Риски затрат

Риски затрат являются серьезными и приводят к тяжелым последстви­ям. Большинство подобных рисков является результатом ошибок и упуще­ний, допущенных при составлении графиков и проведении технических расчетов. А также они могут возрасти в результате управленческих реше­ний. Некоторые риски затрат описаны в данной главе.

Зависимость время — затраты. Существует определенная зависи­мость между временем и затратами, а также техническими проблемами и затратами. Например, если на разработку образца процесса уходит на 50% больше первоначально рассчитанного времени, то можно ожидать увели­чения затрат. Таким образом, время и затраты зависят друг от друга, и пре­небрежение этой зависимостью может привести к серьезным ошибкам в расчетах риска затрат.

Решение о движении наличности. Некоторые решения, связанные с движениями наличности могут увеличить риски, связанные с графиками. Например, финансовые аналитики смогут сравнить график раннего старта с графиком позднего старта. Теоретически, они приходят к выводу, что если отсрочить выполнение операций, то деньги будут стоить больше в будущем, чем теперь (может нарасти процент). Или же эти деньги можно будет ис­пользовать где-нибудь еще. При этом иногда не учитывается или недооце­нивается возрастающий риск снижения резервов времени. По возможнос­ти следует избегать использования графика для решения проблем движе­ния наличности, так как нужно четко представлять себе увеличение рисков, связанных с графиком, и тот факт, что позднее составление графиков обыч­но приводит к высоким затратам.

Прогнозы окончательных затрат. Достаточно часто, когда проект выполнен на 20%, задают вопрос: «Насколько будет соблюдена смета по окончании проекта? » Так как на пересчет всех затрат уйдет слишком много времени, используют три простых способа оценки затрат по окончании проекта.

Наиболее опасным является первый, и самый распространенный метод, когда сравнивают смету и фактические затраты в определенный мо­мент 30% выполнения. Если реальные затраты превышают цифру, заложен­ную в смете, на 4%, то делают вывод о том, что все затраты превысят смету на 4%.

Опыт показывает, что это не так. Если проект превышает смету на 4% на ранней стадии, то можно ожидать большего, чем на 4%, превышения сметы при завершении проекта. Причина в том, что если расчеты относи­тельно какой-то определенной даты ошибочны на 4%, то вряд ли расчеты для остальной части проекта более точны. В большинстве случаев превы­шение сметы лишь возрастает по мере того, как выполнение проекта близится к завершению. Конечно, можно внести коррективы, но сделать это чрезвычайно трудно, и чтобы повернуть вспять процесс повышения затрат, потребуются серьезные усилия управленцев.

Более четким и надежным способом является прогноз окончательных затрат на проект, в котором использовано понятие конечной стоимости, о чем будет рассказано в главе 12. Эта модель использует индекс стоимости производства, основанный на выполненной работе, для прогнозирования стоимости оставшихся операций. Стоимость оставшихся операций, плюс реальные затраты на какой-то момент, предсказывают окончательные зат­раты на проект при его завершении. Эта модель тоже будет более подроб­но описана в главе 12, в которой рассказывается об измерении и оценке выполнения работ.

И, наконец, некоторые специалисты используют кривую кумулятив­ных затрат на проект для прогнозирования окончательных затрат на проект и потоков наличности. Этот подход использует сложные статистичес­кие расчеты (например, нелинейной регрессии), которые позволяют срав­нить смету и фактические затраты в определенный момент с целью узнать затраты при завершении работ над проектом. Из-за своей сложности этот метод широко не применяется. Метод кривой иногда используется в круп­ных проектах как один из вводимых параметров наряду с другими. Риски прогнозов затрат с использованием этой модели выше, чем с ранее пред­ложенной моделью, использующей более надежный индекс стоимости производства (см. главу 12, более подробно рассказывающую о методах прогноза затрат).

Риски защиты цен. В проектах, на выполнение которых отводится длительный период, необходимо предусматривать меры на случай изме­нения цен — как правило, повышения. При пересмотре цен необходимо избегать использования одной крупной суммы для покрытия всех цено­вых рисков. Например, если инфляция находится на уровне 3%, некото­рые управленцы набавляют 3% на все ресурсы, используемые для выпол­нения проекта. Такой подход не дает возможности решить проблему за­щиты цены там, где это необходимо, и не дает возможности отслеживать и контролировать ситуацию. Ценовые риски необходимо оценивать пункт за пунктом. Некоторые закупки и контракты останутся неизменными на протяжении всего жизненного цикла проекта. Другие же могут меняться, и эти изменения необходимо выявлять и оценивать с точки зрения их величины. Такой подход делает необходимым наличие фондов на случай не­предвиденных расходов по мере выполнения проекта.