На прицепе

Внимание государства к авто­мобилестроению не ограничивалось десятком фирм-произ­водителей. В отрасль входили сотни мелких и средних пред­приятий, выпускавших узлы и детали, и именно на них было перенесено внимание после то­го, как компании-сборщики достигли относительной фи­нансовой стабильности. Качес­тво японских компонентов ос­тавляло желать лучшего, и для повышения технологического уровня поощрялось сотрудни­чество с западными фирмами. Таких соглашений с 1951-го по 1968 год было заключено 154, причем сначала осваивалась технология производства важ­нейших деталей (тормозов, ак­кумуляторов, непрерывного литья), а затем — новейшие разработки (автоматическая ко­робка передач, индикаторы дав­ления в шинах и т. д.).

В 1956 году правительство включило производство авто­мобильных деталей в число поддерживаемых в рамках за­кона о поддержке машиностро­ения. Производителям дава­лось право покупать патенты, выделялась валюта на импорт оборудования, обеспечивались налоговые льготы и амортиза­ционные скидки. План поддер­жки отрасли действовал десять лет и координировался комите­том по автомобильным деталям МВТП, а также ассоциациями производителей деталей и авто­мобилей. В рамках этого плана велось льготное кредитование компаний ЯБР и Корпорацией финансирования малых и сред­них предприятий. Займы ЯБР предоставлялись так называе­мым первичным производите­лям, напрямую поставлявшим свои узлы компаниям-сборщи­кам. Кредиты корпорации шли мелким субпоставщикам.

Критерием предоставления займов были модернизация и удешевление частей, составля­ющих значительную долю в це­не готовой машины. Стоимость деталей японского производ­ства в тот период была в сред­нем на 45% выше, чем в США. МВТП выделило из номенкла­туры деталей на 95 позиций, 45 из которых подлежали пер­воочередному удешевлению и совершенствованию (колеса, карбюраторы, амортизаторы, проводка, глушители и др.). За­тем список был расширен. Кон­троль ЯБР и Корпорации фи­нансирования малых и средних предприятий за использовани­ем средств были весьма жестким, что обеспечило эффективность проектов.

Защита через слияние

Вступление Японии в ГАТТ и ОЭСР обязывало ее отказаться от некоторых видов поддержки промышленности (например, от прямого субсидирования), либерализовать импорт товаров и капитала и обращение валю­ты. Эта перспектива серьезно беспокоила МВТП, поскольку количество компаний-произво­дителей серьезно увеличилось в пятидесятые годы, и многие из них были весьма далеки от меж­дународной конкурентоспособ­ности. Если в 1950 году произ­водителей на рынке было всего трое («Ниссан», «Тойота» и «Ота»), то к 1960 году к ним прибавились «Исудзу», «Хино», «Принц», «Фудзи», «Мицубиси» и «Мазда», а «Хонда», «Суд-зуки» и «Дайхацу» развертывали мощности.

Важнейшим направлением подготовки производителей к либерализации стала серия ор­ганизованных МВТП слияний, позволивших компаниям укре­пить свое финансовое положе­ние и диверсифицировать про­дукцию. В частности, в 1964 го­ду были объединены компании «Ниссан» и «Принц» (вторая и четвертая по значимости ком­пании в отрасли), в 1966 году — «Тойота» и «Хино», «Тойота» и «Дайхацу».

Стимулом к слияниям ста­ла финансовая помощь. В 1963/1964 финансовом году ЯБР создал Фонд стимулирова­ния слияний между большими компаниями в отраслях, имею­щих стратегическое (экспор­тное) значение. Первым альян­сом, получившим льготный кредит в рамках этого фонда, стал «Ниссан—Принц». Слия­ния «Тойоты» с «Дайхацу» и «Хино» тоже финансировались из этого фонда.

Другим инструментом воз­действия было так называемое административное руковод­ство — широко известная в Японии практика убеждения владельцев фирм в необходи­мости действовать в соответ­ствии с планами правительства. В частности, слияние «Ниссан» и «Принц» поддерживалось ми­нистром МВТП Есио Сакураути и его замом Сигэру Сахаси, которые лично вели переговоры с руководителями фирм.

Аналогичная кампания по слияниям была проведена и среди ведущих производителей автомобильных деталей. Слия­ния коснулись даже отраслевых ассоциаций, объединившихся в 1967 году в единую Японскую ассоциацию автомобилестрои­телей.

