу роль і фундаментальне значення стратегічного управління. Прийняття тактичних і оперативних управлінських рішень, які не базуються на сис­темі стратегічних настанов і принципів, супроводжується посиленням тен­денцій непослідовності та стихійності розвитку банку, перетворюючи його на сукупність реактивних дій, спрямованих на ситуаційне пристосування та непов'язаних в межах єдиної цілеспрямованої лінії поведінки. Це ро­бить успішний довгостроковий розвиток банку практично неможливим.

Перші ознаки появи потреби в стратегічному управлінні в умовах бан­ківської діяльності з'явилися в 1950-х pp. Необхідність виокремлення стра­тегічного управління як самостійної сфери управлінської діяльності в бан­ку була усвідомлена та вперше реалізована на початку 1970-х pp. керівни­ками банків ряду країн, і в першу чергу СІЛА. Надалі ця сфера діяльності стала традиційною для американських і західноєвропейських банків.

У методичному плані теорія стратегічного управління базується на концепції системного аналізу, урахуванні властивостей цілеспрямованих систем, здатних до самостійного розвитку, та побудові дерева цілей як ін­струменту визначення пріоритетів розвитку банку та їх синергетичного поєднання.

Під терміном «стратегічне управління банку» розуміють вид управ­ління, спрямований на формування бажаного економічного стану банку в розглянутій сфері, досяжного в довгостроковій (але доступній для огляду) перспективі шляхом істотної зміни якісних характеристик його розвит­ку, що має необоротні або довгострокові наслідки.

Погляд фахівців

Банківські тенденції у 2003 році. Ускладнення умов конкуренті' з боку небанківських установ, зниження довіри клієнтів впливатиме на розвиток банківських технологій і у 2003 р. Зокрема, експерти компанії Celent очікують, що банки особ­ливу уваги приділятимуть таким напрямкам діяльності, як збереження банківської таємниці, безпека та управління ризиками. До того ж бан­ки прагнутимуть здійснити реформування та модернізацію таких сфер діяльності, як обробка чеків і основної інформації. У сегменті роздрібного банківського бізнесу передбачається підви­щення обсягів інвестування в багатоканальну інтеграцію та розширен­ня знань про клієнтів. За прогнозами, реалізацію цих проектів буде здійснено приблизно за три роки.

В оптовому банківському бізнесі кредитно-фінансові інститути будуть і надалі активізувати використання інтернет-технологій, що дозволить підвищити якість обслуговування клієнтів і розширити номенклатуру банківських послуг і продуктів.

Однією зі складових системи стратегічного управління банку є механізм узгодження поточних і стратегічних рішень, що містить систему позитивних і негативних зворотних зв'язків, призначених забезпечувати контроль за ходом реалізації цих рішень і можливість їх своєчасного коригування.

Період, на який можна дати відносно надійний стратегічний прогноз розвитку банку, у країнах з розвинутою економікою складає від 3 до 10 років, у країнах із перехідною економікою - від 3 до 5 років. Якщо часові межі прогнозу стратегічного розвитку є більш значними, його на­дійність значно зменшується, створюючи тим самим перешкоди для успі­шного стратегічного управління.

Погляд фахівців

Котенков В.М. — головний економіст, Сазикін Б.В. — головний консультант АКБ «Московський індустріальний банк» виділяють дві групи причин низької ефективності стратегічного управління в більшості російсь­ких банків.

До першої групи причин, пов'язаних з неадекватністю моделювання об'єкта стратегічного управління, вони відносять:

• неадекватну оцінку стану внутрішнього та зовнішнього середовища банку;

• недооцінку впливу системи стратегічного управління на формування раціонального оперативного управління;

• неадекватність управлінських впливів і підконтрольних економічних показників (технічні помилки);

• невідповідність організаційної структури банку та методів управління складу стратегічних завдань.

Друга група причин, пов'язаних з особливостями поведінки суб'єктів управління, включає:

• некомпетентність суб'єктів управління;

• низький рівень ефективності колективної праці (невідповідність про­фесійних якостей та культури середнього управлінського персоналу; копіювання зарубіжних методик стратегічного управління та ін.);

• неадекватність системи мотивації робітників банків соціально-еконо­мічним умовам;

• низький рівень інформаційної прозорості діяльності банку (прихову­вання погіршення фінансового стану банку, шахрайство та ін.).

