Контрольные вопросы

1. Что мы называем организацией и что такое ее цели?

2. Внешняя и внутренняя среда организации.

3. Что такое горизонтальное разделение труда?

4. Дайте характеристику жизненного цикла организации.

5. Горизонтальное разделение труда и управление.

6. Общий и функциональный менеджмент, цель менеджмента.

7. Определение термина управление.

8. Какие функции управления?

9. Роли менеджера по Г. Минцбергу.

10. Личные качества и этика менеджера.

11. Исторические корни управления.

12. Какое принципиальное различие между управлением и экономикой?

13. Принципы Макиавелли.

14. Что такое научное управление?

15. Каковы взгляды на природу человека Д. Рикардо?

16. Основные положения теории X и Y Д. Мак Грегора.

17. Имеет ли работник право на ошибку?

2. Школа «научного управления»

Основы научного управления, работы Р. Оуэна и Ф. Тейлора

Среди основоположников «научного менеджмента» по праву называют Роберта Оуэна. Он родился в семье лавочника и всего четыре года учился в школе. В двадцатилетнем возрасте он начал заниматься предпринимательской деятельностью, а в тридцать лет он стал владельцем текстильной фабрики в Шотландии, где и осуществил свой знаменитый эксперимент. Дело в том, что до его прихода на этой фабрике были очень плохие условия труда, и это сказывалось на производительности. Оуэн начал с того, что сократил рабочий день, навел чистоту во всех помещениях, улучшил жилищные условия рабочих, открыл для них магазин с низкими ценами, запретил работать на фабрике детям в возрасте до 10 лет и организовал их обучение в школе.

Благодаря техническим усовершенствованиям, а самое главное новому стилю управления, заключающемуся в большом внимании к человеческому фактору, фабрика Оуэна превратилась в одно из самых рентабельных предприятий страны.

Оуэн был практически первым из тех, кто пытался научно анализировать связь между проблемами мотивации и производительностью. Он много внимания уделял изучению отношения рабочих к труду, взаимоотношениям между работодателем и работниками. Эти вопросы до сих пор являются главными в теории и практике менеджмента.

Основоположники «научного менеджмента» были убеждены, что производительность труда работников зависит не только от усовершенствования техники и технологий, но и от мотивации работников, от их заинтересованности в применении новшеств.

По настоящему первым автором по вопросам управления был Фредерик Тейлор. Его полное имя Фредерик Уинслоу Тейлор. Он родился в 1856 году в Филадельфии в очень богатой семье. Немного о биографии «отца научного управления». Тейлор окончил Стивенсоновский институт, получил фундаментальную подготовку по инженерным и математическим наукам, активно занимался спортом.

Свой жизненный путь Тейлор начал простым рабочим, выбился в мастера, затем в главные инженеры, стал пайщиком нескольких крупных компаний. А под конец жизни он стал миллионером, известным всему миру публицистом и консультантом, преподавателем в лучших американских университетах и школах бизнеса.

Когда Фрэд был маленьким мальчиком, его семья какое-то время путешествовала по Европе. Он любил наблюдать за людьми, за их работой. Когда он вернулся в США, отец послал его на учебу в специальную частную школу, которая действует до сих пор. В этой школе он, по сути, и открыл научное управление, хотя в то время он и не знал этого.

Когда Фредерик проходил курс математики, то заметил, что для выполнения домашнего задания, которое им каждый день давал преподаватель, требовалось одно и то же время. У него могло быть десять задач по математике, на решение которых уходил один час. А в другой день могло быть пять задач, и на их решение у него уходил тоже один час.

Он задался вопросом: как может быть такое, что учитель дает ему разные задания, на выполнение которых у него каждый день уходит одно и то же время? Тогда он стал наблюдать за учителем. И вот что он заметил. Когда ученики решали задачи в классе, то учитель им говорил: «Начинайте решать задачу, а когда закончите, то поднимите руки». И в тот момент, когда половина класса подняла руки, учитель что-то записывал. А делал он вот что. У учителя был секундомер, он следил за классом, а сам тоже решал эту задачу. Учитель отмечал, сколько ему самому требовалось времени, чтобы решить задачу. Как только средний ученик в классе поднимал руку и говорил, что выполнил задание, учитель отмечал, сколько времени для этого потребовалось ученику. Он мог вычислить соотношение между временем решения задачи средним учеником и им самим. Он знал свое время, и он знал время учеников. Итак, говорил он, мне потребовалось пять минут, а у среднего ученика на выполнение этого уйдет один час. И поэтому на домашнее задание я дам столько-то задач. Это – исследование времени. Это то, чем Фрэд Тейлор занимался всю жизнь.

После окончания специальной частной школы Тейлор занялся поиском работы. В семье думали, что он пойдет в Гарвардский университет, но у него начало портиться зрение и поэтому на семейном совете решили, что он пойдет работать. Он нашел работу в компании «Мидвэйл Стилл». Компанией управлял Уильям Селлерс. Большая доля в компании принадлежала отцу Тейлора. Акции компании были и у дяди Тейлора, а большинство акций принадлежало близкому другу семьи Тейлоров. Это была семья Кларков. Эдвард Кларк стал лучшим другом Фрэда Тейлора и потом женился на его сестре. Благодаря своему отцу, дяде и друзьям семьи Кларков, Тейлор получил должность начальника цеха.

Компанию возглавлял президент, в ней были также два менеджера среднего звена, и начальник цеха. Ниже не было никого, кроме простых рабочих. В этой корпорации была повременная оплата труда рабочих. Каждому рабочему платили одну и ту же сумму. В компании Фрэда Тейлора делали пушки для кораблей. Предположим, что рабочие делали в день 25 изделий. Если в день они делали 25 штук, то каждому рабочему платили по доллару в день. Если рабочие делали 15 штук, им все равно платили по доллару. Если рабочие делали по 10 штук, им платили доллар в день, но если они делали 9 – этих рабочих увольняли. Сколько штук в день будут делать рабочие, как вы полагаете? Конечно – 10 штук. Зачем им делать больше?

Тейлор спросил свое начальство, заслужит ли он повышение, если он сможет заставить рабочих делать больше. Он докажет, что он хороший менеджер. Тейлор сказал рабочим, чтобы они сделали изделий больше, но они в ответ над ним только посмеялись. Рабочие ответили, что делают столько, сколько могут. Тейлор сказал им, что он сам работал на этих станках, и знает, что они могут работать быстрее. Рабочие ответили: «Вот ты на этих станках и работай». Такая идея Фрэду не понравилась. Он хотел нанять новую группу рабочих, которые будут работать рядом с этими. Но, подумал он, если я найму людей с улицы, то они будут делать то же количество, 10 штук в день, а я считаю, что они могут делать больше.

Он поговорил с учениками средних школ, которые собирались на летние каникулы. Фрэд Тейлор спросил их, готовы ли они на него поработать, и обещал платить им по доллару в день. Доллар в день, это были тогда большие деньги. Ученики выразили готовность поработать на него. Фрэд Тейлор пообещал научить их работать на станках, и платить им по доллару в день, если они будут делать то, что он скажет.

Итак, у него появилась группа очень молодых рабочих. В первое время они делали не очень много, потому что учились работать. Но по мере того, как они приобретали навыки, они работали все лучше и делали больше. А старые рабочие продолжали работать по-прежнему, не улучшая свою работу. Но однажды производительность молодых рабочих резко упала до 10 штук. До них дошло, что старые рабочие получали доллар в день за 10 штук. Какова бы ни была причина, но молодые рабочие делали столько, сколько они делали на второй неделе работы. Тогда Тейлор сказал им, что, если они сделают 15 штук в день, он будет платить им по доллару в день, но если они сделают только 14 – он их уволит. Производительность сразу же выросла до 15 штук в день. Несколькими днями позже он сказал, что надо делать 20 штук в день, а если сделают 19, он их уволит. Стали делать 20 штук в день. Вот как можно повысить производительность – подумал Фрэд. Просто говорить, что они должны делать больше, иначе он их уволит.

Тогда рабочие сменили тактику. У них вдруг стали ломаться станки. Рабочие приходили к управляющему, главе компании и начинали жаловаться, что мистер Тейлор ненормальный, что он заставляет их работать слишком много, что они не могут работать так много, что они могут делать 20 единиц, но оборудование не может работать в таком режиме. В таком режиме станки ломаются. Приводные ремни станков рвались на части. Иногда в механизм «случайно» попадала отвертка, и станки останавливались. Тогда Тейлор сказал, что расходы на ремонт будут вычитаться из зарплаты. Нет, отвечали рабочие, вы не имеете права вычитать за это деньги из нашей зарплаты. На что Тейлор сказал им: «Молитесь богу, чтобы станки перестали ломаться, потому что их ремонт будет стоить вам денег». Сразу же станки перестали ломаться. Фрэд Тейлор понял великую вещь. Он понял, что есть справедливая норма для производства. Он открыл то, что сегодня назвали бы исследованием времени.

Еще одна история, героем которой был человек по имени Генри Ноэль. Но во всех своих записях Фрэд Тейлор почему-то называет его Шмидт. Итак, – история Шмидта. Это был самый великий эксперимент, проведенный Фрэдом Тейлором. Тогда Тейлор работал в компании «Бетелхэм Стилл». Было это в 1899 году. Тейлор был управляющим складским помещением, в которое переносили большие стальные слитки, где они хранились до тех пор, пока из них не надо было делать какую-нибудь продукцию. Подчиненные Тейлора брали эти слитки и переносили их туда, где они были нужны. Рабочие брали эти большие заготовки, грузили в тачки и вывозили из помещения в склад. Там они выгружали их из тачек и складывали в штабеля. И когда компании нужно было использовать эти железные слитки, рабочие их брали, грузили на тачки, привозили в цех, загружали в домну, вновь плавили и делали потом рельсы или другие изделия. Фрэд Тейлор был начальником склада. Он руководил теми рабочими, которые перетаскивали железные слитки. Этим людям платили в день 1 доллар 15 центов. Это было более 90 лет назад, и тогда это была хорошая зарплата. Средний рабочий перевозил 12,5 тонн в день, что было очень большим весом для одного рабочего дня, который продолжался 10 часов.

