- •Раздел I
- •Тема 1. Цели, объект и предмет изучения в маркетинге и логистике
- •Эволюция маркетинга как науки
- •Эволюция концепции маркетинга
- •1.2 Цели использования маркетинга и логистики
- •1.3 Логистика как механизм достижения конкурентных преимуществ
- •Тема 2. Информационное обеспечение предпринимательской деятельности
- •2.1 Роль и значение информации для предпринимательской деятельности
- •2.2 Маркетинговая информационная система
- •Тема 3. Маркетинговые исследования
- •3.1 Необходимость исследования рынка
- •3.2 Процесс маркетингового исследования
- •3.3 Отчет о маркетинговом исследовании
- •Тема 4. Экономико-статистический анализ информации
- •4.1 Подготовка данных к анализу
- •4.2 Статистические методы анализа информации.
- •Тема 5. Исследование и анализ рыночной ситуации
- •5.1 Исследование и анализ внешней среды
- •5.2 Привлекательность отрасли и конкурентная борьба внутри нее
- •5.3 Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции
- •Тема 6. Моделирование поведения потребителей
- •6.1 Виды потребителей на рынке
- •6.2 Понятие сегментации рынка
- •6.3 Особенности поведения покупателя на рынке товаров производственного назначения
- •6,4 Концепция партнерского маркетинга
- •6.5 Взаимоотношение с покупателями в цепи поставок.
- •Тема 7. Товарная политика и ее связь с требованиями логистики
- •7.1 Маркетинговое понимание товара
- •7.2 Сущность товарной политики
- •7.3 Конкурентоспособность товара и ее оценка
- •7.4 Товарный знак
- •7.5 Понятие сервиса и его место среди маркетинговых инструментов
- •Тема 8. Ценовая политика и ее роль в логистике
- •8.1 Цена и ценовая политика в системе маркетинга
- •8.2. Методы ценообразования, основанные на издержках производства
- •8.3 Взаимосвязь логистики и ценовой политики предприятия
- •8.4 Стратегии рыночного ценообразования
- •Тема 9. Политика товародвижения
- •9.1 Каналы распределения, их функции
- •9.2 Прямой маркетинг
- •9.4 Управление каналами распределения
- •Тема 10. Коммуникационная политика
- •10.1 Продвижение продукта и маркетинговые коммуникации
- •10.2 Реклама как инструмент продвижения продукта
- •10.2 Стимулирование продаж
- •10. 2 Стимулирование продаж
- •10.4 Формирование политики продвижения
- •Тема 11. Стратегическое планирование
- •11.1 Основные понятия стратегического планирования
- •11.3 План маркетинга как составляющая стратегического плана предприятия
- •11.4 Типы маркетинговых стратегий, их общая характеристика
- •Тема 12. Маркетинговая логистика
- •12.1 Изменяющаяся маркетинговая среда
- •12.2 От управления товарами к управлению клиентами
- •12.3 Управление процессами, обеспечивающими достижения уровня «идеального заказа»
- •12.4 Управление маркетинговой логистикой
12.3 Управление процессами, обеспечивающими достижения уровня «идеального заказа»
Ларри Смит, старший вице-президент West Marine по планированию и восполнению, рассказывает, что компания в течение нескольких лет вела работу по налаживанию связей между магазинами и складами и организовала обеспечение основных поставщиков прогнозами спроса. Только так удалось выйти из прорыва. Смит иначе, чем руководители Qualcomm и других компаний-производителей, определяет идеальный заказ, но, тем не менее, он утверждает, что меры по доведению информации о продажах до поставщиков позволили резко повысить уровень оперативного восполнения распроданных товаров. На протяжении трех лет эта морская сеть снабжения оснастила свою оптовую базу системами восполнения уровня магазина, подключились к поставщикам с помощью средств EDI и приобрели целый ряд ориентированных на поставщиков и клиентов систем прогнозирования и восполнения, соединяющих магазины с оптовыми базами и поставщиками. Смит рассказывает, что в настоящее время West Marine сотрудничает с 200 поставщиками, 70 из которых вводят прогнозные данные в свои ERP-системы. В результате эта организация розничной торговли обеспечила в пиковый сезон наличие на полках более 96% реализуемых товаров.