Основними завданнями стратегічного менеджменту в банку є:

• постійне управління рухом фінансово-кредитної організації до постав­лених цілей (забезпечення позитивної динаміки розвитку та підвищен­ня конкурентоспроможності шляхом концентрації ресурсів на позиці­ях, принципових для досягнення мети);

• зниження ризиків впливу зовнішнього середовища (забезпечення регла­ментації дій у різних ситуаціях (нестабільність ринків, девальвація, змі­на умов конкуренції, зниження прибутковості, зміна принципових поло­жень законодавства та ін.) шляхом попередньої підготовки до подібних ситуацій, що дозволяє у випадку їх виникнення діяти за планом, коригуючи його певним чином, а не намагаючись терміново розробляти новий алгоритм розвитку).

Таким чином, система стратегічного менеджменту має забезпечувати не тільки розуміння мети, але й багатоваріантність шляхів її досягнення залежно від тих чи інших параметрів, що визначають зовнішнє середови­ще банку.

Стратегічний менеджмент у банку має три складові, дотримання балан­су між якими та в межах яких є головною передумовою успішного страте­гічного розвитку:

• коло стосунків між радою директорів, виконавчим керівництвом (мене­джментом), акціонерами та іншими зацікавленими особами (працівники, клієнти, суспільство, державні органи та ін.) (рис. 1.1);

Рис. 1.1. Структура стратегічного менеджменту в банку

• система визначення цілей, засобів їх досягнення та механізмів контролю;

• забезпечення відповідних стимулів для ради директорів і менеджменту для узгодження цілей і наявних ресурсів.

Якість стратегічного менеджменту в банку визначається рівнем ком­петенції керівників банку, якістю організації та функціонування системи внутрішнього контролю, рівнем взаємодії між акціонерами та керівницт­вом банку, а також ефективністю контролю з боку наглядової ради. Якість управління також визначається шляхом оцінки системи менеджменту банку, що здійснюється на підставі аналізу внутрішнього середовища бан­ку та процесів, які в ньому відбуваються.

Фахівці Світового банку пропонують такі компоненти для оцінки ефе­ктивності системи менеджменту в банку:

• компетенція;

• лідерство;

• виконання регулятивних норм;

• здатність до планування;

• здатність реагувати на зміни кон'юнктури;

• адекватність політики банку його ринковій позиції;

• здатність до самоконтролю;

• якість команди менеджерів і їх послідовників;

• взаємини з інсайдерами та ін.

Аналіз якості менеджменту в банку при цьому здійснюється за таки­ми основними параметрами:

• підтримка достатнього рівня капіталу, якості активів, доходів і ліквідно­сті;

• компетентність і ефективність, чесність і ділова репутація менеджерів;

• кваліфікація, досвід і здатність брати на себе відповідальність;

• якість нагляду з боку керівництва банку;

• достатність рівня підготовки персоналу банку;

• наявність системи підготовки зміни для керівників;

• дотримання норм чинного законодавства;

• якість і ефективність виконання внутрішніх процедур і положень у банку;

• наявність механізму внутрішнього контролю, системи документації та

внутрішнього обліку;

• кадрова політика, система винагороди та механізми кар'єрного росту;

• виконання кредитної й інвестиційної політики, вимог до активів і паси­вів;

• взаємини з інсайдерами:

- надання кредитів великим акціонерам, членам правління, керівни­кам банку та підприємствам і особам, з ними пов'язаним, без відпо­відних передумов або на пільгових умовах;

- виплата неадекватно високих окладів, гонорарів і дивідендів;

- використання коштів банку для покриття невиправданих особистих витрат співробітників і членів правління;

• здатність передбачати зміни умов зовнішнього середовища та вчасно на них реагувати;

• відповідність вищого керівництва своїм посадам:

- склад правління;

- регулярне відвідування членами правління його засідань;

- наявність документованих протоколів засідань правління, що відо­бражають активну участь усіх членів правління в процесі визначен­ня стратегії та політики розвитку банку;

- домінування окремих членів правління в процесі прийняття рішень, що негативно позначається на ефективності діяльності банку;

- достатність і ефективність функціонування спеціалізованих коміте­тів (кредитного, інвестиційного, аудиторського та ін.);

• наявність достатньої кількості кваліфікованих працівників у службі внутрішнього контролю банку, рівень її незалежності, наявність і ефек­тивність процедур внутрішнього контролю в банку та ін.

Однією з основних передумов підвищення ефективності стратегічного менеджменту банку є наявність і ефективне функціонування системи за­безпечення відповідних бізнес-процесів (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Структура системи забезпечення стратегічного менеджменту в банку