Лекция 9. Стратегия и программа маркетинга

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий требует систе­мы управления маркетингом, которая включает планирование марке­тинга, состоящего из стратегического и тактического (текущего) пла­нирования, организацию управления и контроль.

СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА — это принципиальные долгосрочные и среднесрочные решения, описывающие направления и отдельные мероприятия маркетинга по достижению поставленных целей. Стра­тегия — это система мер по превращению конкурентных преиму­ществ в достижения предприятия.

Выбор стратегии маркетинга ограничивается условиями внутренней и внешней среды, среди которых определяющими являются следующие:

• пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный, международный);

• степень освоения рынка (старый, родственный, новый рынок);

• объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);

• способ обработки рынка (дифференцированный, недифференци­рованный);

• концентрация на определенном инструменте маркетинга (цена, ка­чество);

• первичная цель (доля рынка, рентабельность);

• отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);

• отношение к кооперации (возможна, невозможна);

• отношение к темпам роста (быстрый, умеренный, нулевой, отрица­тельный);

• отношение к инновации (пионерное, имитационное).

Компания, как правило, может применять несколько маркетинго­вых стратегий. При конкретном выборе следует учитывать необходимые рыночные условия, требования к организации производства и управления, дестабилизирующие факторы и формирование хозяйственного портфеля, тоесть анализ сильных и слабых сторон фирмы.

Существуют четыре альтернативных варианта стратегии портфеля фирмы:

1. проникновение на новые товарные рынки;

2. географическое расширение;

3. развитие товарного рынка;

4. диверсификация.

1. Наибольшая концентрация ресурсов достигается при ис­пользовании стратегии проникновения на новые товарные рынки, когда фирма предлагает потребителям на уже освоенных ею географических рынках новые продукты или услуги. При этом возникает эффект накопления знаний и навыков в области про­изводства и маркетинга, что позволяет компании одновременно снизить цены и улучшить качество. Результатом становится рас­тущая приверженность покупателей продукции данной фирмы.

Рынки, находящиеся в начале жизненного цикла развития, требуют больших объемов инвестиций. Если у рынка есть боль­шой потенциал для роста, то такие расходы вполне оправданы, так как это позволит занять компании лидирующее положение на рынке до того, как туда придут конкуренты.

Практика реализации этой стратегии может иметь несколько вариантов:

• растягивание продуктной линии – поэтапное добавление новых продуктов к известному покупателям ассортименту для выхода на новые сегменты рынка;

• резкое увеличение количества продуктов - одновременный выпуск на рынок как можно большего числа модификаций каждой товарной линии;

• улучшение продуктов - совершенст­вование характеристик своих продуктов, удлинение гарантийных сроков, развитие сферы послепродажного обслуживания, внедрение в производство улучшенных технологических линий.

Несмотря на многие преимущества, эта стратегия не лишена недостатков: укрепляя свое положение на нескольких географи­ческих рынках, фирма позволяет конкурентам занять лидирую­щие позиции на многих других рынках.

2. Стратегия географического расширения наиболее пригодна для относительно небольшой фирмы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами, или возможности новых рынков недолговечны. Такой стратегии, например, придерживаются фирмы, занятые в производстве компьютеров и микросхем: они выпускают свою новую продукцию на все мировые рынки как можно быстрее, с тем, чтобы как можно дольше пользоваться превосходством сво­ей технологии, пока аналогичную продукцию не стали выпус­кать конкуренты.

Очень часто компании вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой ценовой конкуренции на медленно растущих и все менее прибыльных рынках. С тем чтобы достичь более вы­соких продаж, компании выходят на рынки, не требующие большого числа модификаций продукта. Наибольший успех географическое расширение приносит в тех случаях, когда раз­личные потенциальные рынки находятся на одной фазе жиз­ненного цикла товара.

3. Стратегия развития товарного рынка предполагает ограни­чение деятельности несколькими географическими рынками и развитие там новых товарных рынков. Такая стратегия пригодна для компаний с хорошими позициями на нескольких географи­ческих рынках, у которых, однако, недостает способности или опыта для приспособления к новым условиям. Она с успехом применяется в развитых странах, где для рынков новых продук­тов обычно характерен быстрый рост.

4. В тех случаях, когда инвестиции в развитие новых продук­тов на новых географических рынках приносят значительную прибыль, часто применяется стратегия диверсификации. Тем не менее, с данной стратегией связана определенная опасность: вы­ход с новым продуктом на новый рынок сопряжен с высокой степенью риска; невозможностью в новых условиях использовать наработанный опыт; конкуренты могут избрать более сфокуси­рованную стратегию и потеснить компанию на тех рынках, где ее позиции недостаточно сильны.

Диверсификация необходима, когда существующее производ­ство не дает возможности дальнейшего роста; слишком сильны позиции конкурентов; базовый рынок находится в фазе спада. Эти причины побуждают компанию осваивать новые области деятельности, усиливать свои рыночные позиции за счет произ­водства новых товаров по новой технологии. Диверсификация может носить как оборонительный («замена и свертывание»), так и наступательный («экспансия и развертывание») характер.

Существует чистая и концентрическая диверсификация.

Чистая - переход на новый вид деятельности, не связанный с прежней сферой, как в производстве, так и в коммерческой практике. Концентрическая — переход к новому виду товара или коммерции, которые дополняют прежнюю область деятельности (синергия), обычно используя те же производственные мощно­сти (конверсия).

Возможны два подхода к диверсификации:

1. логика имиджа (цель — улучшение репутации компании);

2. логика окна (цель — не упустить возможности освоения и развития новой перспективной технологии).