Тейлор понаблюдал за рабочими и подумал, что 1,15 доллара – это те деньги, которых достоин только средний рабочий, а на самом деле эту зарплату получают все рабочие. В день средний рабочий перевозит 12,5 тонн железа. Некоторые больше, а некоторые – меньше. Надо посмотреть, как работает средний рабочий – сказал он. Он нашел такого. Затем он решил посмотреть, как работает лучший рабочий, тот, кто перевозит значительно больше, чем 12,5 тонн. Он решил изучить: как передвигается этот рабочий, как он берет железные заготовки, как рабочий поднимает это железо и передвигается с ним, как он опускает заготовки. Этого рабочего он изучал очень внимательно. Затем он сказал: «Теперь я знаю, как это делает лучший рабочий. А могу ли я научить среднего рабочего выполнять движения так, как это делает лучший рабочий и производить больше? Думаю, что могу».

Он обратился к среднему рабочему по имени Шмидт. Фрэд Тейлор спросил его: «Мистер Шмидт, вы хотите зарабатывать больше?» «Конечно», – ответил Шмидт. «Как вам понравится заработок в 1,85 доллара в день?» «Согласен, – ответил Шмидт, – что я должен делать?». «Вы должны перевозить железные заготовки». «Это то, чем я занимаюсь каждый день», – заметил Шмидт. «Но, – сказал Тейлор, – вы должны двигаться так, как я вам скажу». Шмидт согласился.

На следующий день Шмидт приступил к работе. Целый день он работал на Фрэда Тейлора, а в конце дня он должен был получить 1,85 доллара. Это увеличение зарплаты на 60%. В конце дня Тейлор спросил его: «Как вы себя чувствуете, мистер Шмидт?» И Шмидт ему отвечает: «Я не очень сильно устал. Жаль, что сегодня я мало работал на вас. Если бы вы позволили мне передвигаться так, как я обычно делаю, у меня получилось бы лучше». Тогда Тейлор сказал: «Нет, вы должны двигаться так, как я вам говорю. Вы должны делать такие движения, какие я вам говорю». Шмидт отвечает: «Хорошо, за 1,85 доллара в день я буду делать все, что вы мне скажете». «Вы устали» – спросил Тейлор. «Нет – ответил он, – я не устал потому, что сегодня работал

не очень много. Если вы хотите, чтобы я много сделал, дайте мне работать по-своему». «Нет, работайте так, как я вам говорю». После этого Шмидт поспешил на строительство своего домика.

Шмидт не знал, что в тот день он перевез 47,5 тонн заготовок. А это увеличение производительности труда на 300%. Как ему удалось настолько ее увеличить? Это произошло потому, что он двигался так, как сказал ему Фрэд Тейлор. Тейлор наблюдал за работой лучшего рабочего и анализировал каждое его движение. Он задался вопросом: «Как мне научить средних рабочих двигаться так же, как двигался мой лучший рабочий?». Метод Тейлора заключался в том, чтобы найти лучшего рабочего, проанализировать его движения и научить остальных двигаться так же. Это он и сделал. Он получил 300% увеличения производительности труда. Он на 60% увеличил зарплату. Это огромная выгода для рабочих. Это огромная выгода для компаний или организаций, так как результат работы они получают на 300% больше, а зарплату повышают только на 60%.

На следующий день Шмидт перевез 48 тонн. Он работал так пару недель. Тогда другие рабочие обратились к Тейлору и сказали, что это несправедливо, что Шмидт зарабатывает больше. Тейлор спросил их: «Вы хотите зарабатывать 1,85 доллара в день?» «Да» - ответили они и начали работать так же, как Шмидт. И их производительность выросла на 300%. А зарплата на 60%. Фредерик Тейлор считал, что рабочих надо награждать за то, что они делают больше, и тогда прибыли компании будут расти.

Тейлор ушел из компании «Бетелхэм Стилл» и стал консультантом. Он написал несколько книг по научному управлению. Первая книга называется «Управление цехом». Как книга она вышла в 1903 году, а в 1911 году она вышла в твердом переплете. Вторая важная книга, написанная им - «Принципы научного управления», впервые была издана в 1911 году. В написании обеих книг Тейлору помогали другие люди. Стэнфорд Томпсон помогал ему писать книгу «Управление цехом». Томпсон был ассистентом и много сделал по исследованию времени. Вторая книга - «Принципы научного управления» фактически была написана Моррисом Куком. Впоследствии он стал известным консультантом по вопросам управления.

Еще одним экспериментом был эксперимент с совковой лопатой. Работать лопатой просто. Мы втыкаем лопату в землю, поднимаем ее и выбрасываем землю. Фрэд Тейлор понаблюдал за людьми, делающими эту работу, и проанализировал ее. Проанализировал, как лопата двигалась на самом деле. Он заметил, что секрет не только в том, как вы используете свои руки, спину и ноги, но и в размере лопаты. Тейлор считал, что огромное значение имеет размер лопаты. Если у рабочего была лопата, которой он брал по 40 фунтов, то у него выходило за смену, скажем 25 тонн грунта. Тогда он сделал лопату меньше, с тем, чтобы полная лопата брала не так много грунта. Этой лопатой рабочие работали полный рабочий день в течение 10 часов. Эта лопата брала 35 фунтов. Он обнаружил, что они перебросили 30 тонн грунта. Причина была в том, что рабочие не так уставали на протяжении всего дня. Затем рабочим дали лопату еще меньше, в 30 фунтов. Рабочие за целый день перебросили этой лопатой 35 тонн грунта. Затем лопату сделали еще меньше, за один раз вы могли бы взять только 25 фунтов грунта. Рабочие перебросили грунта еще больше. Скажем 40 тонн. Довели лопату до размера в 20 фунтов. Рабочие перебрасывали, скажем, 55 тонн. Тогда им дали 15-фунтовую лопату. Это очень маленькая лопата. Результат снизился до 40 тонн. Затем им дали крошечную 10-фунтовую лопату, которая брала очень мало грунта. Целый день у них оставались силы, но их производительность упала.

Тейлор проанализировал эти результаты и понял, что наилучший размер для лопаты такой, когда можно брать 21,5 фунта. Важно и то, что нельзя пользоваться лопатой общего назначения, которой можно копать что угодно. Надо покупать такую лопату, которая предназначена для конкретного вида работ. Если вы перебрасываете лопатой тяжелую железную руду, то вам нужна узкая лопата. Она берет 21 фунт железной руды. Если вы перебрасываете легкий снег, то вы берете широкую лопату. Поэтому рабочим надо давать лопату, подходящую для выполнения именно этого вида работы. Делайте инструмент таким, чтобы он отвечал потребностям рабочих. Не давайте им инструмент, которым можно выполнять все виды работ, потому что он не подойдет им по соображениям максимальной эффективности.

Тейлор занимался тем, что анализировал, как работают люди. Он анализировал их рабочий инструмент для конкретной работы. Для выполнения определенного вида работ он разработал самые правильные движения. В начале эксперимента с чугунными заготовками рабочие переносили 12,5 тонн чугуна. После того, как Тейлор завершил его, они переносили 45,5 тонн. Вот такой прирост производительности. Зарплата выросла с 1,15 доллара до 1,85 доллара в день. Это стоимость рабочей силы. Перенос тонны грунта стоил 9 центов, после эксперимента Тейлора – 4 цента. Это было триумфом научного управления. А в экспериментировании с лопатой грунт перебрасывали 500 рабочих. Когда же Тейлор закончил анализ этой работы и конструирование нужных лопат, то для этой же работы требовалось только 150 рабочих. При 10 часовом рабочем дне средняя дневная производительность рабочего составляла 16 тонн грунта. Когда же Тейлор закончил свою работу, то средний рабочий перебрасывал 59 тонн грунта. Зарплата рабочих выросла с 1,15 до 1,85 доллара в день.

Доходы компании растут при снижении стоимости рабочей силы. Раньше переброска лопатой одной тонны грунта стоила чуть более 7 центов. При использовании совершенной лопаты, спроектированной Тейлором, который заново рассчитал движения рабочих, перемещение тонны грунта стало стоить 3,5 цента.

На рубеже веков это было настолько популярным, что научно разработанные лопаты начали продаваться. Тейлор измерял время, необходимое для выполнения работы. Он считал, что наилучшие движения совершает наилучший рабочий. Он наблюдал за лучшим рабочим, учил других двигаться таким же образом, а затем замерял время, чтобы посмотреть, сколько требовалось для выполнения работы. Затем он мог установить на эту работу обоснованные расценки.

Он разработал и организацию управления. В организациях рабочие отчитываются перед мастером. Мастер должен принимать все решения, которые оказывают воздействие на труд рабочего. Тейлор считал, что это физически невозможно. Он говорил, что мастер не может сам принимать все эти решения. Их слишком много. Тейлор придумал то, что называется «функциональным начальником». «Каждый рабочий должен подчиняться восьми начальникам» – сказал он. Четверо из них находятся в плановом отделе. До того, как Тейлор начал эту работу, плановых отделов вообще не было. В этом плановом отделе у него был служащий, который планировал, как будет происходить передвижение рабочих по заводу при выполнении работы, каким будет маршрут выполнения работы, какие рабочие будут выполнять ее, делая свою часть работы, и какие рабочие продолжат ее. В плановом отделе имелся «дисциплинарный инспектор», который устанавливал соответствие личных качеств работника, принимаемого на работу, характеру и специфике поручаемой работы.

