7.4 Разработка карт-схем позиционирования

Составление карт-схем позиционирования (эту процедуру иногда называют также составлением карт-схем восприятия) — это весьма эффективный способ графически представить потребительское восприятие альтернативных продуктов. Карта-схема обычно охватывает две характеристики продукта. Если же для описания характеристик продукта на конкретном рынке необходимо больше двух показателей, для наглядного представ­ления нужно будет составить ряд отдельных графиков.

Информацию о продукте (или о позиции компании по какой-либо конкретной ха­рактеристике) можно извлечь из данных о рынке, полученных из рейтингов опро­шенных потребителей.

Графически отображенную позицию продукта понимать и оценивать намного проще, чем представленные в таблицах количественные данные или просто текст. Карты-схемы позволяют менеджерам понять характер угроз и благоприятных возможностей на данном конкурентном рынке; благодаря им они могут выявить раз­ногласия между восприятием их организации потребителями (или потенциальными потребителями) и своими менеджерами. Кроме того, карты-схемы позволяют под­твердить или развеять убеждение, что услуга — либо организация, ее пре­доставляющая, — занимает на рынке уникальную нишу.

7.4.1 Использование карт-схем позиционирования для разработки стратегии

Гостиничное дело — в высшей степени конкурентная сервисная отрасль, особенно в те сезоны, когда предложение номеров значительно превышает спрос. Расположение является очень важным критерием выбо­ра на любом сегменте рынка, который обслуживает данная индустрия: бизнес-путешественники, туристы и отдыхающие, участники конференций и т.д. Выб­ранное человеком место расположения отеля в первую очередь определяется тем, что он должен или хочет делать в той или иной местности.

Однако место расположения — это далеко не единст­венный критерий, который учитывает потребитель каждого сегмента при выборе оте­ля. Рассмотрим, например, потребности бизнес-путешественников. В отличие от ту­ристов, которые сами оплачивают свои расходы, они обычно путешествуют за счет фирмы, которая и определяет, насколько дорогой отель они могут себе позволить. Следует сказать, что такая характеристика сервисного продукта, как цена, служит ос­новой для дальнейшего разграничения различных сегментов рынка. Скажем, для ис­полнительных директоров фирма может выделять сумму, достаточную для пятизвез­дочного отеля, а менеджерам и ведущим специалистам — четырехзвездочного, тогда как лимиты расходов младших торговых представителей позволят им останавливаться только в непритязательных гостиницах. Короче говоря, существуют разные классы отелей, и основой для этого разграничения служит способность и готовность их кли­ентов платить за уровень удобств и обслуживания, включая и такой фактор, как вы­годное место расположения.

В каждом классе отелей обычно есть несколько разновидностей, из которых при­езжающие в большой город люди могут выбрать место, где остановиться. Одним из критерием выбора будет уровень роскоши и комфорта, выраженный материальными средствами. Так, исследования подтверждают, что командировочные обращают внима­ние не только на комфорт и удобство своих номеров (где им, возможно, понадобится и работать, и спать), но и на другие помещения, от холла отеля и ресторанов до комнат для переговоров, бассейнов и спортивных залов. Качество и спектр услуг, предлагае­мых отелем, — другой ключевой критерий: может ли гость пользоваться 24-часовым обслуживанием номера? Можно ли, не выходя из гостиницы, постирать и погладить одежду? Компетентен ли консьерж? Готов ли персонал предоставить профессиона­льные услуги делового характера? Существуют и другие критерии выбора, связанные, например, с дизайном и архитектурой отеля (некоторым посетителям нравится совре­менная архитектура и декор, но другие предпочтут прелесть старины и стилизованную мебель). К дополнительным характеристикам относятся такие факторы, как тишина, безопасность, чистота и программы вознаграждений для постоянных клиентов.

Позиционирование отеля Palace Hotel. Рассмотрим реальную ситуацию, как карты-схемы позиционирования своего и отелей-конкурентов помогли менеджерам Palace Hotel — преуспевающего четырех­звездочного отеля — лучше понять, что угрожает в ближайшем будущем их устояв­шейся позиции на рынке в крупном городе.

