- •Материалы к курсу: «Правые и управленческие аспекты качества".
- •Спасение в качестве
- •Наша справка
- •0.1. Общие положения
- •0.2. Процессный подход
- •0.3. Взаимосвязь с исо 9004
- •0.4. Сопоставимость с другими системами менеджмента
- •Исо 9001:2000. Системы менеджмента качества - Требования
- •4 Система менеджмента качества
- •Книга №10 Различные подходы к качеству
- •14 Принципов в.Эдвардса Деминга
- •10 Этапов для повышения качества по Джозефу м.Джурану
- •Тотальное управление качеством
- •Что такое tqm?
- •Пять элементов измерения качества (по Бэнку)
- •Внутренние потребности
- •Как тотальное управление качеством может помочь менеджеру?
- •Менеджер как поставщик
- •Новая роль менеджера в свете подхода tqm
- •Анализ существующих проблем с качеством
- •Негативные аспекты подхода tqm
- •1. Утрата навыков
- •2. Увеличение контроля
- •Качество как "причуда"
- •Победители и побежденные
- •Аналитический подход к культуре организации (модель ч.Хэнди)
- •Четыре типа культур организации
- •Культура власти
- •Культура задачи
- •Культура роли
- •Культура личности
- •Содержание
- •1 Что такое самооценка?
- •2. Что дает организации самооценка?
- •3. Модель и критерии премии правительства российской федерации в области качества
- •Виды управленческой деятельности
- •5 Функций менеджера
- •Десять ролей менеджера
- •Синдром «менеджера-игрока»
- •5 Проблем менеджера Управление своим временем
- •Пять проблем менеджера по Джону Адеру
- •Постановка целей
- •Удовлетворительное исполнение
- •Эффективное делегирование полномочий
- •Выбор подходящего метода контроля.
- •Менеджмент в контексте новых обстоятельств. Менеджер XXI века
- •Правила
- •Ваш личный план развития
- •Что такое организационная культура?
- •Подход Нэнси Фой
- •Как проявляет себя организационная культура?
- •Коммуникации
- •Физические формы
- •Субкультуры
- •Общий язык
- •Культура организации
- •Определение культуры Вашей организации
- •Модель организационной культуры Дила и Кеннеди
- •Взаимодействие организационных культур
- •Культура "крутого парня, мачо"
- •Культура "Хорошо потрудился - хорошо отдохнул"
- •Культура процесса
- •Культура "Ставка на свою компанию"
- •Влияние организационной культуры
- •Культура и руководство
- •Организационная культура и отбор персонала
- •Культура и изменение
- •Памятка Руководителю Проекта
- •Экзамен без оценки
Модель организационной культуры Дила и Кеннеди
По осям схемы, иллюстрирующей модель организационной культуры Дила и Кеннеди, отложены степень риска и скорость обратной связи.
Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту (то же самое справедливо и для уровня субкультур внутри подгрупп в Вашей организации). Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.
Обратная связь поступает в различных видах. Вы можете сразу же представить обратную связь внешнего типа, такую как премии, продвижение по службе или похвала. Однако Дил и Кеннеди определяют обратную связь в гораздо более широком смысле. Как Вы помните, обратная связь может быть внутренней или внешней. Поэтому примером обратной связи может служить радость голкипера, которому удалось защитить ворота в сложном положении; спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; это может быть радость фотографа, которому удалось запечатлеть веселье на детском празднике Дил и Кеннеди размещают обратную связь по шкапе "быстрая -медленная".
Взаимодействие организационных культур
Взаимодействие организационных культур нелегко проанализировать.
Возьмите, к примеру, проблему понимания того, как субкультуры существуют и процветают в рамках доминирующей культуры. Доминирующая культура, скорее всего, отражается в субкультурах, так как в организации в целом существует единая степень риска и скорость поступления обратной связи.
Тем не менее, если обратная связь в целом медленная, это не является предлогом для того, чтобы отдельные менеджеры не занимались вопросами ускоренного получения обратной связи в своих командах или отделах. То же самое касается и риска, поскольку более совершенная система обучения, улучшение делегирования, адекватная система контроля и т. п. могут сократить риск, воспринимаемый служащими. Однако эти факторы имеют тенденцию формировать субкультуры как "вариации на тему", а не как "отдельные произведения".
Культура "крутого парня, мачо"
Мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия -правильными или ошибочными (Дил и Кеннеди, 1982).
Обычно считается, что такой тип культуры присущ организациям, где обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому мы склонны считать таковыми брокерские организации или организации, ориентированные на продажи.
Полицейские, спортсмены и шоумены - все получают быструю обратную связь относительно эффективности своей работы, и их можно классифицировать как принадлежащих к культуре "крутых парней". Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска, и иногда очень немногое отделяет успех от падения.
Менеджеры этого типа культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Они должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось.
Эти культуры характеризуются агрессивной внутренней конкуренцией. Служащие считают, что для продвижения необходимо стать такими же крутыми, как те, кто все проталкивает и потрясает наверху. Все это приводит в результате к политизации внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы. Несмотря на термин "крутой парень", Дил и Кеннеди считают, что в данных культурах меньше дискриминации по сравнению с тремя остальными, поскольку это меритократия, т.е. культура, где прежде всего ценится успех, "В конце концов, звезда есть звезда".