- •5. Управление риском
- •Основными составляющими процесса управления риском являются:
- •Для каждого выявленного риска должно быть определено следующее:
- •Анализ сценария (а): неколичественный
- •Анализ с использованием поправочных коэффициентов и допусков
- •Анализ смешанного типа
- •Анализ вероятности
- •Анализ сценария (в): полуколичественный
- •Полуавтоматический анализ риска
- •Переадресация риска
- •Участие в рисках
- •Незапланированные риски — ситуации «да/нет»
- •Риски, связанные с выполнением графика работ
- •Риски затрат
- •Технические риски
- •Сметные резервы
- •Резервы управления
- •Вопросы для повторения
5. Управление риском
Великие дела всегда вершатся с большим риском.
Геродот, греческий историк
Каждый управляющий проектом понимает, что проект неизбежно таит в себе риски, причем все их устранить не удастся. Сколько ни планируй, риск, или неспособность контролировать возникновение случайных событий, всегда будет иметь место. По сути, план — это список того, что нужно сделать. Как правило, план не учитывает серьезных потенциальных рисков в проекте. В контексте проекта риск — это вероятность наступления нежелательного события и всех его возможных последствий. Проектные риски — это такие события, которые, если произойдут, могут застопорить или уничтожить проект. Некоторые нежелательные события можно выявить еще до начала проекта, некоторые нельзя ни предвидеть, ни даже вообразить. Проектные риски обычно отрицательно влияют на цели проекта по составлению графика, определение затрат и подготовку документации. Существует возможность положительно влияющих рисков, но управляющих проектом, конечно, волнует то, что «может быть не так». Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий (того, что может пойти не так), минимизировать их влияние (определить, что можно сделать до начала проекта), постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут (спланировать действия в чрезвычайных обстоятельствах) и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов.
На рис. 5-1 представлена графическая модель дилеммы управления риском. Возможность события, связанного с риском (например, возможность возникновения ошибки в расчетах времени, затрат или проектной технологии), наиболее велика на стадиях выработки концепции, планирования и начала работы над проектом. Влияние последствий рискового события на затраты будет тем меньше, чем раньше такое событие произойдет. Именно на ранних стадиях выполнения проекта имеется возможность минимизировать влияние риска, или вообще обойти его. Соответственно, когда работа над проектом выполнена наполовину, цена риска начинает быстро возрастать. Например, риск определения недостатков в дизайне после создания образца некоторого изделия должен оцениваться намного выше, чем на начальной стадии разработки проекта. Очевидно, что благоразумнее пытаться выявить риски и определиться, как на них отреагировать, чем не пытаться с ними справиться.
Рис. 5-1. График возможностей риска
ВЫЯВЛЕНИЕ И ОЦЕНКА РИСКА В ПРОЕКТЕ
Планирование проектного риска формально связано с выявлением, анализом и оценкой потенциальных проблемных участков до начала работы над проектом. Это скорее проактивный, чем реактивный процесс. Иными словами, это превентивный процесс, целью которого является снижение возможности любых неожиданностей и минимизация всех нежелательных последствий, связанных с нежелательными событиями. Это, вместе с тем, и своеобразная подготовка управляющего проектом к тому моменту, когда вдруг произойдет рискованное событие. Успешное управление проектным риском позволяет управляющему проектом лучше контролировать будущее, и это может значительно увеличить шансы своевременного достижения проектных целей, в рамках утвержденной сметы затрат и в полном соответствии с техническими требованиями.