Расположенный на окраине процветающего финансового района Palace Hotel был элегантным старомодным отелем, несколько лет назад значительно обновленным и модернизированным. Его конкурентами были восемь четырехзвездночных гостиниц и Grand — один из старейших отелей города пятизвездочного класса. В последние годы Palace Hotel был очень прибыльным для своих владельцев, и процент заселения номе­ров постоянно был выше среднего. Большинство месяцев в году он был полностью занят в рабочие дни, что говорило о его значительной привлекательности для деловых клиентов, которые очень нравились отелю из-за готовности платить за номер больше, чем туристы или участники различных съездов и конференций. Однако генеральный менеджер и его штат предвидели немалые проблемы. По имеющимся сведениям, в последнее время было выдано разрешение на строительство четырех больших новых отелей в городе, a Grand только что начал масштабное обновление и расширение, включая пристройку нового крыла. Появился риск, что клиенты станут воспринимать Palace Hotel как отстающее предприятие. Чтобы лучше понять характер угроз, связанных с будущей конкуренцией, команда менеджеров отеля начала работать с консультантом над составлением карт-схем, отображающих позицию Palace Hotel на рынке обслуживания бизнес-клиентов как до, так и после выхода на рынок новых конкурентов.

Для исследования было отобрано четыре характеристики: цена за номер, уровень материально выраженной роскоши, уровень персонального обслуживания и расположение отеля. В данном случае менед­жеры не проводили нового исследования мнений потребителей; они делали выводы о мнении клиентов на основе опубликованной информации и данных, взятых из про­шлых исследований и отчетов туристических агентств и компетентных служащих, ко­торым часто доводилось непосредственно контактировать с постояльцами.

Информа­цию об отелях-конкурентах получить также несложно, поскольку места расположения были известны, помещения достаточно легко посетить и оценить, а у персонала по продажам были сведения о политике ценообразования и скидок, используемых кон­курентами. Вполне надежным заменителем показателя уровня обслуживания стало количество номеров на одного сотрудника, которое легко высчитывалось по данным об общем количестве номеров и о проценте их занятости, предоставленным город­скими властями. Результаты исследований туристических агентств, проведенных оте­лем Palace Hotel, обеспечили дополнительную информацию о качестве персонального обслуживания в каждом отеле-конкуренте.

Затем разработали шкалы по каждой исследуемой характеристике. Составить шка­лу для такой характеристики, как цена, оказалось довольно просто, поскольку средняя стоимость для бизнес-постояльцев за стандартный одноместный номер в каждом отеле была уже подсчитана. Количество номеров, обслуживаемых одним работником отеля, послужило основой для шкалы для такой характеристики, как уровень обслуживания, — самое маленькое число означало наиболее высокий уровень обслуживания. Затем эту шкалу несколько модифицировали с учетом того, что исследователям было точно из­вестно о качестве услуг, фактически предоставляемых каждым основным конкурен­том. Уровень роскоши, как наиболее субъективное понятие, было оценить сложнее. Чтобы это сделать, менеджеры установили отель, который, по мнению всех членов группы, был самым роскошным (им оказался Grand), а потом четырехзвездочную гос­тиницу, которая, по общему мнению, предоставляла наименее роскошные условия (Airport Plaza). Потом все остальные четырехзвездочные отели классифицировали по данной характеристике относительно этих двух исходных уровней. Удобство располо­жения оценивалось по величине отдаленности каждого отеля от здания фондовой биржи, расположенной в центре финансового района, поскольку исследования пока­зали, что большинство деловых постояльцев Palace Hotel чаще всего посещали именно этот район. На карте 10 отелей-конкурентов оказались расположенными в радиусе 6 км, в веерообразном порядке, от здания биржи, через основные торговые районы города (где находился также его административный центр), до ближайших пригородов и недалеко расположенного городского аэропорта.

В итоге для наглядного отображе­ния сложившейся конкурентной ситуации исследователи составили две карты-схемы позиционирования. Первая (рис. 7.3) отображает позицию отелей-конкурентов на ос­нове ценового фактора и уровня обслуживания, на второй (рис. 7.4) отели позицио­нируются в зависимости от их местоположения и уровня роскоши.

Рисунок 7.3 - Основные отели города, обслуживающие бизнес-клиентов:

карта-схема позиционирования по уровню обслуживания и ценам

Рисунок 7.4 - Основные отели города, обслуживающие бизнес-клиентов: карта-схема позиционирования по местоположению и уровню материальной роскоши

На рис. 7.4 отображается позиция Palace Hotel с учетом месторасположения и уровня роскоши. В общем, понятно, что эти две характеристики не связаны между собой. Главное, что становится очевидным при взгляде на эту карту-схему, это то, что Palace Hotel находится на относительно мало занятом пространстве карты. Это един­ственный отель, расположенный в финансовом районе, что, возможно, и дает ему ос­нования взимать с постояльцев несколько более высокую плату, чем требует уровень обслуживания (или материальной роскоши). В торговом и административном центре города сосредоточены две группы отелей: первая состоит из трех относительно более комфортабельных по сравнению с Palace Hotel отелей, а вторая включает два отеля со средним уровнем роскоши.

