Анализ сценария (в): полуколичественный

Управляющие проектом часто неохотно используют или предоставля­ют вероятности для анализа риска. Такая информация делает анализ рис­ка более точным, ясным и ценным. Задача состоит в том, чтобы заставить проектную команду сформулировать риск. Такая информация может быть полезной и для теории вероятностей, и для рентабельности.

Один из подходов, используемых управляющими проектами-прак­тиками, - полуколичественный анализ - описан в прилагаемом «Слу­чае из практики». Этот подход использует время потому, что события-риски зависят от времени, влияют на отставание проектов и легко по­нятны для членов команд риска. (Аналогичный подход можно использовать для сметы.)

Подход полуколичественного анализа, описанный в «Случае из прак­тики», продвигает обычный анализ сценария на один шаг дальше. Исполь­зуя цифры для проверки влияний, он служит проверкой реальности выде­ленным рискам и анализу. Основным результатом этого процесса является разграничение проектного риска и возможной продолжительности. Составляя три графика до начала проекта, можно понять, какие решения необходимо принимать; можно попытаться ответить на вопросы «что, если». Например, если событие-риск имеет место, какое влияние это оказывает на другие проекты? Также этот подход полезен для объяснения работающим над проектом рисков, присущих данному проекту.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Полуавтоматический анализ риска

Анализ сценария начинается с «базового», который обычно показывает среднее время и подразумевает, что существует возможность 50 на 50 выполнить график проекта до или позже намеченного срока. Члены команды риска должны быть на 90% (95%) уверены, что продолжительность работ по графику в общем соответствует средней норме.

Во-вторых, команда риска оценивает «базовый» график, считая, что «все идет по плану». Затем разрабатывается новый «наиболее благоприятный график». Команда должна подтвердить, что она на 90% уверена, что «наиболее благоприятный график» можно воплотить хотя бы на 10%, если все пойдет хорошо. Запомните, что такой график на деле представляет возможность сжать проект, приняв соответствующие меры, позволяющие избежать или снизить риск.

В-третьих, команда риска просчитывает худший случай, который заключается в том, что все выявленные риски будут иметь место. Закон Мэрфи будет решительным образом влиять на проект. Разрабатывается график «наименее благоприятных условий». Команду просят подтвердить, что они на 90% уверены в 90% возможности работать по графику «наименее благоприятных условий», если риск будет иметь место.

Рис. 5-3. Графики риска

И, наконец, в качестве проверки реальности всех трех графиков - лучшего, базового и худшего - членов команды просят сказать, сколько своих личных денег они готовы поставить на каждый из графиков, заключая пари об их реалистичности. Обычно это приводит не только к тому, что в графики вносят небольшие изменения, но и вынуждает членов команды согласиться с тем, что графики реалистичны. На рис. 5-3 представлены три гипотетических графика проекта, называемые 10, 50 и 90%-ным графиками. То есть команда на 90% уверена, что есть 10%-ная возможность уложиться в наиболее благоприятный график из 470 дней, 50%-ная возможность для базового графика из 500 дней и 90%-ная возможность для наименее благопри­ятного графика из 590 дней. Построение этих трех графиков и документирование расчетов времени, затрат и обязательств является мощным механизмом, чрезвы­чайно полезным при объяснении заказчику и высшему руководству влияния, ока­зываемого факторами неопределенности и рисками на проект.

Во время работы над проектом можно сделать фактический график для срав­нения с 10, 50 и 90%-ным графиками. В нижней части рис. 5-3 представлен «факти­ческий» график гипотетического проекта. На 300-й день было подсчитано, что на проект потребуется еще 250 дней, что на 50 дней больше базового графика и на 40 дней меньше наименее благоприятного графика.

Анализ способности быстро реагировать

В этом подходе используются как очень простые, так и крайне слож­ные методы расчетов. По сути, переменным проекта присваивают раз­личные величины для выявления различных последствий и глубины этих последствий. Данный подход похож на анализ сценария, но обычно ис­пользует моделирование, крайне детализированное и выраженное циф­рами.

РЕАКЦИЯ НА РИСК

Когда риск выявлен и оценен, нужно принять решение об адекватном ответе на него. Среди ответов выделяют такие, как снижение или сохране­ние, переадресация, участие.

Снижение или сохранение риска

Обычно первой рассматриваемой альтернативой является снижение риска. Пример проекта строительства моста является иллюстрацией сни­жения риска. Проект нового моста для берегового порта должен был ис­пользовать инновационный процесс непрерывной заливки цемента, раз­работанный австралийской фирмой в целях экономии времени и огром­ных денежных средств. Основной риск состоял в том, что непрерывный процесс заливки в каждой секции моста действительно не должен был прерываться. Любой сбой мог бы привести к тому, что всю цементную секцию (сотни кубических ярдов) надо было разрушать и все начинать заново. При оценке возможных рисков все внимание уделили доставке цемента с завода. Цементовозы могли задержаться в пути или завод мог встать.

Такие риски могут привести к огромным затратам на переделку уже сделанного и отставанию от графика. Риск снизили, построив два допол­нительных передвижных цементных завода на разных магистралях всего в 20 милях от проектируемого моста на случай выхода из строя основного завода-поставщика. На этих двух дополнительных заводах сырья хватало на целую секцию моста, и дополнительные грузовики постоянно были наготове, когда требовалась непрерывная заливка цемента. Аналогичные сценарии снижения рисков применяются в проектах разработки систем и математического обеспечения, где используются параллельные инновацион­ные процессы на случай сбоя одного из них.

В некоторых случаях сознательно идут на сохранение риска. Некото­рое риски настолько велики, что их просто невозможно или немыслимо переадресовать или снизить (например, землетрясение или потоп). Владелец проекта просто принимает риск как должное, так как возможность такого риска очень мала. В других случаях риски, внесенные в сметный резерв будут просто покрыты в случае своего возникновения. Риск сохраняется, если разработать чрезвычайный план и применить его в случае риска. Иногда риск можно не учитывать и просто согласиться с превышением сметы в случае риска.