I. Дослідницький етап

Аналогічно як у методі ФВА вивчаються структура, інфраструктура, життєвий цикл об'єкта дослідження. Потім вивчається його діяльність і розробляється альбом, що відображає систему бізнес-процесів. Ця система зветься модель бізнес-процесів «як є».

II. Експертно-аналітичний етап

Аналізується модель «як є». Визначаються: корисні бізнес-процеси – процеси, які сприяють досягненню цілей організації. У свою чергу корисні бізнес-процеси при вартісному аналізі можуть бути класифіковані за ознакою витратності. Нейтрально-марні – бізнес-процеси, які не сприяють, але й не перешкоджають досягненню цілей організації. Шкідливі бізнес-процеси – перешкоджають досягненню цілей організації, порушують нормальний хід її функціонування. Конфліктуючий бізнес-процеси – використовують одинакові матеріальні або трудові ресурси або мають загальне джерело фінансування. Невластиві бізнес-процеси – не відповідають сутності, властивостям виконавця й застосовуваних коштів виконання. Дублювальні бізнес-процеси – виконуються різними підрозділами, виконавцями, але мають однакове призначення. Бізнес-процеси, що не відповідають потребам і запитам клієнта – виявляються через анкетування й інтерв'ювання споживача бізнес-процесу, через систему зворотного зв'язка – скарги, претензії й т. п. Не забезпечені інформацією, нормами, стандартами бізнеси-процеси. Незадокументовані бізнес-процеси – результат праці ніяк не зафік-сований, що надалі викликає різні проблеми. Некеровані й неконтрольо-вані менеджерами бізнес-процеси, що не у всіх випадках є виправданим. Нераціонально побудовані бізнеси-процеси – нераціональність розглядається з погляду черговості виконання бізнес-процесів, їхньої послідовності й паралельності. Відсутній бізнес-процеси - тобто ті, які необхідно ввести знову для підвищення ефективності роботи досліджуваного об'єкта.

III. Креативный (творчий) етап

За результатами аналізу моделі «як є» будується нова, більш зроблена система бізнес-процесів організації, що зветься модель «як повинно бути». Виходячи з нової системи бізнес-процесів, змінюються структура організації, система зв'язків і взаємин її підрозділів і співробітників.

Необхідно відзначити, що даний підхід до проведення організаційних змін за характером є еволюційним («безперервне вдосконалювання» за західною термінологією) і зветься «легкий» реінжиніринг. Його автором є Т. Дейвенпорт. Існує також й інший підхід, що має радикальний характер – «твердий» реінжиніринг. Автором радикального підходу є М. Хаммер, що пропонує створення нових бізнес-процесів з «чистого аркуша». При цьому необхідно відкинути всі існуючі обмеження, а також «» способи, що дісталися у спадщину, функціонуванні організації й подумати про те, як вона могла б працювати, якщо її створити заново.

Такий підхід має ряд істотних недоліків. По-перше, при методі «чистого аркуша» необхідно заново «винаходити» існуючі бізнес-процеси, частина з яких є досить ефективною й не може на сьогодні бути реалізованою кращим способом. По-друге, цей метод вимагає величезних творчих зусиль і неординарних розумових здатностей аналітиків, більших витрат часу, а також значних матеріальних і фінансових ресурсів.

Незважаючи на розходження у двох підходах до зміни бізнес-процесів організації, безсумнівно одне – обидва підходи мають право на самостійне існування. Завдання керівників, які хочуть провести реінжиніринг бізнес-процесів на своєму підприємстві повинні вибрати той підхід, що найбільшою мірою підходить у сформованій ситуації.

Контрольні питання

1. Формування стратегій інноваційного розвитку підприємства.

2. Визначте етапи формування стратегій інноваційного розвитку підприємства.

3. Визначте міссії інноваційного розвитку підприємства.

4. Пошук та розширення нових можливостей підприємства.

5. Визначте методи SWOT-аналізу.

6. Дайте визначення SWOT-аналізу.

7. Визначте методику оцінки інноваціної позиції.

