Приклади управлінських рішень на різних рівнях

Рівень управління	Тип рішення
	формалізовані	неформалізовані
		структуровані	неструктуровані
Стратегічний	Розташування філій і представництв	Придбання сторон­ньої організації	Рішення про диверсифікацію
Тактичний (адміністративний)	Аналіз невідповідності стандартному рівню витрат	Процедура відновлення устаткування	Визначення розміру індивідуальної винагороди
Оперативний	Надання стандартних послуг	Розробка каналу збуту	Надання специфічних послуг

На практиці діяльність топ-менеджерів банків найчастіше базується на прийнятті інтуїтивних рішень. Але, якщо банк починає успішно розви­ватися та розширює клієнтську базу і обсяги обслуговування або істотних змін набуває зовнішнє середовище, покладатися лише на інтуїтивні рішен­ня, як свідчить практика, не можна. Це, а також консерватизм і необхід­ність дотримання поміркованого рівня ризикованості потребує підвищен­ня рівня формалізації стратегії розвитку банку.

Існує величезна кількість підходів щодо формалізації процесу прийня­ття й реалізації стратегічних рішень, однак найбільш поширеною серед них є модель прийняття раціонального рішення, яка включає 5 етапів:

1) дослідження ситуації;

2) визначення наявних ресурсів і існуючих обмежень;

3) формулювання кола потенційних альтернативних рішень;

4) оцінка визначених альтернатив і вибір одного найбільш оптимального варіанту рішення;

5) реалізація прийнятого рішення та контроль за його виконанням.

Етап дослідження проблемної ситуації має такі складові:

• збір інформації;

• діагностика наявної проблеми,

• ідентифікація цілей організації.

Основною метою збору інформації є одержання адекватного відображення картини ситуації. При цьому вирішуються такі завдання:

• збір і постійне відновлення інформації про параметри зовнішнього сере­довища та стан організації;

• зберігання такої частини інформації, яка забезпечує можливість аналізу динаміки;

• передача інформації для аналізу та обробки у зручному вигляді.

Метою діагностики проблеми є визначення необхідності управлінського втручання на основі аналізу ситуації та прогнозування можливих на­слідків її розвитку. Тут існує декілька алгоритмів дій:

• аналіз відхилення показників розвитку від бажаного стану (управління «за відхиленням» або реактивне управління);

• аналіз параметрів впливу та прогнозування їх можливих наслідків (ак­тивне управління);

• аналіз фактів формування певних умов для реалізації визначеної зазда­легідь програми (програмне управління).

На практиці широко використовуються комбіновані схеми управ­ління.

Якщо в результаті діагностики проблеми визначається, що існує потреба в управлінському впливі, то активізується наступний етап моделі прийняття стратегічних рішень.

Основне завдання етапу ідентифікації цілей полягає у визначенні ці­лей, які мають бути досягнуті в процесі вирішення даної проблеми. Наяв­ність чітких, конкретних, досяжних цілей є необхідною умовою формуван­ня управлінського рішення та наступного досягнення необхідного ефекту шляхом його реалізації.

Етап визначення ресурсів і обмежень. Коло можливих альтернативних варіантів управлінських рішень обмежується обсягами та характером ресурсів, досяжних для системи управління, а також різноманітними об'єктивними та суб'єктивними перешкодами. З іншого боку, при наявності та використанні сприятливих факторів коло можливих альтернативних варіантів управлінських рішень певною мірою розширюється.

Отже, розробка обґрунтованих і потенційно ефективних варіантів управ­лінських рішень може здійснюватися лише з урахуванням інформації про ресурси, які має система управління, про можливості, які можуть бути вико­ристані, та загрози, яких потрібно намагатися уникнути або компенсувати.

Формулювання альтернативних рішень може реалізовуватися шля­хом використання методів експертних систем і комбінації різних опера­цій, що визначаються експертами або знаходяться в базі даних.

Експертна система використовує евристичні знання, які надаються відповідними фахівцями. Для сфер використання експертних систем характерною є обмеженість предметної галузі знань, спроби розширення якої у переважній більшості випадків завершуються безуспішно.

При виникненні нестандартної ситуації пропонується метод генерації рішень. Якщо такий набір можливих дій не передбачається заздалегідь, він може бути створений експертом для кожного конкретного випадку. При цьому особа, що приймає рішення, визначає можливу послідовність виконання операцій.

На етапі оцінки альтернатив і вибору оптимального варіанту рішен­ня менеджер керується такими критеріями:

• можливості реалізації та реальність;

• відповідність місії, іміджу і стратегічним цілям організації;

• широта й масштабність можливих наслідків і т.д.

Зміст заключного етапу моделі прийняття раціональних стратегічних рішень полягає у реалізації цих рішень і здійсненні контролю.

Реалізація рішення потребує не тільки координації відповідної діяльності, але й придбання та розподілу необхідних ресурсів, складання бюджетів і графіків виконання дій, призначення виконавців і відповідаль­них, їх стимулювання, ефективного контролю та ін.

Наведена методика послідовно звужує коло можливих рішень до найбільш оптимальних і є однією з найбільш поширених для умов стратегічного управління.