Старая система управления требовала от руководителя одинаково хорошего выполнения разнообразных функций, что вело к их перегрузкам. В этих условиях имела место практика перекладывания своих обязанностей на плечи подчиненных. А это приводили к перегрузке подчиненных и к смешиванию их функций. Поэтому Тейлор и ввел функциональное администрирование, заменив одного руководителя (мастера на все руки) восемью мастерами-инструкторами (компетентными специалистами).

Если рабочий не знал, куда направить сделанную работу, он мог спросить этого служащего, куда ему ее направлять. Затем у него был служащий, инструктировавший по вопросам выполнения работы. Этот человек говорил, писал для каждого рабочего как надо выполнять работу, какие движения должна делать правая рука, какие – левая, какие движения делают ноги. Каждое движение, необходимое для выполнения работы, было расписано. Когда рабочий получал задание и не знал, как его выполнить, он направлялся к этому служащему и просил объяснить ему, как надо эту работу делать. Был служащий, который рассчитывал время, необходимое для выполнения работы, и ее стоимость. Четвертым начальником в плановом отделе был начальник по дисциплине. Он следил, чтобы не было драк, и чтобы рабочие делали то, что необходимо. И в этой организации порядок был на высоте. Четверо других начальников находились прямо на заводе, в цеху. Один был бригадиром и следил за тем, чтобы все, что должно быть сделано – было сделано. Если рабочий не знал, кого спросить, как что-то сделать, то бригадир говорил ему, к какому начальнику обращаться. Другой начальник занимался хронометражем. Он не заставлял рабочих двигаться быстрее, он анализировал, как они двигались, чтобы можно было выработать рекомендации по избавлению от лишних движений. Третьим начальником в цеху был инспектор, наблюдавший за ходом работы и следивший, чтобы она выполнялась как нужно. Если надо было просверлить дырку в полдюйма, то после выполнения работы он проверял, что она именно такого размера и там, где нужно. И, наконец, там находился начальник ремонтной службы. Он ремонтировал оборудование, выходившее из строя.

До Тейлора один начальник выполнял все эти функции. Тейлор утверждал, что один человек физически не может квалифицированно заниматься всеми этими делами. Поэтому рабочий должен обращаться к восьми разным людям. Но он был прав отчасти. Сейчас рабочий не обращается к восьми человекам. Однако узкие специалисты уже существуют. Вопросами стоимости занимается бухгалтерия. Ремонтом занимается ремонтное подразделение. Инженерный отдел следит за тем, как выполняется работа. Это лишь некоторые из изменений, предложенные Тейлором. В наше время эти люди используются как служащие. Функциональное администрирование привело к расширению круга обязанностей и повышению степени ответственности администрации. Произошло отделение обучения работе от ее выполнения, планирования работы от ее исполнения.

Мы определили управление как организацию выполнения работы другими людьми. Акцент мы сделали на том, что главное – это выполнение работы. И, в первую очередь, Тейлора интересовала работа, выполняемая работником самого нижнего уровня. Его интересовали работники, занимавшиеся сборкой изделий, работающие на конвейерах или на специализированных производственных участках. Он думал о том, чтобы рабочие работали с наименьшими затратами и более эффективно. Эффективно – значит выполнить работу хорошо. С меньшими затратами – означает выполнять работу так, чтобы затраты на нее не были бы большими.

Метод Тейлора состоял в том, что он наблюдал за работой лучшего рабочего и обучал других выполнять такие же движения, какие делал лучший рабочий, пытаясь избавить их от лишних движений. Затем он засекал время на секундомере и определял, сколько требовалось времени для выполнения отдельных этапов работы. После этого можно рассчитать стоимость всей работы. Если бы спросить Тейлора, что он оставляет миру, он бы ничего не сказал об исследовании времени. Он бы сказал об организации работы на нижнем уровне ее выполнения работниками.

Рабочие хотят получить большую долю богатства организации. Они хотят больше зарабатывать, хотят повысить свой уровень жизни. Рабочие борются за то, чтобы получить большую долю того, что называется «экономическим пирогом». Рабочие хотят долю того, что получает управленческий персонал. Тейлор говорил, что, если у вас прогрессивные менеджеры, если выполняемую рабочими работу менеджеры изучают так, как хотел Тейлор, и учатся тому, как сделать работу лучше, с меньшими усилиями и затратами, то можно сделать этот «пирог» больше. Если объем работы больше, то стоимость товаров и услуг увеличивается. «Пирог» становится больше, если рабочие, например, как в эксперименте с чугунными заготовками увеличивают выработку на 300%, прилагая те же усилия. Или в эксперименте с лопатой, когда производительность труда рабочих увеличилась почти на 300% и при этом для выполнения этой работы им потребовалось меньше усилий, благодаря совершенной форме лопаты. Тейлор считал, что однажды рабочие сами скажут, что если они будут делать так, как советуют в группе научного управления, то «пирог» будет становиться все больше и больше и тогда им не придется спорить о большей доли «пирога», потому что сам пирог стал больше. Поэтому, думал Тейлор, если у рабочих будут прогрессивные менеджеры, которые приведут их к более высокому уровню производительности, которая, в свою очередь, принесет им больший доход, и обеспечит им более высокий уровень жизни, то рабочие перестанут жаловаться.

Большинство американских авторов считает, что рост уровня жизни в значительной части мира можно отнести за счет лучших методов управления рабочими, при которых они выполняют работу более эффективно и с меньшими затратами. Некоторые могут с этим и не согласиться, но американцы в это верят. Фредерик Тейлор не будет забыт, он был первым научно исследовавшим процесс работы.

Члены профсоюза относились к Тейлору очень враждебно, считая, что он выступает против них. Менеджеры считали, что он выступает против них, потому что он требовал, чтобы менеджеры внимательно изучали процесс работы, а это большой труд. На самом же деле Тейлор не выступал ни в пользу менеджеров, ни в пользу рабочих. Он выступал за то, чтобы работу выполняли наилучшим образом, что принесет пользу большей части общества, в том числе и людям, выполняющим эту работу. Его идея была в том, что он может поднять уровень жизни среднего рабочего, если тот научится работать наилучшим образом.

Тейлор считал, что лучше всего работу анализируют менеджеры. Рабочие должны выполнять то, что они им говорят. Многие считают, что Тейлор серьезно ошибался. Его оппоненты не согласны с этим. Они считают, что лучше, чем кто-либо, свою работу обычно знают те люди, которые ее делают. Но они не скажут вам, как делать ее лучше, до тех пор, пока они не узнают, что их за это ждет вознаграждение. Если вы можете вознаградить рабочих за то, что они лучше работают и гарантировать им, что в результате этого улучшения никто из других рабочих не потеряет работу, вы увидите, как упорно они будут совершенствовать свою работу.

Система Тейлора повышения производительности труда

Тейлор пришел к выводу, что причиной невысокой производительности труда работников является несовершенная система их стимулирования. Он предложил использовать систему материальных стимулов, главным из которых была награда, которая должна быстро следовать за выполнением работы. Для поддержания у работников постоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать прогрессивную систему оплаты труда. Он выработал систему, которая позволяла платить всем работникам по одинаковой схеме. В основе его системы лежат следующие принципы:

• платить человеку за его работу, а не за занимаемую должность;

• устанавливать расценки на основе точного знания, а не догадок;

• единообразие расценок.

Благодаря этому:

• повышалась производительность труда;

• дешевели товары;

• рабочие получали более высокую заработную плату и в большей мере стали интересоваться результатами работы, сотрудничеством с работодателями.

Наградой являлись не только денежные выплаты, но и социальные уступки (организация рабочих столовых, детских садов, вечерних курсов). Все это считалось «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое вызывает у них «доброе чувство по отношению к хозяевам».

Тейлор рассматривал рабочих не как людей – личностей, а как наиболее эффективное средство решения поставленных задач. Он сформулировал основополагающие принципы управления индивидуальным трудом рабочих:

• научный подход к выполнению каждого элемента работы;

• строгое следование разработанным стандартам;

• системный подход к подбору, обучению и тренировке рабочих;

• оплата по результатам труда;

• кооперация менеджеров с рабочими;

• разделение ответственности за результаты работы между менеджерами и рабочими.

Тейлор создал строгую систему знаний о законах рациональной организации труда. Эта система состоит из математических методов вычисления себестоимости, дифференциальной системы оплаты труда, метода изучения времени и движений, способов расчленения и рационализации трудовых приемов.

Законы управления Тейлора.

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубые практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудового действия.

2. Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных критериев.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научной организации труда.

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами. Будучи необходимым участником производственного процесса, каждый из них должен точно и своевременно выполнять свои собственные задачи.

Тейлор писал о сути своей системы¹: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; доведение каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».

Высокая норма выработки дает рабочим более высокий заработок, а предпринимателю – высокую прибыль, а это хорошая мотивация. Недостатки в организации труда не бросаются в глаза, поскольку нормы производительности всегда бывают занижены. А это порождает безответственное отношение к выполнению своих обязанностей как у рабочих (сознательное замедление темпа работы – работа с «прохладцей»), так и у администраторов (перекладывание своих функций на плечи подчиненных).

Высокие нормы выработки, которые назначал Тейлор, жесткий режим труда, стандартизация движений рабочего и инструмента – все это ставило работника в тяжелые условия. Но Тейлор не равнялся на слабых работников, которых, как он полагал, необходимо отсеивать еще у заводских ворот.

