7.3.2 Предвидение реакции конкурентов

Прежде чем приступать к выполнению конкретного плана действий, ме­неджеры должны рассмотреть вероятность, что один или несколько конкурентов их компании могут стремиться к тому, чтобы занять на рынке такую же позицию. Воз­можно, какая-либо другая сервисная организация независимо провела такой же ана­лиз позиционирования и пришла к таким же выводам? Или какой-либо конкурент почувствовал угрозу со стороны вашей новой стратегии и решил принять меры по пе­репозиционированию своей собственной услуги, чтобы эффективнее конкурировать в дальнейшем? Или наоборот, какой-либо новый участник рынка придерживается стра­тегии "последователя", но при этом способен предложить потребителям более высо­кий уровень услуг по одной или нескольким характеристикам продукта и/или по бо­лее низкой цене.

Лучший способ предугадать вероятную реакцию конкурентов — определить всех реальных или потенциальных конкурентов вашей компании и, поставив себя на место их менеджеров, провести внутренний корпоративный анализ каждого из них. Объединив результаты этого анализа с текущими рыночными данными и данными анализа конкуренции (когда ваша фирма выступает в роли одного из конкурентов), можно создать отличную базу для понимания наиболее вероятной реакции своих конкурентов. Так, например, если высока вероятность того, что очень сильный кон­курент с лучшей концепцией услуги намерен переместиться в выбранную вами рыночную нишу, то, возможно, разумнее пересмотреть свое решение.

Некоторые фирмы разрабатывают сложные компьютерные модели для анализа по­следствий действий конкурентов. Как изменится спрос, доля рынка и прибыль вслед­ствие снижения цены продукта? Как, исходя из прошлого опыта, отреагировали бы потребители в разных сегментах на повышение или понижение уровня качества тех или иных характеристик услуги? Сколько времени уйдет на то, чтобы потребители от­реагировали на новую рекламную кампанию, направленную на изменение их вос­приятия?

7.3.3 Эволюционное позиционирование

Позиции на рынке крайне редко остаются неизменными: они эволюционируют со временем в соответствии с изменениями рыночных структур, технологий, конкурент­ной деятельности, а также с развитием самой фирмы. Учитывая это, многие предпри­ятия применяют способ эволюционного перепозиционирования, добавляя новые ус­луги, прекращая предоставлять старые и изменяя свои целевые сегменты. Некоторые компании сокращают объем своих предложений и отказываются от некоторых на­правлений своей деятельности, чтобы лучше сфокусироваться. Другие расширяют свои предложения в расчете на повышение объема продаж настоящим потребителям и на привлечение новых. Так, автозаправочные станции открывают небольшие рознич­ные магазины с продленными часами работы, а супермаркеты и другие розничные магазины начинают предоставлять банковские услуги. Новые технологические разра­ботки обеспечивают множество возможностей для введения не только новых услуг, но и новых систем и способов предоставления старых услуг.

Показатель воспринимаемого клиентами качества обслуживания возник в 1990-х годов как важный стратегический элемент дифференциации фирмы среди своих кон­курентов. В примере 7.2 рассказывается о Rentokil Initial — компании, специализирующейся на предоставлении корпоративных услуг, которая вовремя рассмотрела постоянно усиливающуюся тенденцию к использованию услуг специализированных организаций по уходу за производственными помещениями.