Перетягивание каната

Не стоит, однако, представ­лять Японию этаким админис­тративным раем, где государству позволено творить с кор­порациями все, что угодно. В работе правительственных структур было немало неудач. Предприниматели поддержива­ли далеко не все инициативы МВТП и других ведомств.

Та же программа слияний бы­ла выполнена далеко не пол­ностью. Потратив немало сил на попытки объединить «Мицубиси» с «Исудзу» и «Фудзи», МВТП так и не добилось свое­го. Дело в том, что «Исудзу» и «Фудзи» опасались быть погло­щенными сверхмощной груп­пой «Мицубиси». В качестве компромисса фирмы подписали соглашения о совместных исследованиях и разработках, закупке сырья, сбыте продук­ции и разработке автомобиль­ного дизайна. Для этих целей было создано шесть совместных структур.

Не состоялось и планировав­шееся слияние фирм «Принц» и «Тойота»: министерство полу­чило от руководства «Тойоты» вежливый отказ.

Неудачей закончился и про­ект «кокуминся» («народного автомобиля»), предпринятый МВТП в середине пятидесятых на основе опыта фирмы «Фоль­ксваген». Автомобиль класса «мини», предложенный к про­изводству МВТП совместно с Токийским университетом, был рассчитан на четырех пассажи­ров, он должен был весить 400 кг, развивать скорость до 100 км/ч и потреблять от 2 до 3 литров бензина на 100 км пу­ти. Себестоимость одного авто­мобиля должна была составлять 150 тыс. иен (416 долларов) при объеме выпуска 2 тыс. машин в месяц. Развернуть производство намечалось на фирме, предло­жившей лучший образец, про­екту должна была быть оказана серьезная государственная фи­нансовая поддержка.

Проект был безумно привле­кателен, но все компании схо­дились на том, что цена нере­альна — ее надо повысить про­центов на пятьдесят, о чем и докладывали МВТП. И вдруг, к ужасу автомобилестроителей, нашелся желающий сделать ма­шину по намеченной цене. Им оказалась фирма «Комацу», производящая строительную технику. Владелец фирмы Есинари Каваи связался с кон­структором легендарного «жу­ка» Фердинандом Порше, зая­вил, что цена реальна и «Комацу» с «Фольксвагеном» готовы приступить к проекту.

Это вызвало панику среди ав­томобильных корпораций. Еще бы, на рынке появлялся конку­рент с технически совершен­ной и вдвое более дешевой ма­шиной. При этом опирающий­ся на государственное финан­сирование и мощные ресурсы группы «Фольксваген». Компа­нии мгновенно объединились для отпора, пустив в ход весь свой лоббистский потенциал. В итоге сначала МВТП дезавуи­ровало намерения использовать в проекте бюджетные средства, а затем спустило сам проект на тормозах, попутно добившись от производителей подробных и твердых обещаний снизить из­держки и повысить качество.

Не меньшей страшилкой для корпораций стала «концепция трех групп», разработанная МВТП в начале шестидесятых годов. Расплодившихся к тому времени производителей планировалось сгруппировать по типам производимой продукции. Одна группа должна специализироваться на обычных пассажирских автомобилях, другая — на машинах класса «мини», третья — на специальных автомобилях (спортивных, представительских, дизельных и т.д.). Предполагалось, что каждая компания может входить только в одну из групп. В рамках каждой группы намечались серьезные программы унификации деталей и узлов, рационализации производства. Одновременно речь шла о том, чтобы ограничить количество производителей, закрыв путь на рынок новым претендентам.

Производители не выразили никакого восторга по поводу сужения гаммы выпускаемой продукции. Ситуацию переломила «Хонда», готовившаяся от мотоциклов перейти к выпуску автомобилей. Владелец фирмы Сеитиро Хонда, авторитетный и агрессивный предприниматель пошел на открытый протест, поняв, что новая концепция хоронит его автомобильные планы. Серия консультаций помогла МВТП и корпорациям «не потерять лицо» — концепция была заменена серией намеченных слияний, а корпорации дали обязательства рационализировать производство (которые были выполнены — именно в этот период на заводах были развернуты «кружки качества» и другие компоненты системы управления качеством).

Можно привести и другие случаи, когда государство и фирмы оказывались на гран конфликта, но гораздо интереснее то, как стороны достигали согласия. Целью было не «додавить» партнера, а найти устраивающее всех решение. Нетрудно заметить, что, даже отменяя собственные планы, МВТП решало большую часть своих задач. Одновременно корпорациям предоставлялась возможность показать, на что они способны, и жесткое госрегулирование включалось только тогда когда бизнес не мог справиться с ситуацией.

8