Тейлор считал, что если труд во всех звеньях и участках организован на научной основе, то рабочее время будет использовано с наибольшей пользой. Следовательно, повысить эффективность производства можно лишь, разрабатывая одновременно технико-организационные и социально-психологические методы управления.

Тейлор предложил дифференцированный подход к работникам. Он разбил их по «классам» и каждому давал работу по его силам, но достаточно напряженное задание должно быть «вызовом» работнику, чтобы принуждать его к росту мастерства. В каждом «классе» необходимо показать и научить работников самым экономным и рациональным методам работы.

Тейлор не считал, что финансовое вознаграждение является единственной и универсальной формой мотивации, но придавал ему первостепенное значение. Очень важно для Тейлора было установить необходимое соотношение между трудовым вкладом работника и полученным вознаграждением.

Продвижение по службе он считал действенным мотивирующим фактором. Продвижение в другую категорию работников с лучшей ставкой оплаты труда он рассматривал тоже как вознаграждение.

Денежное вознаграждение должно стимулировать проявление личной инициативы и назначаться в строгом соответствии с выполненной работой. Тейлор считал, что одинаково вредно как недоплачивать, так и переплачивать. Деньги должны быть заработаны, а не получены, только тогда они приобретают настоящую ценность.

Тейлор считал, что надо так построить систему оплаты труда работника, чтобы за брак, за работу с «прохладцей» он наказывался, а за отличную работу – дополнительно награждался. Основной принцип системы оплаты – отстающие штрафуются, передовики награждаются, а середняки получают норму.

Прежняя система оплаты труда имела ряд недостатков.

1. Рабочим платили за служебное положение, а не за индивидуальные способности и результаты. Оплачивалось присутствие человека на работе, а не его трудовой вклад.

2. Оплата труда зависела не от самого рабочего, а от желания администрации.

3. Одинаково оплачивались ленивые и добросовестные рабочие.

4. Администрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали ограничением производительности.

5. Для рабочих важной являлась гарантия сохранения зарплаты, а не количество выполненной работы.

6. Рабочие не интересовались убытками предприятия, администрация не была заинтересована в изучении фактического времени выполнения задания.

7. Не существовало заинтересованного сотрудничества предпринимателей и рабочих.

Тейлор полагал, что решить проблему заработной платы возможно установлением точного времени выработки, прямой зависимости размера оплаты от выработки рабочего. Суть проблемы заключалась не столько в повышении зарплаты, сколько в гарантии от снижения расценок и сохранения высокой зарплаты. Тейлор придерживался принципа: контролировать не производительность рабочего, а метод его работы.

За большой вклад в развитие научного управления Ф. Тейлора называют «отцом научного менеджмента». Его главной задачей было увеличить производительность труда работников путем научной организации их труда. Он считал, что существует единственный наилучший путь выполнения работы и задача состоит в том, чтобы с помощью научных методов открыть этот путь, подобрать работников, которые физически и умственно способны выполнить конкретную работу и организовать их обучение и подготовку. Тейлор стремился в максимальной степени снизить трудовые издержки и повысить производительность труда.

Тейлор интересовался не только эффективностью работы работника, но и эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. Он разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.

Тейлор заложил основы американского предпринимательства, которые имеют в основе некоторые философские принципы. Цель производства – увеличение комфорта и благосостояния человечества. Миссия «научного менеджмента» заключается в экономическом и социальном улучшении общества. Лидеры бизнеса несут социальную ответственность, как перед обществом, так и перед интересами частного капитала.

Распространение научного управления

Научное управление быстро распространилось в Европе. В 1903 году Тейлор опубликовал свою знаменитую книгу «Управление цехом», в том же году ее прочел французский инженер Анри Ла Шатали. Он сказал, что это самая важная работа, написанная когда-либо инженером. Видимо, Ла Шатали сам был знаменитым инженером в Европе. И когда он сказал, что это самая важная работа, написанная инженером, то европейские инженеры прислушались к этому. Он перевел книгу на несколько европейских языков. Написал вступление к европейским изданиям книги «Управление цехом». В книге есть поразительное предвидение того, почему процесс работы необходимо внимательно изучать. Показано, как надо изучать работу. Как организовывать выполнение ее рабочими наиболее эффективно и с наименьшими затратами. Анри Ла Шатали возглавил тех европейцев, кто проявил интерес к научному управлению.

Настоящим представителем научного управления в Европе был Карл Эдеменски, знаменитый польский рабочий. Он работал независимо от Тейлора и не знал о его существовании. То, что предложил Эдеменски, было немного похоже на то, что делал Тейлор, однако это было не так хорошо, и сделал он это двумя годами позже разработки Тейлором своего метода, хотя и до того, как появились европейские издания.

Лекции Тейлора слушал студент Гарвардского университета Клэренс Томпсон, который считал, что Тейлор во всем прав. После окончания Гарвардского университета в 1903 году он был приглашен Тейлором на работу в качестве консультанта по вопросам научного управления. Вскоре Томпсон уехал в Европу. Он был учеником Тейлора, представлявшим научное управление в Европе. За участие в первой и второй мировых войнах его наградили французским Орденом Почетного Легиона. Томпсон помогал распространять философию научного управления.

Можно назвать еще одного человека. Его звали Генри Гантт. Он знаменит тем, что предложил так называемую диаграмму Гантта. Это система измерения времени либо людей, либо видов деятельности, либо работы машин. Обсудим, как Гантт платил рабочим. Его философия несколько отличалась от философии Тейлора. Тейлор не верил в поденную систему оплаты рабочим. Он считал, что надо платить за сделанную работу. У Тейлора была такая система расценок за работу, чем больше вы будете делать, тем больше я вам буду платить. Каждая сделанная вещь в этот же рабочий день стимулировала вас делать следующую, потому что она приносила больше денег.

Гантт считал такой подход неверным, потому что он видел в нем два серьезных недостатка. Один – это то, что работу, которую рабочие должны делать, они не всегда могут выполнить. Например, ломается станок, и рабочий не может на нем работать. Сколько он в этом случае заработает? По системе Тейлора ничего не заработает. Тейлор платил только за выполненную работу, прошедшую технический контроль, одобренную и принятую. Гантт считал это несправедливым. Предположим, что рабочий поздно получил задание. В этот день он уже не сможет выполнить нужный объем работы. Или предположим, что он сделал столько, сколько положено, но сделанное им не прошло технический контроль из-за другого работника, который сделал деталь негодной. Предположим, что рабочий готов выполнить задание, но станок ломается не по его вине. И рабочий не получает зарплату. Тогда, говорит Генри Гантт, вы должны платить рабочему в соответствии с методом, который он назвал нормативно-премиальным, то есть каждый рабочий должен получать свой дневной заработок. Они должны иметь возможность выполнить дневную норму выработки. Если рабочий делает больше дневной нормы, то он может получить премию.

Такой подход был популярным в условиях отсутствия профсоюзов. Однако теперь в США он больше не пользуется популярностью и быстро теряет ее в Европе. Но это было и продолжает существовать в некоторых странах. Платите дневной заработок рабочим, даже если они ничего не сделали, но не по своей вине, или сделали положенную норму. Но если они сделали больше нормы, то надо давать им премию. Гантт говорил, предположим, что мы платим им один доллар в день. Это немного, но мы эти деньги платим. Доллар в день за то, что они сделают за день, например, до восьми единиц продукции. Как только они делают девятую, платим еще десять центов, что означает 1,1 доллара в день. Если они делают десятую, то мы даем им 1 доллар 10 центов плюс 11 центов. Итак, за производство 10 штук они получают 1 доллар в день, за первую свыше восьми 10 центов и 11 центов за вторую выше восьмой.

Это есть дифференцированная сдельная ставка. Рабочий получит 1,21 доллара, что дает ему огромный стимул делать больше. Потому что при каждом выполнении сверхнормативной работы, растет их уровень зарплаты. Гантт сделал такое предложение, и это стало популярным способом выплаты зарплаты рабочим в 20 и 30-е годы и не очень популярным в 70 и 80-е годы. Хотя это используется больше в коммерческой, а не производственной сфере. Если рабочие заработали премию, то начальнику цеха вы тоже даете премию. Это стимулирует начальника цеха к тому, чтобы следить за тем, чтобы все задания поступали вовремя, а оборудование работало и находилось в исправном состоянии.

Гантт также считал, что рабочим надо платить, если вы хотите, чтобы рабочий научился работать на другом типе оборудования. Например, у вас есть оператор сверлильного станка, который хорошо зарабатывает, а вы хотите, чтобы он научился работать еще и на токарном станке. В системе Тейлора нет никакого стимула для перехода со сверлильного станка на токарный, потому что, если вы перейдете на токарный станок, то, возможно, ничего не сделаете в первые два дня и ничего не заработаете. При методе Гантта, вы, по крайней мере, получите свою минимальную зарплату. В этом и заключается подход Гантта по оплате труда рабочих, который получил определенную популярность.

Г. Гантт много сделал для утверждения научного менеджмента. Он объяснял низкую производительность труда тем, что задачи и методы их решения базируются на том, что уже было сделано ранее. «Основные различия между наилучшей сегодняшней и прежней системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение», говорил Гантт. На многих предприятиях и в настоящее время применяют для формулирования и постановки задач «карту Гантта», где представлен перечень работ, запланированных на определенный отрезок времени.

Гантт в большей мере, чем Ф.Тейлор и, как увидим ниже, супруги Гилбреты, сознавал важность учета человеческого фактора. Он предложил систему, в соответствии с которой работники могли заслужить премию в дополнение к сдельной оплате, если им удавалось перевыполнить свою дневную норму.

