Приложение

Ситуация 1. Packer Telecom

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Стремительное развитие телекоммуникационной индустрии привело к тому, что в Packer Telecom осознали: управление рисками нужно применять ко всем проектам разработки. Если бы фирма Packer опоздала с представлением на рынке какого-либо продукта, то доля рынка была бы потеряна. Более того, были бы упущены ценные возможности сотрудничества с другими компаниями, если бы Packer сочли аутсайдером в плане разработки новых продуктов.

Еще одна проблема, вставшая перед фирмой, заключалась в финансировании НИОКР. Средняя цифра составляет от 8% до 10% прибыли, в телекоммуникационной индустрии она несколько выше-от 15% до 18%. Но Packer расходовала 20% своей прибыли на НИОКР, причем лишь малая часть проектов, входивших в концептуальную фазу, достигала фазы, приносящей коммерческий доход. Руководство объясняло проблему неэффективным управлением рисками.

СОВЕЩАНИЕ

Менеджер проекта (МП): Я потратил массу времени, пытаясь провести бенчмар-кинг наилучших подходов к управлению рисками. Я был поражен тем, что большинство компаний находится в том же положении, что и мы, причем их знания в области управления рисками очень малы. С учетом этой ограниченной информации, полученной мною в ходе бенчмаркинга, я сумел разработать шаблон управления рисками для использования в нашей компании.

Спонсор: Я прочитал ваш отчет и просмотрел шаблоны. В ваших шаблонах встречаются слова, которые мы здесь, в Packer, не используем. Это меня сильно беспокоит. Должны ли мы изменять наш способ управления проектами, чтобы использовать ваши шаблоны? Потребуется ли вносить изменения в существующую методологию управления проектами?

МП: Я надеялся, что мы сможем использовать шаблоны в их существующем формате. Если другие компании их применяют, то и нам следует поступать так же. Эти шаблоны учитывают те же распределения вероятностей, какими пользуются и в других фирмах. Я считаю эти факты подтверждением работоспособности шаблонов.

Спонсор: Не следует ли адаптировать шаблоны к нашей методологии управления проектами и к жизненным циклам наших проектов? Эти шаблоны, возможно, и подтвердили свою пригодность, но не в Packer. Распределения вероятностей также базируются на чьей-то, а не на нашей истории. Я не могу найти в нашем отчете ничего, что подтверждало бы справедливость этих распределений. Наконец, последняя проблема, которую я усматриваю, состоит в том, что шаблоны базируются на истории. По-моему, управление рисками должно учитывать перспективы, ориентироваться на возможные события в будущем. Ничего похожего в ваших шаблонах нет.

МП: Понимаю ваше беспокойство, но не думаю, что нас ожидают проблемы. Я бы предпочел использовать следующий проект в качестве "полигона" и опробовать на нем эти шаблоны. Так у нас появится хороший шанс подтвердить их действенность.

Спонсор: Мне необходимо подумать над вашим предложением. Я не уверен, что мы сможем использовать предлагаемые шаблоны без обучения наших служащих методам управления рисками.

ВОПРОСЫ

1. Могут ли шаблоны одной компании быть применены к другой или их адап тация обязательна?

2. Могут ли распределения вероятностей, характерные для одной компании, быть использованы другой? Если нет, то каким способом другая компания может задействовать функцию распределения вероятностей?

3. Как вы подтверждаете эффективность шаблонов управления рисками?

4. Должен ли шаблон управления рисками быть прогнозирующим?

5. Могут ли служащие исполмовать шаблон управления рисками без специ альной тренировки?

Ситуация 2. Luxor Technologies

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

За период с 1992 по 1996 годы объем бизнеса компании Luxor Technologies в области беспроводной связи возрос почти в четыре раза. Успех компании связывали главным образом с силой ее технической команды, которая была отмечена как исключительная. Работа технических специалистов очень хорошо оплачивалась, и им была предоставлена свобода инноваций. Несмотря на то что прибыль фирмы обеспечивалась за счет производства, в американских финансовых кругах Luxor Technologies была признана проектно-ориен тиров а иной компанией.

При разработке большинства продуктов фирмы применялись недорогие высококачественные, хорошо отработанные, но не самые передовые технологии. Luxor обладала патентами в областях передовых технологий, прикладного инжиниринга и даже улучшения процессов. Компания отказывала другим фирмам в лицензировании технологий, даже если эти фирмы не являлись ее главными конкурентами.

Патентная защита и секретность разработок имели первостепенную важность в Luxor. Таким образом, она стала вертикально интегрированной организацией, производящей и собирающей все компоненты своих продуктов на собственных предприятиях. Покупались только готовые компоненты. В компании считали, что если прибегать к услугам сторонних фирм для приобретения высокочувствительных компонентов, то придется открыть поставщикам важные уникальные данные. Поскольку те же поставщики с высокой вероятностью могли обслуживать конкурентов Luxor, для сохранения секретности компания поддерживала структуру вертикальной интеграции.