В предвидении новых конкурентов. Что же дальше? На следующем этапе команда менеджеров-исследователей попы­талась предугадать будущие позиции четырех новых отелей, которые планировалось построить в городе, а также возможное изменение позиции Grand. Места строитель­ства были известны: два в финансовом районе, других два — недалеко от администра­тивного центра, который в ближайшее время также намеревались значительно расши­рить. В пресс-релизах отеля Grand говорилось, что реструктуризированный New Grand сможет принять еще больше постояльцев, станет еще удобнее, кроме того, будут до­бавлены некоторые принципиально новые виды услуг.

Предугадать позиции четырех новых отелей было несложной задачей для специа­листов данной отрасли, однако потребители, по всей видимости, испытывали бы не­малые трудности, пытаясь предсказать уровень обслуживания каждого отеля по раз­ным характеристикам услуг, особенно если они не знакомы с гостиничной сетью, в которую эти отели будут входить. Предварительные подробные описания новых отелей уже были известны в среде архитекторов города и деловой общественности. Владель­цы двух из них объявили о своем намерении добиваться пятизвездочного статуса, хотя это могло занять около пяти лет. Кроме того, трое из будущих новичков представляли собой филиалы крупных международных сетей, и их будущую стратегию было легко предугадать, посетив отели этих же сетей, недавно открытые в других городах.

Ценовую политику будущих конкурентов было предугадать также несложно, по­скольку новые отели обычно используют определенную формулу для расчета офици­ально объявленной цены за номер (обычно это плата, взимаемая с постояльцев в буд­ние дни в пиковый сезон). Согласно этой формуле цена определяется с соответствии со средними издержками на строительство одного номера: 1000 долл. строительных издержек на 1 долл. цены за сутки. Таким образом, цена одного номера в отеле на 500 номеров, на строительство которого было затрачено 100 млн. долл. (включая стои­мость земельного участка), будет составлять 200 долл. в сутки. Используя эту фор­мулу, менеджеры Palace Hotel подсчитали, что все четыре новых конкурента будут взимать значительно большую плату, чем Grand или Regency. Это приведет к созданию эффекта, известного в маркетинге под названием ценового зонта, т.е. действительно своеобразного "зонта" над существующими ценовыми уровнями, что даст их конку­рентам возможность несколько поднять собственные цены. При этом, чтобы оправ­дать свои довольно высокие цены, новым отелям необходимо будет предложить по­стояльцам очень высокий уровень сервиса и комфортабельности. В то же время отелю New Grand придется также повысить свои цены, чтобы покрыть издержки на модерни­зацию и перестройку помещений и на внедрение ряда новых услуг (рис. 7.5).

Если предположить, что Palace Hotel и другие имеющиеся отели не будут предпри­нимать никаких шагов, становится ясно, что выход на рынок гостиничных услуг че­тырех новых отелей создаст весьма серьезную угрозу для конкурентной позиции Palace Hotel. Он потеряет свою монополию, основанную на выгодном месторасполо­жении, и станет всего лишь одним из нескольких отелей, расположенных в ближай­шем к финансовому центру города пригороде (рис. 7.6).

По мнению менеджеров по продажам Palace Hotel, многие теперешние клиенты могут перейти, например, в Continental или Mandarin, поскольку они явно готовы пла­тить несколько большую цену за предлагаемые этими отелями дополнительные услуги. Два других новичка на рынке представляют угрозу в первую очередь для Shangri-La, Sheraton и New Grand, которые расположены в торговом и административном центре города. Между тем, однако, New Grand и новые конкуренты образуют вполне опреде­ленную группу отелей, предлагающих первоклассное обслуживание по высоким ценам (и высокий уровень роскоши), оставив отель Regency в отличительной позиции, что весьма выгодно для последнего. А теперь решайте, будь вы консультантом генераль­ного менеджера отеля Palace Hotel, какие действия вы порекомендовали бы в данной ситуации?

Рисунок 7.5 - Основные отели города, обслуживающие бизнес-клиентов: карта-схема позиционирования по уровню обслуживания и ценам. Ситуация после выхода на рынок новых конкурентов

Рисунок 7.6 - Основные отели города, обслуживающие бизнес-клиентов: карта-схема позиционирования по местоположению и уровню материальной роскоши. Ситуация после выхода на рынок новых конкурентов