Оценить преспективу преобретения недостающих

Оценить возможность использования

Оценить преспективу равзвития недостающих

Оценить потребность для прогнозируемых возможностей

Существующие Новые

Требуемые

Ключевые

Компетенции

Существую-щие

Виды деятельности

Рис. 5. 6 Матрица оценки недостатки и (или) избытка компетенций

3. Оптимизация компетенций. Существет 2 наиболее приемлемых пути оптимизации компетенций:

- оптимизация по критериям стратегической важности и конкурентной силы – матрица аутсорсинга;

- оптимизация по критерию принадлежности к процессу создания ценности.

Одним из наиболее эффективных инструментов выработки политики руководства предприятия по отношению к имеющимся компетенциям и функциям, является матрица аутсорсинга (рис. 5.7).

М атрица аутсорсинга в отношении к имеющимся компетенциям

Покупай на рынке и продавай свое

Делай сам и развивай

Делай сам и выделяй в отдельный бизнес

Покупай на рынке на подряд

Делай сам

Делай сам и продавай результаты

Покупай на рынке на подряд

Покупай на рынке на подряд

Продавай как отдельный бизнес

Слабые

Такие же

Сильные

Рис. 5.7. Матрица аутсорсинга в отношении к имеющимся компетенциям

Она представляет собой простой и эффективный инструмент двухфакторного анализа производится по двум основным показателям (факторам):

• стратегической важности компетенции. Иначе говоря, оценивается то, насколько имеющиеся на предприятии знания, навыки, умения, а возможно, и целые отделы соответствуют и важны в свете стратегических (долгосрочных) целей предприятия. Выделяются поля важности: «высокая», «средняя», «низкая».

• уровню компетенций в сравнении с предлагаемыми (существующими) на рынке. Поля «сильные», «такие же», «слабые».

Анализ компетенций производится с привлечением экспертной группы как собственных так и сторонних специалистов. В результате работы экспертной группы каждой из рассматриваемых компетенций предлагает решения по сохранению, развитию, покупке на стороне или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций. Одним из недостатков данного метода является то, что он не всегда позволяет взглянуть на предприятие комплексно.

Широкое распространение при оценке компетенций предприятия получила также модель “шесть бизнес-процессов” (рис. 5.8).

Модель «Шесть процессов бизнеса»

Развитие

(новый продукт)

Продажи

Снабжение

Создание ценности

Отгрузка – оплата

результат

Обслуживание

Рис. 5.8. Модель “Шесть бизнес-процессов”

Модель предполагает описание системы фунционирования прдприятия совокупностью шести основных бизнес-процессов. В целях управления распределением ресурсов для каждого процесса вводится его целевая функция или цель деятельности, которая связывает результат и ресурсы в видк относительно простого алгоритма.

Котрольные вопросы:

1. В чем сущность ресурсного подхода к управлению предприятием?

2. Обоснуйте взаимосвязь между рыночной структурой, рыночным поведения и результатами.

3.По каким основным критериям классифицируются ресурсы предприятия?

4.В чем различия между активами и компетенциями ?

5.Что собой представляют ключевые компетенции предприятия?

2. Что способствует превращению компетенций (имеющихся у предприятия навыков, умений и знаний) в ключевые компетенции?

3. Что является целью управления компетенциями, как важнейшими стратегическими ресурсами предприятия?

4. Какие основные этапы включает процесс управления компетенциями предприятия?

5. Для чего необходимо производить инвентаризацию компетенций?

6. К каким ключевым моментам сводится процесс выявления ключевых коспетенций?

7. Обоснуйте методику применения матрицы аутсорсинга в отношении к имеющимся компетенциям