Являясь лидером на рынке, Luxor Technologies могла позволить себе некоторые технические излишества. В компании не видели необходимости управлять рисками. В тех случаях, когда технические специалисты могли достичь только 75-80% предела, требуемого техническими спецификациями, выпуск продукта сопровождался объявлением о том, что в ближайший год он будет усовершенствован с целью добавления оставшихся 25-20% характеристик и некоторых других параметров. Расширения и усовершенствования в Luxor проводились ежегодно.

Таблица С2.1. Вероятность технического риска

Событие	Вероятность
Необходимость технологического прорыва (или выхода за пределы, определяемые современным состоянием развития технологии)	0,95
Необходимость выполнения научного исследования (без технологического прорыва)	0,80
Формулирование концепции	0,40
Разработка прототипа	0,20
Тестирование прототипа	0,15
Демонстрация критического значения производительности	0,10

К осени 1996 года удача стала изменять Luxor. Конкуренция быстро нарастала в связи с интенсивным развитием технологии. Маркетологи компании сделали вывод, что при таком положении дел к 1998 году Luxor окажется на вторых ролях, уступив позицию лидера рынка. В компании осознали, что нужно что-то делать, причем незамедлительно.

В январе 1999 года Luxor наняла специалиста по анализу рисков и управлению рисками, которому поручалось оценить размер потенциальных убытков фирмы и помочь разработать план их уменьшения. Консультант ознакомился с историями проектов, выполнявшихся в период с 1992 по 1998 год. Был сделан вывод, что основной риск, свойственный данной компании, - технический, и проанализированные данные вошли в табл. С2.1 и С2.2.

Табл. С2.1 показывает вероятность наступления события технического риска. Экстраполируя прошлые и текущие данные в будущее, консультант выявил шесть наиболее характерных событий технического риска, которые могли произойти в Luxor за ближайшие несколько лет. Табл. С2.2 показывает, какое влияние может оказать то или иное событие технического риска на выполняемые проекты. Так как необходимость совершения технологического прорыва в будущем весьма вероятна (95% вероятности по табл. С2Л), консультант определил предположительное влияние на выполняемые проекты для двух ситуаций: без совершения технологического прорыва и с совершением такового.

Таблицы убедили руководство Luxor, что компания в беде. Необходимо было принимать стратегическое решение относительно рисков, приведенных в табл.

Таблица С2.2. Вероятность влияния события свершившегося технического риска

Событие	Оценка воздействия в ситуации с совер-шением технологического прорыва	в ситуации без совершения технологического прорыва
Характеристики продукта не составляют 100% от указанных в спецификации	0,95	0,80
Характеристики продукта не составляют 75-80% от указанных в спецификации	0,75	0,30
Отказ от выполнении проекта	0,70	0,10
Необходимостьдальнейших усовершенствований	0,60	0,25
Уменьшение величины прибыли	0,45	0,10
Потенциальная деградация производительности систем	0,20	0,05

С2.1 (особенно первого и второго). Конкуренты догнали Luxor в области прикладного инжиниринга и уже начинали обходить в патентовании новых технологий. В период с 1992 по 1998 год время работало на технических специалистов компании; затем оно стало работать против них, превратившись в серьезное ограничение.

Стратегическое решение, к которому должно было придти руководство компании, предполагало выбор: бороться за место лидера или смириться с переходом на более низкий уровень. Отделу маркетинга было дано задание определить потенциальные изменения, которые произойдут в стратегии компании при ее отказе от роли лидера. Отдел подготовил и представил руководству следующий прогноз:

1. Темпы дальнейшего роста компании будут ограничены.

2. Luxor будет по-прежнему сильна в прикладном инжиниринге, однако ей придется размещать современные высокотехнологичные заказы "на сто роне".

3. Компании придется открыть своим поставщикам (продавцам) часть уни кальной информации.

4. Luxor больше не сможет сохранять вертикальную интеграцию.

5. Окончательная стоимость продуктов, вероятно, станет существенно зави симой от стоимости услуг субподрядчиков.

6. Luxor уже не сможет поставлять товары по низким ценам.

7. Неизбежны увольнения сотрудников из-за отсутствия работы, хотя, воз можно, не в ближайшее время.

1. Подход к маркетингу и продажам должен измениться. (Возникает вопрос: сможет ли Luxor позиционировать себя как производителя высокока чественных современных недорогих продуктов?).

2. Снижение цен конкурентами компании поставит под сомнение ее способ ность выжить в будущем.

Список, представленный отделом маркетинга, показал, что существуют серьезные угрозы расширению и даже выживанию фирмы. Затем инженерный отдел представил руководству список альтернативных действий, которые могли бы позволить Luxor Technologies сохранить лидирующее положение в области технологий:

• нанять (переманить у конкурентов) множество работников с научными и прикладными навыками НИОКР. Это потребует больших затрат;

• проводить медленное плановое обучение и переподготовку сотрудников, привлекая в качестве преподавателей существующий персонал, имеющий опыт и навыки в НИОКР;

• финансировать семинары и университетские курсы как по общим мето дам НИОКР, так и применительно к телекоммуникациям. Эти семинары и курсы должны проводиться сравнительно недалеко от места, где распо ложен офис компании;

• оплачивать курсы, проводимые в удаленном режиме - через Internet. Это должны быть полные семестровые программы;

• использовать внешние ресурсы для технического развития;

• лицензировать или покупать технологии у других фирм, в том числе и у кон курентов. Предполагается, что конкуренты согласились бы на это за разум ные деньги;

• развивать совместные предприятия или слиться с другими компаниями, которые, скорее всего, потребуют раскрыть большую часть уникальной информации Luxor.