Ларри Смит, старший вице-президент West Marine по планированию и восполнению, рассказывает, что компании для выхода из прорыва понадобилось в течение нескольких лет вести работу по налаживанию связей между магазинами и складами и организовать обеспечение основных поставщиков прогнозами спроса
Пять лет назад коэффициент оперативного выполнения заказов поставщиков на оптовых базах компании снизился до отметки между 30 и 40%. Теперь этот показатель составляет 80%, и Смит увязывает такой рост со способностью компании быстро доводить информацию о продажах до поставщиков. Каждый вечер компания с помощью электронного оборудования запрашивает сведения о продажах по всем своим 390 магазинам, обновляет данные локальных систем восполнения и на базе этих данных формирует прогнозы продаж и заказов. Агрегированные прогнозные данные West Marine направляет своим поставщикам по каналам автоматической электронной почты. Каждый понедельник компания направляет отчеты о наличии товаров 200 поставщикам. Затем на базе годичного набора данных специалисты фирмы формируют ежегодный прогноз, рассчитывают заказ для оптовых баз и направляют заказ поставщикам. Ежеквартально должностные лица компании замеряют точность заказов поставщикам.
По мнению Хау Ли из Стэнфордского университета, агрегирование данных, осуществляемое сотрудниками West Marine, помогает поставщикам оценивать спрос по регионам и по временам года. Например, в Бостоне объем продаж морской сети снабжения в летние месяцы увеличивается, а во Флориде спрос нередко равномерно распределяется по всем сезонам. «Они помогают своим поставщикам осмысливать поступающие из торговых точек данные, и именно по этой причине уровень оперативности поставок товаров вырос», — поясняет Ли.
Стремясь повысить коэффициент точного выполнения заказов, фирма Qualcomm тоже работает над совершенствованием методов донесения информации до участников цепочки поставок. В настоящее время Qualcomm делится информацией с поставщиками по каналам Internet или направляя им загружаемые файлы. В наступившем году компания планирует создать «электронный узел», объединяющий растущую группу поставщиков Qualcomm, хотя вопрос о методе реализации — следовать ли модели EDI, создавать ли собственную систему или сочетать элементы того и другого — пока еще не решен. Фелдхайм и Асджекар утверждают, что, хотя сегодня они лучше подготовлены на случай неожиданных всплесков спроса вроде того, который потряс компанию в 2004 году, Qualcomm еще «не до конца перестроилась» и чтобы лучше понимать поставщиков, нужно проделать определенную работу.
Цель? Добиться более точных заказов и более высоких прибылей.
«Повышая коэффициент идеальных заказов, компания освобождает систему от ненужных вложений — таких, как лишние товарные запасы и неверно рассчитанные поставки, — поясняет Арлекью из фирмы P&G. — Оказывается, идеальный заказ может привести к снижению издержек, если только он будет выполнен надлежащим образом».
По словам представителей исследовательской компании AMR Research, фирмы с высоким коэффициентом «идеальных заказов», то есть выполненных в полном объеме и доставленных в нужное место вовремя и без нанесения каких-либо повреждений изделиям, могут добиваться существенных преимуществ. Недавно AMR опубликовала список наиболее эффективных в масштабах всего мира цепочек поставок (см. врезку «Десять лучших цепочек поставок»). Компании, занявшие первые позиции в этом списке — такие, как Dell, Nokia, а также Procter & Gamble, — отличают меньшие объемы товарно-материальных запасов, более короткие циклы «наличность-наличность» и более высокий уровень прибыльности. По данным AMR, повышение коэффициента идеальных заказов на 3% оборачивается ростом объема прибылей на одну процентную позицию, а рост в 10% дает дополнительное увеличение доходов на 50 центов в расчете на одну акцию. (По утверждению аналитика Кевина О’Мары, специализирующегося на цепочках поставок AMR, компания Qualcomm, оборот которой в 2004 году составил 4,9 млрд. долл., недостаточно масштабна, чтобы попасть в список AMR, но она заслуживает упоминания в списке наиболее эффективных цепочек поставок благодаря своей способности плодотворно сотрудничать с производителями телефонных аппаратов и поставщиков услуг сотовой связи).