В своей работе Тейлор был не одинок. У него было много последователей и учеников. Наиболее яркие фигуры «научного менеджмента»: В. Селларс – крупный бизнесмен, объединивший молодых тогда еще инженеров Г. Тауна, В. Левиса, К. Барта, Ф. Тейлора. На своем предприятии Селларс предоставил им полную возможность экспериментировать с новыми формами организации труда. Генри Таун и Фредерик Хелси – талантливые инженеры, работавшие над улучшением системы планирования и стимулирования труда. Статья Тауна «Инженер как экономист» считается первой программой современного менеджмента. В ней Таун предложил рассматривать инженера как организатора производства, ставящего во главу угла экономику.

Распространение научного управления

Среди учеников Тейлора обычно называют Томпсона, Гиллеспи, Уолла, Барта, Эмерсона, Гилбрета и ряд других.

Одним из видных последователей Тейлора был Г. Эмерсон. Гаррингтон Эмерсон – сын бродячего священника. Свою юность он провел в странствиях по странам Европы. В зрелом возрасте он стал публицистом и пропагандистом, всемирно признанным авторитетом в области менеджмента.

Принципы Эмерсона носят системный характер. Применение одного из них требует использования всех других. Их применение в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления.

Он получил образование в Германии, а работал впоследствии в США. Эмерсон разработал 12 принципов управления, которые не потеряли своего значения до сих пор, и которые обеспечивают рост производительности труда.

1. Отчетливо поставленные цели – исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, предполагающий признание сделанных ошибок и поиск их причин.

3. Компетентная консультация профессионалов и совершенствование управления на основе их рекомендаций.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем над ней, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация по принципу: «лучше диспетчеризировать не спланированную работу, чем планировать работу не диспетчеризируя ее».

8. Нормы и расписание, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда (то, чем занимается современная эргономика).

10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения, регламентирование времени.

11. Стандартные письменные инструкции.

12. Вознаграждение за производительность.

Эмерсон считал, что управленческую пирамиду необходимо строить снизу вверх. «Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже»². Следовательно, проектировать управленческую пирамиду необходимо снизу вверх. Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку для обслуживания нижерасположенных уровней.

Работы Ф. и Л. Гилбрет

Теперь рассмотрим другую точку зрения на научное управление, которую многие считают весьма интересной. Поговорим о двух людях, оказавших большое влияние на развитие научного управления. Это семья Гилбрет: Фрэнк Банкер Гилбрет и Лилиан Гилбрет. Фрэнк Гилбрет родился в 1868 году, а умер в 1924 году. Лилиан, его будущая жена, родилась в 1878 году и умерла в 1972 году. Вплоть до 1970 года она оставалась творчески активной. Их работа имела почти такое же практическое значение, как исследование Фрэда Тейлора. Сначала Ф. Гилбрет работал, не зная о существовании Тейлора. Но, узнав о нем, стал приверженцем его учения.

Однако Гилбрет двинул развитие управления в другом направлении. Его интересовал не вопрос времени, а вопрос движений. Его интересовал вопрос усталости. Почему и как уставали рабочие? Это то, что сейчас мы называем эргономикой. Его интересовало, как создать такую обстановку, которая бы интенсифицировала работу и увеличила возможности рабочего.

Фрэнк Гилбрет родился в штате Мэн в США в 1886 году. Его отец умер, когда он был маленьким. После этого его мать перевезла семью в другое место, где ее дети могли получить лучшее образование. В семье были еще две старшие сестры. И обе добились успеха в жизни. Одна стала известным ботаником. Другая сестра – пианисткой с международной известностью. Она выступала вместе с Ференцем Листом в Вене.

Фрэнк был очень независимым молодым человеком. Когда подошло время, он пошел в лучшую школу Бостона в штате Массачусетс. Это была специальная школа для очень одаренных детей. Его мать хотела, чтобы он стал инженером, получив образование в колледже. Поэтому он решил сдать вступительные экзамены в одно из наиболее престижных учебных заведений – в Массачусетский технологический институт. Это – одно из лучших технических учебных заведений в США. Он получил там высшие оценки, когда-либо зарегистрированные на вступительных экзаменах к тому времени. Трудность, однако, была в том, что у него не было денег. Его мать была небогата. В то время не было стипендий или других способов заплатить за обучение в колледже, как сейчас. Но его мать сказала, что он должен пойти учиться в колледж. «Я не хочу идти в колледж, - сказал Фрэнк, - я хочу стать инженером». К счастью был друг семьи, инженер, занимающийся строительством зданий. Он был владельцем строительной компании. Он сказал Гилбретам: «А почему бы Фрэнку не поработать на меня пару сезонов летом. Можно заработать денег на учебу в колледже». Все решили, что это отличная идея.

Фрэнк начал работать на строительную компанию. Он начал работу вместе с каменщиками. В первый день работы он подошел к мастеру, владельцу компании и сказал: «Мистер Суатс, научите меня быть каменщиком». Мастер сказал: «Придет время, и мы тебя научим, но не сегодня. Сегодня ты будешь работать как разнорабочий. Пойдешь туда, куда тебе скажут, и будешь делать то, что тебе скажут. Здесь ты работник самой низкой квалификации. Когда каменщикам понадобится помощь, они тебе скажут. Когда-нибудь, когда будет идти дождь, и мы не будем работать, мы научим тебя быть каменщиком». Фрэнк спросил: «Кто самый хороший каменщик в компании?». Ему указали на пожилого рабочего. Фрэнк поблагодарил и, когда мастер отвернулся, подошел к этому пожилому человеку и начал наблюдать, как тот кладет кирпичи. Затем он представился и сказал, что мастер прислал его сюда, чтобы этот каменщик научил его класть кирпичи. Рабочий начал объяснять Фрэнку, как вести кирпичную кладку стены. Как надо класть раствор, как класть кирпич и как постукивать по нему, чтобы он встал на место и как делать все остальное. Тогда Фрэнк сказал, что сам рабочий делал это не так, когда Фрэнк наблюдал за его работой. Рабочий ответил: «Я делаю это уже 29 лет и, когда ты будешь заниматься этим 29 лет, сам поймешь, как это делать лучше. У тебя будут собственные секреты профессии». Фрэнк ответил, что не хочет ждать, а хочет научиться этим секретам сейчас. Он хочет сейчас научиться работать не худшим способом, а лучшим. Тогда рабочий сказал ему: «Делай так, как я говорю, только так можно научиться стать каменщиком». Фрэнк сказал, что сам рабочий так не работает. «Вы усваиваете хитрости по ходу работы. Научите меня этому». «Иди, – сказал рабочий, – и больше не отвлекай меня! Делай так, как я сказал». Фрэнк ушел. Пожилой рабочий вернулся к работе и начал укладывать кирпичи. Фрэнк подошел к нему снова и сказал: «Сейчас вы делаете не так, как вы делали, когда я наблюдал за вами». И рабочий ответил: «Разговоры с тобой выбили меня из графика, и я вынужден применить свой скоростной способ».

Гилбрет начал свою карьеру учеником каменщика и уже заметил, что опытные каменщики используют не одну, а три системы кладки: одну для медленной работы, другую для более быстрой и третью для демонстрации правильных методов кладки кирпича. Фрэнк наблюдал за работой всего 20 минут и за это время увидел три способа кладки кирпичной стенки. Тот, которому его учили, тот, которым работал этот человек, когда он наблюдал за ним первый раз, и тот, которым пользовался каменщик, когда работал быстро.

Фрэнк посмотрел, как работает другой каменщик. Тот вел кладку по-своему. Фрэнк сказал, что мастер послал его сюда, чтобы этот каменщик научил его класть кирпичи. Рабочий объяснил ему, как выкладывать кирпичом стену. Фрэнк сказал: «Вон тот пожилой рабочий сказал мне, что это надо делать по-другому». Второй каменщик ответил: «Правильно, ведь он пользуется западным способом кладки, а я – восточным». Фрэнк спросил: «А у вас есть скоростной способ?». «Конечно». «Научите меня». «Нет, ты должен научиться, как это делается этим способом и после того, как ты поработаешь этим способом несколько лет, ты сможешь выработать собственный скоростной способ».

Фрэнк был разочарован. Он находился на работе менее часа и увидел несколько способов ведения кладки стены. Фрэнк считал, что люди возводят кирпичные стены с доисторических времен, и все делают это одним и тем же лучшим способом. Как получилось, что этого не произошло? Фрэнк тогда этого не мог понять. Существует только один лучший способ выполнения работы. Не может быть двух, трех или шести лучших способов. И Фрэнк, которому было 18 лет, сделал то, что сделал бы каждый из вас. Вечером того же дня он взял к себе домой полную тачку кирпичей. В ту ночь он имитировал постройку кирпичной стены в своей спальне. Он укладывал кирпичи так, будто у него есть строительный раствор. Он записывал каждое свое движение. И неожиданно понял, что некоторые были не нужны. И к концу лета Фрэнк Гилбрет нашел лучший способ укладки кирпича в стену.

Когда Фрэнк только взялся за работу, средний каменщик укладывал в день 900 штук кирпича. Когда же Фрэнк закончил свое исследование, а вы помните, что ему было всего 18 лет, средний рабочий по его методу мог укладывать 2700 кирпичей в день, тратя на это меньше времени и движений, и поэтому он не очень сильно уставал. «Дело в том, – говорил Фрэнк Гилбрет, – что каждый раз, когда вы делаете движение, у вас работают определенные мышцы. Каждое движение мышц накапливает в них молочную кислоту, что приводит к усталости мышц и всего организма. Если вы сможете делать меньше движений, вы не будете быстро уставать». Это было то, чем Фрэнк занимался впоследствии всю свою жизнь.

