1.2 Выбор стратегии

Единицей анализа внешней среды компании при формировании стратегии являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того чтобы в окружении фирмы выде­лить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратеги­ческая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия потенциальный интерес.

Стратегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих кри­териев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента, продукция. Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Диффе­ренцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента связано с уровнем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компаний. В настоящее время на Западе и в России наметилась тенденция к расширению использования критериев социально-ответственного бизнеса при оценке компании. Стати­стика фондового рынка показывает большие темпы котировок именно этих компаний.

Изменчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновационной деятельностью компаний-конкурентов. Поэтому области деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями.

Взаимное пересечение областей спроса и инновационных областей образует наибо­лее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегиче­ский анализ до элементарного уровня сегментации «продукт-рынок».

После завершения стратегической сегментации необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе ре­шения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который содержит качест­венное описание тенденций эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и ве­роятность появления связанных с ними событий.

На основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и их влияний на экономические показатели.

Построение системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность получения тех или иных результатов деятельности компании. Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результата определяется оценка относительной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельности.

Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость четкого определения временных результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей компании. Выполнение предлагаемых формальных процедур, как правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных ценностей. Тогда организационное проектирование необходимо выполнять в несколько циклов, приближа­ясь к цели последовательно.