Выбор модели

Как уже говорилось выше, на практике используются все четыре модели стратегического развития. Интересно, что жестокой критике подвергалось и подвергается только стратегическое планирование^6-7. Но факт остается фактом — известны случаи, когда каждая из моделей приводила к успеху. В предыдущем разделе мы уже описали условия, которые для этого необходимы.

Поэтому в реальности какая-либо борьба между этими моделями отсутствует — никто не предлагает использовать какую-то одну модель для всех типов компаний при любых условиях.

Компаниям жилось бы намного легче, если бы вместо развертывания критики начался процесс примирения, определения условий, при которых способна принести успех конкретная стратегия. Руководство компаний получило бы возможность не только выбирать наиболее подходящую в данных условиях модель менеджмента, но и осознало бы потребность в смене стиля управления при изменении внешней среды⁸.

В табл. 2 представлены условия оптимальности той или иной модели, выбор которой обуславливается ожидаемыми характеристиками среды, а также возможностью применить способности компании к управлению стратегическими изменениями.

Из табл. 2 следует, что:

• реакционная модель является наиболее подходящей, в условиях стабильности внешней среды, когда изменения повторяются и есть возможность для использования традиционных сильных сторон компании;

• специальное управление выходит на первое место в более живой, постепенно развивающейся среде;

• долгосрочное планирование необходимо, когда скорость изменений начинает превышать скорость реакции фирмы;

• когда во внешней среде ожидаются частые прерывистые изменения, реактивная, специальная модели и модель долгосрочного планирования становятся менее эффективными;

• наконец, когда внешняя среда требует от фирмы развития новых способностей, необходим стратегический менеджмент.

Таблица 2. Оптимальные условия применения моделей управления.

Модель управления	Тип условия
	Внешняя среда			Деловые способности
	Скорость изменения	Изменения	Прерывность изменения
Реакционное	Медленне, чем реакция фирмы	Повторяющиеся	Нечастые	Традиционно сильные стороны
Специальное	Сопоставимо со скоростью реакции компании	Логически постепенные	Нечастые	Постепенная эволюция способностей
Долгосрочное планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Логически постепенные	Нечастые	Новые способности
Стратегическое планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Новые	Частые	Новые способности
Стратегическое планирование	Быстрее, чем реагирует фирма	Новые	Частые	Новые способности

Ключевые гипотезы стратегического менеджмента

Мы описываем действительность и даем прогноз на будущее, исходя из определенных предположений. Такие предположения обычно называют ключевыми гипотезами (или, как в математике, аксиомами). В данном разделе мы перечислим, гипотезы, лежащие в основе настоящей книги⁹.

1. Гипотеза  случайности.   Единого рецепта  оптимального управления компанией не существует. Иногда гипотезу о случайности трактуют следующим образом: раз универсальное решение отсутствует, значит каждая компания уникальна по своей природе и должна искать свой собственный путь. Однако, данный тезис не соответствует нашим воззрениям. Наше понимание данной гипотезы таково: между двумя общими для всех решениями есть некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем. Более детальное описание можно найти в книге И. Ансоффа «Implanting Strategic Management», часть 3).

2. Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда определяют оптимальную модель поведения фирмы. Во второй половине XX в. эта гипотеза приобрела жизненно важное значение. В начале века, когда компании во многом сами определяли свое окружение, ею можно было пренебречь.

3. Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

4. Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

5. Гипотеза о многоэлементности, отвергающая предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха. Наоборот, успех компании — результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).

6. Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы. Достаточно одного взгляда, чтобы понять, что лишь небольшое число компаний работает (ведет себя) оптимально. В этой книге мы не ставили задачу объяснить, какие силы, внутри компании, позволяют достичь близкого к оптимальному функционирования. Заинтересованные читатели могут обратиться к книге И.Ансоффа «Implanting Strategic Managements, часть 1.

В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом?

1. Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и /или новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование — управление планами, а стратегический менеджмент — управление результатами.

2. Стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационный.

3. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент — на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».

4. Стратегический менеджмент состоит из:

   • формулирования стратегий;

   • развития деловых способностей компании;

   • управления внедрением стратегий и развитием способностей.

1. Chandler A.D., Jr. Strategy and Structure. M.I.T. Press, Cambridge, Mass., 1962.

2. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, Jr. // Search of Excellence. Harper & Row, New York, 1982.

3. Hans ten Dam and Cartes Siffert. Developing Strategic Management in a Diversified Firm // в Н. Igor Ansoff, Aart Bosnian, and Peter M. Storm, (eds.). Understanding and Managing Strategic Change. North-Holland Publishing Company, New Yorit, 1982.

4. Peter Hatziahtomou. The Relationship of Environmental Turbulence, Corporate Strategic Profile, and Company Performance // (D.B.A. diss. United States International University, Son Diego, Califonha, 1986).

5. Tamer Tamer Salameh. Strategic Posture Analysis and Financial Performance of the Banking Industry in the United Arab Emirates // (D.B.A. diss. United States International University, Son Dago, California, 1987).

6. Charles E. Lindblom. The Science of Muddling Through // Public Administration Review. 1959. Spring.

7. James Brian Quinn. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Richard D. Irwin, Homeward, III., 1980.

8. H. Igor Ansoff. The Emerging Paradigm of Strategic Management // Forthcoming in The Strategic Management Journal.

9. Дискуссию по теории данной гипотезы см. в Ansoff. Strategic Management.