Фрэнк видел, что люди в согнутом положении укладывают кирпичи в стену. Они стоят согнувшись. Если вес мужчины 220 фунтов, то 120 фунтов из них расположены в верхней части туловища. И каждый раз, когда вы нагибаетесь, вы переносите вес в 120 фунтов плюс вес кирпича. В этом нет смысла. Поэтому он придумал то, что называют лесами Гилбрета. Вы работаете на кладке стены удобной вам высоты, и, после укладки в нее очередного ряда кирпичей, леса каждый раз поднимаются на 4 дюйма, и стена остается в том же положении. На лесах есть столы или верстаки, куда можно положить кирпичи и раствор, и поэтому рабочему не приходится нагибаться. Фрэнк Гилбрет предложил, чтобы каменщикам кирпичи приносили вместо того, чтобы заставлять их ходить и брать кирпичи самим. Почему надо тратить большие деньги на высокооплачиваемую работу каменщиков и заставлять их растрачивать время на то, чтобы ходить и приносить кирпичи. Пусть разнорабочие, чей труд дешев, приносят им эти кирпичи. Пусть разнорабочие или те, кому платят немного, осматривают кирпичи, чтобы каменщику не приходилось смотреть, какая сторона хорошая, а какая нет. Он предложил также, чтобы каменщики не занимались размешиванием раствора, чтобы подсобные рабочие мешали раствор и подносили его каменщикам, чтобы квалифицированные, высокооплачиваемые работники не отходили от стены. В этом заключалась его концепция, которой он пользовался сотни раз в своей дальнейшей жизни.

Сравнив различные системы движений, инструменты и рабочие места он создал усовершенствованный способ кладки кирпича. Сократив число рабочих движений с 18 до 5, он увеличил производительность в несколько раз.

В конце первого года работы компания, на которую он работал, ставит 18-летнего Фрэнка Гилбрета мастером на строительной площадке. Спустя два года его сделали менеджером всей компании. В течение первых шести-семи лет Фрэнк Гилбрет считал, что ему надо создавать собственную компанию. И 1 апреля 1900 года он ее основал. Затем в газетах он начал рекламу своей компании, чем инженеры раньше никогда не занимались. У Фрэнка так и не появилась возможность поучиться в Массачусетском технологическом институте, потому что он был очень занят, и успешно руководил своей компанией.

Итак, он рекламировал свою компанию, и она разрасталась. Когда Фрэнку Гилбрету исполнилось 35 лет, то в США он имел строительные компании в Бостоне, Нью-Йорке, Филадельфии, Чикаго, Новом Орлеане и Сан-Франциско, а в Европе – в Лондоне и в Берлине. Он был удачливым человеком. Как удача пришла к нему? Он пользовался научным управлением. Он не только изучал, как надо возводить стены, но он изучил также и плотницкое дело. Он исследовал, как надо смешивать строительный раствор. Он внимательно изучал каждый аспект строительства здания. Он говорил, что даже лучший работник может делать работу неправильно. Как вы помните, Тейлор наблюдал за работой лучших рабочих, чтобы понять их движение, и заставлял других выполнять такие же движения.

Среднему каменщику в компании Фрэнка Гилбрета требовалось делать от 18 до 24 отдельных движений, чтобы положить кирпич на стену. Когда Фрэнк закончил анализировать укладку кирпичей в стену, для того, чтобы уложить один кирпич им требовалось делать от 6 до 8 движений. Некоторые из движений были поручены другим рабочим. От некоторых движений рабочие избавились полностью. Осмотр кирпича был одним из таких движений, которое было передано другому работнику. На поддоне кирпич всегда располагался одним и тем же образом, и каменщику не нужно было смотреть на него, он просто брал, и клал его в стену. Для размешивания раствора использовались менее квалифицированные работники.

Он требовал, чтобы каждый день начальники строительных участков оценивали результаты работы каждого рабочего. Каждый рабочий за день работы получал за свою работу. Он был единственным, кто на рубеже веков ежедневно оценивал рабочих. Как он их привлекал? Он платил им больше. Скажем, средний рабочий зарабатывал доллар в день, для примера. Фрэнк предлагал им 1,05 доллара в день. Все каменщики хотели бы работать на Фрэнка за 1,05 доллара, но Фрэнк нанимал только лучших каменщиков, и говорил им: «Я буду платить тебе 1,05 доллара в день, если ты будешь работать таким-то образом и двигаться так, как я скажу». Поэтому, у него всегда были хорошие рабочие.

Однажды Массачусетский технологический институт объявил конкурс среди строительных компаний на строительство нового здания для своего факультета к сентябрю будущего года. Множество компаний направило свои предложения по строительству здания, в которых они показывали, сколько это будет стоить и сколько времени займет строительство. Все говорили, что не могут построить это здание к сентябрю будущего года. Причина была в том, что часть здания должна быть выполнена из гранита, а для этого надо было добыть его из карьера на Среднем Западе США и доставить на Восток, на что ушло бы очень много времени. В предложении Гилбрета не упоминалось о возможности задержки, и расходы на строительство были не такими высокими, как у остальных. Представители института сказали, что не могут принять его предложение, так как оно несопоставимо низкое по стоимости и очевидно, что Фрэнк не представляет себе, как и где он может найти необходимые материалы для строительства здания, а это, возможно, приведет к задержке со строительством на 6 месяцев. Тогда Фрэнк сказал: «Я гарантирую вам, что здание будет построено к 1 сентября. За каждый день задержки я буду вычитать определенную сумму из стоимости строительства и, если закончу его в январе, то передам его вам бесплатно». Вот насколько он был уверен, что сможет быстро построить здание.

Контракт достался ему. Фрэнк Гилбрет и ранее следил за каждым необычным материалом, поступавшим в этот район страны. Он приобретал и хранил их на складе на тот случай, если ему вдруг потребуется что-то необычное. Среди этих материалов у него был и гранит. В тот день, когда он подписал контракт на строительство здания в Бостоне, начался дождь, который продолжался в течение двух недель. Фрэнк не мог приступить к строительству здания. И пока он ждал окончания дождя, он тщательно планировал будущую работу. Когда дождь прекратился, начали поступать строительные материалы. Но вместо того, чтобы сваливать материалы как попало, он сказал компаниям, обеспечивающим его этими материалами, что они должны поставлять их ему определенными порциями в разные места строительной площадки. Он точно указал, куда складывать материалы. Почему рабочие должны терять время и силы, перемещая материалы по строительной площадке? Есть фирмы-поставщики материалов, которые должны помещать материалы там, где они будут нужны.

И он построил это здание, которое было открыто на три месяца раньше срока. «Фрэнк Гилбрет – гений, - сказал руководитель инженерного факультета, - Когда вы получите такую рекламу, у вас появятся много заказов».

Фрэнк организовал и свою жизнь так, как он организовал свою компанию. Он анализировал каждое свое движение. Он избавлялся от ненужных движений. Он организовывал работу, используя только те движения, которые были необходимы. Он создавал науку о движениях.

Фрэнк был пять раз помолвлен с разными девушками, но долгое время оставался неженатым. На каждую девушку, с которой он встречался, у него была заведена небольшая карточка. После каждого свидания он заполнял ее и таким образом он знал, например, какая им нравилась еда. Если ему хотелось съесть что-то из продуктов моря, он перебирал эти карточки, и находил девушек, которым нравились блюда из рыбы, и приглашал одну из них на свидание. Если ему хотелось пойти на концерт, он просматривал карточки девушек, в которых была информация о том, какая музыка какой девушке нравится. Он был организованным человеком. Его жизнь была хорошо организована, и она ему нравилась.

Будущую жену Фрэнка Гилбрета звали Лилиан Эвелин Молар. Она родилась 24 мая 1878 года. Ее детство прошло в Сан-Франциско, в Калифорнии в богатой семье. Когда она пошла в школу, и ей дали контрольный тест, то обнаружили, что она уже умеет читать и писать, знает арифметику, а ее познания в географии были на уровне 6-7 класса. Она пошла учиться в колледж, что в то время было необычно для молодых девушек. Она поступила в Калифорнийский университет в Беркли и получила степень бакалавра английского языка. Лилиан сказала отцу, что ей нужно получить степень магистра и продолжила учебу.

После получения степени магистра она сказала отцу, что теперь ей нужна докторская степень. Лилиан продолжила обучение, чтобы получить степень доктора. Она почти завершила обучение, но не написала еще докторскую диссертацию, когда отец отправил ее в поездку по Европе. Путешествие по Европе организовала Мими Банкер, кузина Фрэнка Гилбрета. Когда все собрались в Бостоне, Мими позвонила Фрэнку, и сказала, что уезжает в Европу. Фрэнк ответил: «Ты хочешь, чтобы я сопровождал твоих барышень по Бостону?». «Нет Фрэнк, – сказала она, – я должна присматривать, чтобы девушки держались подальше от таких кавалеров, как ты. Но здесь есть девушка постарше, ей 25-26 лет. Может быть ты...». Фрэнк прервал ее и сказал: «Буду рад показать ей Бостон». «Но она не в твоем вкусе» – ответила Мими.

Фрэнк катал девушек по Бостону и показывал им город. Он показывал здания, построенные его компанией и те, которые еще строились. По дороге в ресторан у них сломалась машина. Собрались дети, которые мешали им чинить ее. Наконец, машину починили. По дороге Фрэнк повторял, что не может понять, как Лилиан справилась с этими детьми. Фрэнк детей не переносил. Его поразило, что можно психологически управлять детьми. «Их невозможно контролировать, а вы справились с ними», – сказал он. И весь вечер он говорил об этом, об удивительной ее способности управлять людьми. «Я просто рассказала им одну интересную историю» – ответила Лилиан.