Но чтобы попасть в это избранное сообщество составителей идеальных заказов, недостаточно взять некие данные и просто ввести их в соответствующую компьютерную программу. Недаром компаниям, стремящимся выйти на высокий коэффициент идеальных заказов, а затем поддерживать этот показатель, порой приходится перестраивать цепочки поставок, что называется, от начала до конца. Им приходится создавать системы, позволяющие в реальном времени связываться как с поставщиками, так и с заказчиками, и таким образом устанавливать более тесные отношения с обеими сторонами. Они должны передавать поставщикам информацию, полученную у заказчиков, и получать четкий прогноз клиентского спроса. А внутри своих организаций они должны работать над улучшением показаний спроса, постоянно совершенствуя взаимодействие между лидерами цепочки поставок с одной стороны и руководителями отделов продаж и маркетинга — с другой.
Стремление к совершенствованию системы заказов может обходиться дорого. Для получения максимальной отдачи от инвестиций в технологию и процессы цепочки поставок компаниям следует действовать целенаправленно и последовательно. «Если вы первым делом не выявите бреши в цепочке, все ваши дальнейшие действия можно уподобить стрельбе по мишени с завязанными глазами», — полагает Дебра Хофман из фирмы AMR. В сущности некоторым компаниям, скажем производителям подшипников или других продуктов, складирование которых не связано с большими затратами, из соображений экономии, пожалуй, вообще не стоит заниматься совершенствованием системы заказов.
Однако в большинстве отраслей, включая автомобилестроительную, производство радиоэлектронной аппаратуры и розничную торговлю, выгоды от достижения высоких показателей выполнения заказов могут быть весьма существенными. И ИТ-руководителям, которые хотят войти в круг ключевых участников стратегического планирования в рамках своих компаний, следует играть важную роль в осуществлении надзора за новой стратегией развития снабженческой цепочки. Уж они-то понимают, сколь широки возможности ИТ, и в состоянии обосновать необходимость более щедрых капиталовложений в цепочку поставок. «Сегодня управление цепочками поставок — это уже не удел узких специалистов, которые делают свое дело вдалеке от посторонних глаз, — утверждает Кевин О’Коннелл, ответственный за производство и снабжение директор подразделения IBM, специализирующегося на цепочках поставок. — Это занятие может стать мощным оружием в руках руководителей компаний, и ИТ-компонент имеет здесь исключительно важное значение, поскольку в конечном итоге именно технология позволяет запускать те или иные процессы».
Цепи поставок, ориентированные на спрос. Сегодня наиболее актуальным направлением развития бизнеса является создание спрос-ориентированных сетей поставок (Demand Driven Supply Networks, DDSN), для которых характерна интеграция данных о спросе и процессов внутри цепи поставок с целью достижения баланса между уровнем затрат на них и уровнем доходов. AMR Research дает определение DDSN как «системы технологий и процессов, которая чувствует и реагирует на спрос в режиме реального времени благодаря сети потребителей, поставщиков и сотрудников». Остановимся на ключевых аспектах чуть подробнее:
- система: только будучи интегрированной, цепь поставок следующего поколения даст максимальный эффект. Чтобы наращивать масштаб не в ущерб гибкости, требуется создать особую архитектуру DDSN, при которой такие технологии, как программные средства и базы данных бизнес-процессов, будут объединены;
- спрос: при внедрении DDSN компании должны рассматривать спрос в различных аспектах. Например, в один момент для потребителей более привлекательной может оказаться возможность быстрой доставки, а в следующий раз – сниженная цена. Чувствовать спрос и реагировать на него в режиме реального времени означает не просто своевременно выполнять заказы. Здесь в ответ на изменения рынка требуется быстро модернизировать уже имеющиеся и внедрять новые бизнес-процедуры;
- сеть: работа производителей по контракту, привлечение сторонних разработчиков новой продукции и поставщиков логистических услуг, – все это отражает быструю трансформацию цепи поставок из вертикально интегрированных корпораций в бизнес-сети с узкой специализацией звеньев. Для того чтобы сеть была успешной, должны существовать сквозные и надежные стандарты и общие каналы коммуникаций.