Типологія конкурентних стратегій за рівнем інноваційності

Автори класифікації конкурентних стратегій	Типи інноваційних стратегій
	силова	нішева	пристосувальна	піонерна
М. Портер	Лідирування за витратами	Фокусування (сег­мент ринку)	Диференціювання	Фокусування (новий товар)
Г.Л. Азоєв	Зниження собівартості	Сегментування ринку	Гнучке реагування на потреби ринку. Диференціація продукціі	Впровадження нововведень
1. Ансофф	Максимізація частки ринку	Розвиток ринку	Розвиток товару	Диверсифікація
А.А. Томпсон і А.Дж. Стрікленд	Лідирування за витратами	Концентрація на вузькому сегменті ринку шляхом зни­ження витрат	Концентрація на вузь­кому сегменті ринку шляхом диференціації. Диференціація	Найкраща вартість

Цифри та факти

За результатами дослідження, проведеного консалтинговим агентством «Coopers & Lybrant» наприкінці 2002 p., головними перешкодами на шляху інноваційного стратегічного розвитку менеджери найбільших американських фірм (Fortune 500) вважають:

• невідповідність організаційної структури (48%);

• опір рядових працівників і менеджерів середнього рівня (46%);

• низький рівень схильності до ризику та консерватизм стратегічного керівництва (43%).

Найбільш загальним підходом до класифікації стратегічних альтернатив є поділ їх залежно від характеру поведінки організації на ринку на актив­ні стратегії та пасивні.

Таблиця 1.7.

Модифікації інноваційної стратегії організації

Тип стратегії	Зміст	Можливі результати
Традиційна	Підвищення якості існуючих продуктів на існуючій технологічній базі	Поступове відставання в техніко-технологічному, а потім і в економічному відношенні
Опортуністична	Орієнтація на продукт - лідер ринку, що не потребує високих витрат на НДОКР	Можливий успіх внаслідок монопольної присутності на ринку. Помилки в оцінці власних адаптаційних можливостей та ринку призводять до ризику швидкої втрати конкурентних переваг
Імітаційна	Придбання ліцензій з мінімальними витратами	Успіх можливий за умови високої спеціа­льної кваліфікації та постійної підтримки досягнутого рівня. У протилежному ви­падку - швидка втрата монопольних пе­реваг
Оборонна	Не відставати від інших, не претенду­ючи при цьому на домінування	Використовується дрібними організація­ми, які залежать від великих фірм
Наступальна	Бути першим на ринку за рахунок підтримання високого рівня ін­новаційного процесу, кваліфікованих кадрів, можливостей до розподілу ризику та інших конкурентних переваг	Ризики, пов'язані з будь-яким лі­дируванням, але й переваги від такої позиції на ринку формують основу для „агресивної ініціативи"

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується таки­ми рисами:

• диверсифікація (постійне розширення діяльності організації).

• технологічна орієнтація (розробка та опанування нової продукції з наступною оцінкою можливостей ринку);

• наступальний характер (бажання випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції) і т.д.

Пасивна (реактивна) стратегія організації має такі характерні риси:

• концентрація діяльності організації в певному напрямку;

• ринкова орієнтація (організація спочатку вивчає потреби споживачів, а потім - технологічні можливості для розробки товару, який може задо­вольнити ці потреби);

• оборона (організація захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів) і т.д.

Пасивний вид стратегії організації може мати рецептивну чи адап­тивну форму.

Для рецептивної стратегії властиві обмеження інновацій, використан­ня вже перевірених управлінських рішень і методів, низький рівень ризи­кованості стратегічного розвитку організації в цілому.

Реалізація адаптивної стратегії спрямована на утримання організації серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків, ноу-хау тощо. Це визначає більш високий рівень інноваційності і відповідно ризикованості стратегічного розвитку організації, що обирає адаптивний шлях.

На практиці стратегічний розвиток будь-якої організації являє собою послідовний, циклічний і комплексний процес реалізації взаємопов'яза­них стратегій.

Стратегічне управління ускладнюється наявністю окремих рівнів, на кожному з яких приймаються стратегічні рішення, мета яких полягає в забезпеченні ефекту синергії для успішного стратегічного розвитку орга­нізації.

Альтернативні стратегії можуть застосовуватися в різних комбінаціях, що зумовлюється характером дії факторів, які впливають на діяльність організації. Комбінації розрізняються послідовністю, масштабами засто­сування та взаємодією на різних фазах розвитку організації. Різноманіття альтернатив стратегічного розвитку дає змогу кожній організації форму­вати власну, несхожу на інших стратегію та практично унеможливлює використання універсальних методів і моделей стратегічного управління у кожному конкретному випадку без відповідної адаптації та пристосу­вання.