Крім теорії раціоналізму, досить поширеною є процедура прийняття управлінських рішень, заснована на судженнях і досвіді, відповідно до якої рішення являє собою вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Для того щоб спрогнозувати результат реалізації альтернатив­них варіантів вибору, менеджер використовує знання про подібні ситуації в минулому.

Використання суджень як основи управлінського рішення є досить корисним, оскільки значна кількість ситуацій має тенденцію до частого повторення, що визначає можливість прийняття рішення на підставі успішного досвіду управління.

Однак в умовах стратегічного менеджменту використання суджень як факторів прийняття рішення є недостатнім, коли ситуація є унікальною або надзвичайно складною.

Погляд фахівців

Віце-президент міжнародної консультативної фірми Booz, Ellen & Hamilton Джон Д. Маєр стверджує: «Значна кількість менеджерів вважають, що всі їх проблеми можуть бути вирішені за допомогою досві­ду та здорового глузду. Однак те, що здається простим, цілком може виявитися надзвичайно складним. Проблема може лише здаватися оче­видною та знайомою».

Надмірна орієнтація на досвід визначає відмову від реалізації нових, мож­ливо, більш ефективних альтернатив під час прийняття стратегічних рішень і може супроводжуватися негативним розвитком тенденцій і зниженням інноваційності.

В останні роки значного поширення набули концепції, призначення яких полягає у формалізації процесу прийняття рішення, з урахуванням, крім раціональної складової, властивостей людської психології.

Відповідно до теорії обмеженої раціональності менеджер, який приймає рішення, має неадекватну інформацію про сутність проблеми та можливі шляхи її вирішення, обмежений у часі та інструментах збору додаткової інформації, а також межами свого інтелекту та пам'яті. Замість того, щоб шукати найбільш оптимальне рішення, менеджер часто вибирає те з них, що відповідає вимогам згідно з попереднім аналізом та забезпе­чує прийнятний рівень ефективності.

Адаптивна теорія прийняття рішень ґрунтується йа припущенні, що зв'язок, який існує між дією та її наслідком, є набагато складнішим і непередбачуваним, ніж вважають прихильники раціональної теорії. Результат реалізації рішення складається на основі комбінації діяльності організа­ції та відповідної реакції інших організацій певної галузі.

Різновидами адаптивного підходу є теорії ігор і хаосу.

Найбільш типові приклади використання теорії ігор у практиці прийняття управлінських рішень мають місце у сфері цінової конкуренції, пов'язаній з пропонуванням товарів і послуг з низьким рівнем диферен­ціації якісних параметрів. При цьому на результат будь-якого стратегіч­ного рішення значною мірою впливає присутність інших учасників ринку та особливості їх відповідної реакції.

Прихильники теорії хаосу особливу увагу приділяють концепції турбулентності системи управління, яка базується на припущенні про непередбачуваність майбутнього положення системи управління. Турбулентність значно відрізняється від стану визначеності, ризику та невизначено­сті, які відображають відносно стабільні умови, що дозволяють менеджеру вибрати доступну мету розвитку організації. Хаос як характеристика ста­тусу організації відносно зовнішнього середовища за цією теорією має три стани: рівновага, нерівновага та обмежена нестабільність. Головне завдан­ня стратегічного менеджменту полягає в утриманні організації в межах третьої стадії, оскільки лише за цієї умови зберігається можливість здій­снювати інноваційну діяльність. При цьому процес прийняття рішень перетворюється в постійне пристосовування до сил, які виходять за межі можливого контролю з боку системи управління організації.

Досить специфічним є інтуїтивний спосіб прийняття рішень, зміст якого полягає у здійсненні вибору тільки на основі внутрішнього переконання менеджера про його оптимальність, яке не ґрунтується на результатах раціональних та логічних суджень. Особа, що приймає рішен­ня, не займається при цьому свідомим аналізом кожної альтернативи рішення і в деяких випадках навіть не має потреби у чіткому розумінні ситуації.

Збільшення обсягів інформації та підвищення її якості може значно спрощувати процес прийняття оперативних і тактичних рішень, страте­гічні ж рішення, крім результатів аналізу даних, досить часто ґрунтують­ся на інтуїтивних судженнях. Практика свідчить про наявність досить значного рівня залежності керівників вищого рівня від інтуїції.

Погляд фахівців

Згідно з опитуваннями менеджерів вищої ланки, близько 80% з них керуються інтуїтивними судженнями в процесі прийняття стратегічних рішень.

Д-р Йонас Сік констатує: «Інтуїція - це щось, біологію чого ми доте­пер не розуміємо. Але завжди, просипаючись уранці, я сподіваюсь, що вона готує для мене щось і сьогодні. Інтуїція - мій головний парт­нер під час прийняття стратегічно важливих рішень». Пол Кук, засновник і президент фірми Deychem, стверджує, що май­же всі його стратегічні рішення, які виявилися успішними, ґрунтувалися на інтуїції.

У тій чи іншій організаційній ситуації керівник може мати величезну кількість можливих варіантів стратегічних альтернатив, вибір найбільш оптимальної з яких без застосування інтуїції практично неможливий. Однак прийняття стратегічних рішень, які ґрунтуються виключно на ін­туїції менеджерів, без використання логіки супроводжується занадто ви­соким рівнем ризикованості.