Для успешного осуществления стратегии портфеля компания должна выбрать наиболее оптимальную для себя конкурентную рыночную стратегию. В зависимости от того, является ли конкурентным преимуществом компании высокая эффективность производства и дистрибьюции или же это повышенное внимание к потребителю. Оптимальными могут быть следующие глобальные вариации известных типов страте­гий для отдельных рынков:

• стратегия высокой доли мирового рынка, для отдельных рынков -преимущество по из­держкам;

• стратегия высокой доли на местных рынках, для отдельных рынков - дифференциация;

• стратегия глобальной ниши, для отдельных рынков - стратегия фокуса.

1. Стратегия высокой доли мирового рынка обычно применя­ется крупными компаниями, занимающими доминирующие позиции и имеющими значительные финансовые, людские и научно-исследовательские ресурсы (IBM, Philips, Siemens, Matsu­shita). Эти фирмы в максимальной степени используют факто­ры экономии на масштабах и эффект опыта. Для успеха дан­ной стратегии требуется владение достаточно большой долей рынка и высокая степень стандартизации продукта, в сочета­нии с адаптацией к местным условиям в тех случаях, когда это необходимо.

2. Стратегия высокой доли на местных рынках характерна для больших, но, тем не менее, не занимающих главенствующих позиций компаний, которые обычно избегают прямой конкуренции с глобально доминирующими фирмами. Такие компании чаще всего делают ставку на стратегическую дифференциацию, когда для каждого местного рынка формулируется отдельная стратегия. Активно используются барьеры для входа на местный рынок, знание местных особенностей, быстрое приспособление к изменениям вкусов потребителей.

3. Стратегия глобальной ниши используется разными по раз­мерам и не доминирующими на данном товарном рынке фирма­ми. Эта стратегия предполагает концентрацию в очень узкой области, где у фирмы есть явное конкурентное преимущество. При этом компания достигает главенствующей позиции на выбран­ном ею узком сегменте товарного рынка. В основе стратегии компании может лежать особый продукт, технология или знание внешней среды.

В зависимости от имеющихся у компании ресурсов, степени влияния на рынок и возможностей внешней среды могут быть выбраны конфронтационные или кооперационные стратегии по отношению к конкурентам, а также наиболее оптимальная инно­вационная стратегия.

Конфронтационные стратегии

1. Стратегии фронтальной атаки используют крупные компа­нии со значительными ресурсами и явными конкурентными преимуществами.

Применяя чистую фронтальную атаку, компания нацеливает свою деятельность на те же группы потребителей на тех же гео­графических рынках, что и конкуренты. Ограниченная - предполагает борьбу с конкурентами лишь за отдель­ный сегмент целевого рынка. Ценовая- предлагает продукт с теми же характеристика­ми, что и у конкурента, но по значительно более низким ценам. Фронтальная атака, основанная на ощущаемой ценности товара, исполь­зует неценовую дифференциацию продукта.

2. Фланговый охват является сфокусированной стратегией и часто применяется компаниями, которые не имеют достаточно ресурсов для осуществления прямой атаки конкурентов. Стратегия флангового охвата на географических рынках предполагает продажу продукции, сходной с конкурентной, в регионах, где основные конкуренты слабо представлены. При сегментированном фланговом охвате компания выходит на рынки продуктов, не привлекательные для главных конкурентов.

3. Используя стратегию окружения, фирма атакует своих конкурентов одновременно на всех возможных направлениях: практически для каждого сегмента покупателей предлагается широкий ассортимент товаров и растягивание каждой товарной ли­нии. Для данной стратегии характерны более тесные связи между фирмой и партнерами по сбыту. Стратегия окружения требует значительных ресурсов и большой доли рынка для оп­равдания высоких затрат на маркетинг. На успех стратегии влияют усилия конкурентов по защите своей доли рынка.

4. Небольшие компании, которые неспособны соперничать с конкурентами в глобальном масштабе, часто избирают страте­гию обхода. Они могут либо ориентироваться на неудовлетворенные потребности покупателей на существующих рынках, либо выходить на новые географические рынки, не занятые главными конкурентами (стратегия «старый товар — новый рынок»).

Кооперационные стратегии

Небольшие и средние (иногда даже крупные) компании, же­лающие глобализовать свою деятельность, часто обладают необ­ходимыми технологиями, но не имеют финансовых и людских ресурсов для одновременной деятельности на многих рынках. Такие компании ищут возможности стратегического партнерства с поставщиками, дистрибьюторами и даже конку­рентами.

Инновационные стратегии

Выбор оптимальной инновационной стратегии также являет­ся важнейшим фактором успеха компании. Прежде всего, руко­водство компании должно решить, следует ли им добиваться технологического лидерства в отрасли или же ориентироваться на использование готовых технологий. Обычно технологические лидеры могут устанавливать более высокую цену на свою про­дукцию, пользуются приверженностью покупателей, а также за­дают направление технологического развития, устанавливают стандарты в отрасли и имеют возможность извлекать дополни­тельную прибыль от эффекта накопленных знаний.

Для сохранения лидирующих позиций компания должна по­стоянно разрабатывать и внедрять новые технологии или же за­купать лицензии, создавать стратегические альянсы, использо­вать слияния. Выкупая права на использование технологий у других компаний, необходимо обновлять их на основе новых изобретений, чтобы добиваться технологического лидерства.

В то же время компаниии-последователи также имеют опреде­ленные преимущества: есть возможность избежать совершения многих ошибок, снизить расходы на НИОКР, а при условии об­ладания достаточным весом в отрасли устанавливать стандарты и влиять на ход развития технологии.