Через два дня он повез ее к пароходу, отправлявшемуся в Европу. Из Европы корабль прибыл в Нью-Йорк, куда Фрэнк приехал их встречать, там были также родители Лилиан. Он вызвался показать им Нью-Йорк. Фрэнк показывал им город и расспрашивал о семье Молар, а через два дня проводил их в Чикаго. Едва они переночевали в Чикаго, как появился Фрэнк. Он показал им город и проводил в Сан-Франциско. Несколько месяцев спустя он неожиданно позвонил и сказал: «Лилиан, я сейчас в городе осматриваю здание, как твои дела?». Она пригласила его домой на ужин. Он остался у них на Рождество. В конце рождественского дня они обменялись подарками, поужинали. Затем Лилиан сказала Фрэнку: «Сан-Франциско – мой родной город, давай, я покажу его тебе».

На следующий день они отправились смотреть Сан-Франциско, но прошло всего 15 минут, как Лилиан поняла, что Фрэнк знает Сан-Франциско лучше, чем она. В этот же день Фрэнк сделал ей предложение и одел ей на палец красивое кольцо с камнем. Они пришли домой и все были рады, что Лилиан выходит замуж за Фрэнка.

Покажем теперь, как некоторые идеи научного управления действуют в реальной жизни. Лилиан начала работать с Фрэнком и оказала ему огромную помощь в его строительном бизнесе. В 1908 г. они выпустили две книги. Одна из них – «Геодезический метод» – это книга, посвященная управлению. В другой книге об управлении говорится немного. В 1911 г. они опубликовали книгу «Исследование движения», а в 1912 г. они выпустили книгу «Научное управление для начинающих».

Лилиан написала докторскую диссертацию «Психология управления». Она представила ее для рассмотрения в университет, но так как профессора университета не понимали, что такое управление, то ее отклонили. Профессора университета понимали психологию, но не управление. Тогда Фрэнк опубликовал ее в виде книги. Эта книга издана в 1914 г. и переиздана в 1921 г. Это была одна из первых книг по психологии управления. В 1916 г. они написали книгу «Исследование усталости», затем написали книгу «Прикладное исследование движения», которая была издана в 1917 г., а их последняя совместная книга «Исследование движения для людей с физическими недостатками» была опубликована в 1920 году.

Представим, что надо построить две одинаковые стены здания. Гилбрет это делал так. Одного каменщика ставили на одну стену, а второго – на другую, и он говорил, что кто первым закончит стену, получит половину оплачиваемого свободного дня. Иногда он организовывал работу целых бригад и говорил, что все женатые будут работать на одной стене, а все неженатые на другой. Бригада, завершившая работу первой, получит один оплачиваемый выходной. Гилбрет считал это вознаграждением за хорошую работу.

Рабочим нравилось соревноваться друг с другом. Самое главное надо было сделать так, чтобы бригады получились бы равными, и соревнование было бы справедливым. Он использовал и другую хитрость. Если ему надо было построить стену или что-то еще, он говорил: «Чтобы сделать это, тебе понадобится один день». Рабочий выполнял работу за пол дня и Фрэнк говорил рабочему, что у того есть выбор. Он может сразу же пойти домой, потому что уже заработал деньги за целый день, либо он мог остаться и продолжать работу, за что ему заплатят больше. Ему нравилось, когда рабочие работали не только для того, чтобы заработать деньги, но и чтобы иметь свободное время и радоваться жизни.

Есть книга о семье Гилбрет, которая называется «Поиски лучшего единственного способа». Она написана Лилиан в 1925 г. Это история о ее муже. Лучший единственный способ Фрэнк определял как самый быстрый с наименьшими затратами физических и умственных усилий. Об этой семье написано много книг. Есть еще несколько книг, о которых следует упомянуть. Одна из них называется «Записки семьи Гилбрет». Фрэнк Гилбрет был чрезвычайно организованным человеком. Когда он брился, то чтобы сэкономить время, он намыливал лицо двумя кисточками сразу. Он пытался бриться сразу двумя опасными бритвами. Он научился принимать душ за 20 секунд.

Гилбреты анализировали процесс работы, внимательно ее изучали. Они решили использовать кинокамеру для того, чтобы фиксировать процесс работы. Это давало возможность вновь посмотреть пленку и, проанализировав ее, убедиться, что это лучший способ выполнения работы. Он показывал это рабочим и интересовался их мнением. Фрэнк всегда привлекал рабочих к организации рабочего места. На заднем плане съемок он всегда помещал большие часы, термометр или гигрометр, чтобы одновременно видеть показания этих приборов.

Однажды компания по производству пишущих машинок «Ремингтон» попросила Фрэнка обучить машинистку их фирмы и помочь ей стать самой быстрой машинисткой. Они хотели дать рекламу, что самая быстрая машинистка в мире печатает на машинке «Ремингтон». Он сделал это, и машинистка стала печатать 159 слов в минуту. Это невероятно быстро.

Его настолько интересовало наблюдение за людьми, выполнявшими движения, что он говорил: «Единственное, что нам надо – это просто наблюдать за последовательностью движений». Часто он устанавливал кому-нибудь маленькую лампочку на палец, локоть, предплечье или запястье, выключая свет, устанавливал во время киносъемок двойную выдержку, чтобы видеть последовательность движений. После анализа такой картины Фрэнк реорганизовывал работу рабочего.

С точки зрения научного управления, изучая движения рабочего, вы пытаетесь избавить его от ненужных движений и оставить только необходимые. Вы также должны подумать о том, чтобы движения рабочего были расcчитаны на небольшое пространство перед ним. Анализируя движения рабочих, вы можете получить большую производительность. Фрэнк построил трехмерную проволочную модель движений при выполнении работы. Фрэнка даже приглашали из бейсбольной лиги посмотреть, нельзя ли и здесь чего-нибудь улучшить. Но здесь успеха не было.

Фрэнк довольно глубоко заинтересовался медициной. Он правильно рассудил, что необходимо, чтобы промежуток времени между вскрытием тканей пациента и их зашиванием был бы как можно короче. Поэтому он начал изучать хирургию. Кончилось тем, что Фрэнк Гилбрет и еще один человек доктор Э.Саддер придумали совместную концепцию медицинской сестры. Они говорили, что проблема медиков была в том, что врачи – неорганизованные люди. Они вскрывают пациента, а затем начинают искать необходимый инструмент. Фрэнк сказал, что врачи должны планировать свою операцию, инструменты должны быть разложены в порядке предполагаемого использования. Если случится, что вам понадобится непредусмотренный инструмент, то прикажите медицинской сестре принести его. Врач никогда не должен оставлять пациента. Это и есть концепция медицинской сестры. Она вышла из научного управления и была быстро перенята врачами сначала в США, а потом и в Европе.

Затем его заинтересовала усталость глаз. Если вы целый день работаете за письменным столом, то ваши глаза непрерывно делают движения. Он хотел изучить движение глаз и сделать так, чтобы они сильно не уставали. Ему хотелось спроектировать такой письменный стол, чтобы глазам не приходилось делать множество движений. Фрэнк организовал свой письменный стол. Определенные бумаги могли находиться только в определенных местах, в определенных отделениях. Так что он всегда знал, что где находится.

В конце концов, они пришли к исследованию процесса работы. И они назвали это изучением микро движений. Или изучение Терблиг. Терблиг – это имя Гилбрет, написанное в обратном порядке. Вы можете двигать пальцами вверх и вниз. Теперь вы можете переключать выключатель, включить или выключить свет, или нажать на курок ружья. Имеется много простых движений. Они измерили время, которое требуется на каждое движение. Это движение двумя пальцами. Далее могут быть: хватательное движение двумя пальцами, хватательное движение всей рукой, хватательное движение тремя пальцами. Они измеряли движения всего, что им только могло прийти в голову, заносили их в большую книгу, а затем анализировали все движения, необходимые для выполнения той или иной работы. Затем они смотрели в свою большую книгу, сколько же времени требуется для выполнения каждого движения, и складывали время всех движений, которые требуются для выполнения данной работы. Теперь они знали, сколько же надо времени, чтобы сделать эту работу.

Они разработали способ изучения работы. Первое, что вы делаете – изучаете движение. Вы не замеряете работу по времени, вы изучаете только движения. Вы избавляетесь от движений, которые не нужны. Вы делаете большие движения и смотрите, нельзя ли их сделать меньше. Вы делаете движения более компактными. Вы можете организовать движения по-другому, чтобы их было легче выполнить. Когда вы организуете все движения так, как нужно, то единственное, что надо сделать – это записать все движения, посмотреть время их выполнения в книге движений, и вы будете знать, сколько вам надо времени на данную работу. Это изучение микродвижений или исследование Терблиг, а иногда это называют исследованием движения и времени.

Еще он занимался эргономикой. Он делал стулья разной высоты для людей разного роста. Делал стулья, на которых можно сидеть в разных положениях – стул Фрэнка Гилбрета позволял работать в трех положениях. Он надеялся уменьшить усталость в течение дня, изменяя размер стула. Фрэнк изобрел стул, в котором было место, куда можно было поставить ноги. Это стул для цехов с холодными полами.

Фрэнк и Лилиан Гилбрет придумали эргономику, что означает организацию рабочего места так, чтобы оно отвечало потребностям человека, выполняющего данную работу. Важно, чтобы освещение было соответствующим, и люди бы не уставали умственно. Важно, чтобы была нужная температура, когда не очень жарко и не очень холодно. Важно, чтобы была должная чистота. Они говорили, что чистоту надо поддерживать. Они обнаружили, что цвет стен влияет на работоспособность.

Во время первой мировой войны Фрэнк серьезно заболел. Доктор сказал, что в течение 6 месяцев он умрет, но Фрэнк умер только в 1924 году. Большую часть времени после войны он отдавал организации рабочих мест для физически неполноценных людей, для солдат, вернувшихся с войны.