8. Аналіз зовнішньої та внутрішньої позиції підприємства.

9. Методи пошуку та аналізу інноваційних можливостей.

Тема 4. Планування стратегій інноваційного розвитку

4.1. Ризики, пов'язані з реалізацією інновацій

Для аналізу ризиків інноваційної діяльності можна використовувати такі традиційні методи, як:

методи аналогії;

бальної оцінки;

метод дерева рішень;

метод Монте-Карло;

різні експертні методи тощо.

При використанні методів математичної оцінки ризику за показниками розраховують наступні показнки:

Звичайний шлях визначення ризику активів — це роз­рахунок відхилення від середнього або сподіваною доходу за формулою:

Середнеквадратичне відхилення:

,

де n — кількість спостережень (наприклад, оптимістичної, песимістичної, середньої оцінок); — розрахунковий прибуток за проектом при різних значеннях оцінки (наприклад, оптимістичної, песимістичної, середньої); — середній очікуваний прибуток за проектом; — значення імовірності, відповідне розрахунковому прибутку.

Розрахунок коефіцієнта варіації:

V=σ/ ,

де V – коефіцієнт варіації; σ – середньоквадратичне відхилення проекту; – середній очікуваний прибуток за проектом.

Чим нижче коєфіціент варіації, тим нижче ризик за проектом.

Метод розрахунку середнього (середньоарифметичного) ризику за проектом:

,

де – середня імовірність ризику за проектом; n – кількість чинників ризику, які можуть впливати на реалізацію проекту; Рі – імовірність настання ризику за проектом з боку i-го чинника.

Метод сценаріїв розвитку проекту дозволяє оцінити вплив на проект можливої одночасної зміни декількох змінних через вірогідність кожного сценарію.

Сутність методу полягає в розробці декількох сценаріїв розвитку проекту. Для кожного сценарія розраховуються показники ефективності проекту та певна вірогідність настання данного сценарію, яка визначається експертним шляхом.

Послідов­ність збору даних для побудови дерева рішень за цим методом для аналізу ризи­ку включає такі етапи:

• визначення складу та довготривалості фаз життєвого циклу проекту;

• визначення ключових подій, які можуть вплинути на подальший розвиток проекту;

• визначення часу настання ключових подій;

• формулювання усіх можливих рішень, які можуть бути прий­няті в результаті настання кожної окремої ключової події;

• визначення вірогідності прийняття кожного рішення;

• визначення вартості кожного етапу здійснення проекту (вар­тості робіт між ключовими подіями).

Методи імітаційного моделювання:

• визначаються інтервали можливої зміни початкових змінних, у межах яких ці змінні є випадковими величинами;

• визначаються види розподілу вірогідностей в межах заданих інтервалів;

• встановлюються коефіцієнти кореляції між залежними змінними;

• багаторазово розраховуються результатні показники;

• отримані результатні показники розглядаються як випадкові величини, яким відповідають такі величини: математичне очікування, дисперсія, функція розподілу та щільність вірогідностей;

• визначається вірогідність попадання результатних показників в той чи інший інтервал, вірогідність перевищення мінімально припустимого значення та ін.

Використання правила поглинання ризиків.

Якщо ризики відносяться до однієї області діяльності, але якщо їх прояв йде незалежно один від одного, то вірогідність їх прояву оцінюється за максимальним значенням.

Інвестор, визначаючи норму прибутку інвестиційного проекту, як правило, керується альтернативними вкладеннями коштів. При цьому порівнюється ризик вкладень та їхня прибутковість: як правило, інвестиції з меншим ризиком приносять інвестору менший дохід. Тому ухвалення рішення про фінансування інвестор погодить зі своєю фінансовою стратегією (схильність до ризику, неприйняті ризики). Ризик інвестицій у фінансові інструменти оцінюють фінансові менеджери. Інвестори, що прийняли рішення про фінансування інвестиційних проектів, рівень ризику закладають як надбавку до норми прибутку (див. табл. 4.1).

Таблиця 4.1