В 1924 г. была организована международная конференция по теории управления. На открытии конференции со вступительной речью пригласили выступить Фрэнка Гилбрета. Но за две недели до отплытия в Европу на конференцию Фрэнк Гилбрет умер. На эту конференцию приехала Лилиан Гилбрет, выступила с речью, подготовленной Фрэнком, и сразу же стала известна как первая леди менеджмента. C 1924 г. по 1968 г. она участвовала на всех международных конференциях по управлению. Она стала одной из наиболее известных женщин в истории управления.

После возвращения из Праги Лилиан решила провести несколько учебных семинаров, которые они организовали с Фрэнком еще при его жизни. Когда она разослала предложения, то никто ей просто не ответил. Большинство мужчин, стоявших во главе бизнеса, говорили: «Ну что может знать женщина, ведь это были раньше учебные семинары Фрэнка». К счастью Лилиан Гилбрет жила по соседству с вдовой другого известного теоретика в области управления Генри Гантта. Гантт связалась с одной крупной корпорацией в США и объяснила, что миссис Гилбрет хотела проводить семинары, но никто их не посещал, а она нуждается в деньгах. Крупная американская корпорация, прислала нескольких рабочих. Когда рабочие вернулись после семинара, то они сказали, что в жизни их лучше никто не обучал. С этого момента желающих попасть на ее семинары было больше, чем нужно. Каждый хотел услышать, что говорит Лилиан о научном управлении. Она стала первой женщиной, преподающей управление на инженерном факультете университета Пруду в штате Индиана.

Лилиан написала несколько книг. Наиболее важными являются три. Одна называется «Жизнь вместе с нашими детьми» и посвящена вопросам ведения дел дома. Следующая книга называется «Управление в доме». Обе эти книги о том, как внедрить научное управление и психологию управления у себя дома. Третья книга называется «Мастер и управление рабочей силой». Она также написала книгу «Поиск лучшего единственного пути», которую посвятила своему мужу. Еще в 1914 году она получила докторскую степень от университета Браун. Лилиан защитила диссертацию на тему: «Научное управление в образовании». Она занималась научным управлением и в какую бы страну она не приезжала, всюду пропагандировала научное управление.

При жизни Фрэнка она никогда не выступала перед аудиторией, но после его смерти она продолжила преподавательскую деятельность и стала профессором университета Пруду, а затем и ряда других университетов. Она читала лекции по всему миру. Раз в два года она отправлялась в поездку по различным странам мира для чтения лекций и проведения семинаров. Один раз она была в Ленинграде.

Однажды ее попросили выступить в Американской инженерной ассоциации. Когда она хотела войти в здание, то швейцар сказал ей, что женщинам туда вход запрещен. «Но я здесь выступаю с речью на банкете», – сказала она. «Сожалею, – сказал швейцар, но входить в это здание вам запрещено». Она сказала: «Не могли бы вы передать мистеру Дэвису о моем приходе». Мистер Дэвис спустился по лестнице и повел ее к служебному лифту, чтобы она могла подняться и выступить с речью. Спустя два года она стала полноправным членом этой мужской инженерной ассоциации управленцев. Она открыла перед женщинами вход в эту дверь.

Лилиан была консультантом всех президентов США, начиная с Гувера и кончая президентом Кеннеди. Фрэнк был инженером и говорил, что надо так спланировать работу, чтобы она была для рабочего легка физически. Лилиан же была психологом и говорила, что работу надо планировать так, чтобы ее легко можно было выполнить умственно. Они стремились, чтобы при выполнении работы степень умственной и физической усталости была наименьшей. Людям нужна работа, которая им интересна. Это была команда единомышленников. В отличие от Фрэда Тейлора они привнесли в научное управление гуманность.

Ф. и Л. Гилбрет считали, что необходимо свести каждый вид труда к возможно наименьшему числу основных движений. Результаты их исследований были использованы для разработки и утверждения стандартов выполнения трудовых операций. При определении этих стандартов учитывались факторы среды рабочего места, процесс движений и характеристика работника.

Ф. и Л. Гилбрет провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места.

Работы Генри Форда

Основатель американского машиностроения Генри Форд (1863-1947) был и одним из создателей «философии практики». Он разработал теорию, которую называют «фордизм». Она изложена в его книгах «Моя жизнь, мои достижения», «Сегодня и завтра». Основные положения его теории таковы:

• высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не больше;

• обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Г. Форд был активным сторонником широкого использования научных знаний в организации производства и управления. Он считал, что важнейшая задача бизнесменов – создать условия, при которых в полной мере могут проявиться возможности людей, причем наибольшего их числа. Г. Форд утверждал, что одна из целей промышленности – это не только снабжать потребителей, но и создавать их. Г. Форд ввел на своих заводах самую высокую оплату труда. Он был убежден, что если его рабочие будут хорошо зарабатывать, то они будут активными потребителями товаров и в Америке появиться тот самый средний класс, от стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны.

Г. Форд установил 8-часовой рабочий день и увеличил в два раза зарплату своим рабочим по сравнению с общепринятыми нормами, открыл школы со стипендиями для усердных и талантливых учеников, создал социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга своих работников. Он постоянно заботился о потребителях, обращая большое внимание на качество изделий. Он развил сети сервиса, постоянно совершенствовал конструкцию автомобилей с одновременным снижением продажной цены. Он осознавал идею социальной ответственности бизнеса в обществе. Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, а все другие науки служат ей.

Научное управление в нашей стране

В нашей стране идеи научного управления тоже получили развитие. Применительно к социалистической системе хозяйствования их развивали А.А. Богданов, И.А. Витке, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев, Е.Ф. Розмирович и многие другие. В период перехода к нэпу создавались институты и лаборатории по научной организации труда (НОТ) при различных ведомствах и на предприятиях. Одна из важнейших разработок этого периода – обоснование принципов управления, учитывающих особенности социалистической системы хозяйствования.

К важнейшим принципам управления социалистическим производством относили:

1. демократический централизм (централизованное руководство и предоставление хозяйственной самостоятельности предприятиям);

2. единоначалие и коллегиальность (железная дисциплина, беспрекословное подчинение воле руководителя, широкое участие трудящихся в управлении);

3. единство политического и хозяйственного руководства (все для выполнения планов);

4. отраслевой и территориальный подход (производство управляется отраслевыми органами, инфраструктура социальных условий жизни – территориальными органами);

5. плановое ведение хозяйства;

6. материальное и моральное стимулирование труда;

7. научность (построение всей системы управления производством на основе достижений науки управления);

8. ответственность (каждый работник должен точно знать свои обязанности и права и то, за что он несет личную ответственность);

9. подбор и расстановка кадров;

10. экономичность и эффективность;

11. преемственность хозяйственных решений.

С учетом этих принципов разрабатывались конкретные подходы к формированию структур и организации процессов управления на предприятиях и в государственных органах.

В целом научное управление можно свести к следующим положениям:

• важность применения научного анализа для определения наилучших способов достижения поставленных целей;

• целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных заданий, обеспечение их последовательного обучения и переобучения;

• необходимость обеспечения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач;

• систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности труда.

Первая фаза методологии научного управления это анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Вторая фаза – разработка стандартных процедур и оборудования для повышения эффективности работы.

Основное значение школы научного управления

Создатели школы научного управления опирались на два важных принципа. Это – вертикальное разделение труда, когда на менеджера возлагается функция планирования, а за работником закрепляется функция выполнения поставленной задачи. И – измерение труда, суть которого заключается в том, что, используя измерения, наблюдения и анализ администрация может усовершенствовать операции ручного труда для их более эффективного выполнения.

Научное управление не пренебрегало и человеческим фактором. Это стимулирование труда для увеличения его производительности. Люди, которые работают больше и зарабатывают больше. Отбор людей для соответствующей работы, их обучение. Именно Ф. Тейлор внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. До этого рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться как самостоятельная область научных исследований и как определенная специальность. Научное управление сильно отличалось от старых подходов, при которых на рабочих целиком возлагалась ответственность и за выполнение производственного плана, и за применяемые ими методы работы, и за используемые ими инструменты. Рабочие сами планировали свою работу и сами, как умели, выполняли ее.

До тех пор, пока существует необходимость в сокращении затрат живого труда, рационализации производственного процесса, методы, предложенные школой научного управления, будут способствовать повышению производительности и эффективности организаций.

Конечно, школа научного управления не могла решить всех проблем управления организацией, так как в ней не решалась проблема человеческого фактора, то есть проблема управления поведением работника. Работник должен быть заинтересован в применении методов научной организации труда. В противном случае работник не в состоянии самоотверженно трудиться на благо организации. Только эффективная мотивация работников снимает проблему человеческого фактора. К сожалению, школа научного управления не предложила действенных методов эффективной мотивации (стимулирования труда), но поставила эту задачу, признав ее наиболее важной из всех задач управления.

Контрольные вопросы

1. Система взглядов Роберта Оуэна на управление.

2. Ранние воззрения Фрэда Тейлора на возможность повышения производительности труда рабочих.

3. Каковы обязанности функциональных начальников?

4. Основные положения системы повышения производительности по Тейлору.

5. Законы управления Тейлора.

6. Какие недостатки имела старая система оплаты труда?

7. Вклад Анри Ла Шатали и других европейских ученых в распространение теории научного управления?

8. Система оплаты труда Генри Гантта.

9. Принципы управления Г. Эмерсона.

10. Значение работ Ф. и Л. Гилбрет.

11. Основные положения теории управления Г. Форда.

12. Развитие научного управления в России.

13. Основные принципы школы научного управления.