Имея списки, предоставленные отделами маркетинга и инжиниринга, руководство компании должно было принять решение о том, какой путь предпочесть, учитывая долговременную перспективу.

ВОПРОСЫ

1. Может ли воздействие одного определенного события свершившегося риска (например, технического) создать дополнительные риски - технические или другого рода? Могут ли события свершившегося риска быть взаимосвязанными?

2. Отражает ли список, предоставленный отделом маркетинга, вероятность наступления событий риска или влияние этих событий?

3. Как следует расставить вероятности в списке маркетологов?

4. Семь элементов списка, представленного инженерным отделом, предлага ют различные пути уменьшения влияния событий риска. Если компания последует этим предложениям, какой метод реагирования на риск она тем самым использует: избежание, принятие, уменьшение или передачу?

5. С кем вы больше согласны - с отделом маркетинга или отделом инжини ринга? Что следует предпринять компании, с вашей точки зрения?

Ситуация 3. Altex Corporation

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

После Второй Мировой войны Соединенные Штаты вступили в "холодную войну" с Россией. В США начали разрабатываться сложнейшие системы вооружений с огромной разрушительной мощью. Сотни миллионов долларов были выделены на идеи, касавшиеся еще не существовавших технологий.

Аэрокосмические и оборонные фирмы, выполняющие заказы, неимоверно разрастались благодаря заключению контрактов с оплатой издержек и некоторого процента от них. Скорость и технические возможности были гораздо важнее стоимости. Еще более ухудшало ситуацию то, что контракты, как правило, заключались с двумя или тремя квалифицированными исполнителями. Делалось это исключительно в расчете на то, чтобы поддержать конкуренцию и увеличить общее количество фирм, занимающихся выполнением заказов на вот оружение.

СОВЕЩАНИЕ

В это время в компании Altex Corporation царило приподнятое настроение: она заключила контракт на НИОКР по программе создания усовершенствованных тактических ракет (Advanced Tactical Missile Program, ATMP). Согласно этому контракту, в течение 60 дней с момента его подписания Altex должна была предоставить военным формальный план проекта по теме АТМР продолжительностью два года. Тогда контрактами еще не предусматривалась разработка

плана управления рисками. Состоялось совещание менеджера проекта НИОКР со спонсором проекта, ставящее целью оценить риски, сопутствующие данной работе.

Менеджер проекта (МП): Я в настоящее время разрабатываю план проекта. Нужно ли составить план управления рисками как часть плана проекта?

Спонсор: Совершенно не нужно! Большинство требований к системам вооружений устанавливается военными, далекими от реальности и не представляющими, что необходимо для разработки системы вооружения, основанной на технологии, которой сегодня еще не существует. Будем считать, что нам повезло, если мы сможем обеспечить 60-70% от требуемых технических характеристик.

МП: Но в нашем предложении мы утверждали нечто другое! Меня не приглашали на заседание правления, пока мы не получили контракт, поэтому я не имел возможности узнать, из каких соображений составили это предложение. В нем даже утверждалось, будто мы сможем превзойти требования, устанавливаемые спецификацией, а сейчас вы говорите, что нам надо радоваться 60-70% от затребованных характеристик.

Спонсор: Мы говорили то, что должны были говорить, чтобы заключить контракт. Все так делают. Тот, кто получает заказ на НИОКР, будет в первых рядах и среди изготовителей, а ведь именно это место обеспечивает супердоход! Если мы достигнем 60-70%, этого хватит, чтобы военные остались удовлетворены и заключили с нами контракт на последующие работы по улучшению характеристик. Если бы мы сообщили заказчикам реальную стоимость разработки технологии, удовлетворяющей их запросам, то ни о каком сотрудничестве не шло бы и речи. Не исключено даже, что программу могли отменить. Но военные хотят получить эту систему. Они не глупы! Они знают, что происходит, но не хотят обращаться за дополнительным финансированием к своим начальникам до тех пор, пока не наступит "потом", то есть пока Министерство Обороны не одобрит этот контракт и он не начнет выполняться. Правительство хочет минимизировать расходы, а мы - добыть долгосрочный контракт, предполагающий продолжение сотрудничества, которое принесет нам огромные прибыли.

МП: Не означает ли это просто, что мы выдвинули нереальное предложение?

Спонсор: Мои инженеры и ученые настроены весьма оптимистично и уверены, что смогут сделать невозможное. Именно так делаются технологические открытия. Я предпочитаю говорить о чрезмерном оптимизме в оценке технических возможностей, а не об обмане. Если моим инженерам и ученым придется разрабатывать план управления рисками, у них может возникнуть пессимистический настрой, а это никому из нас не принесет пользы.

МП: Чрезмерный оптимизм ваших ученых и инженеров приводит к тому, что их мышление становится реактивным (направленным в прошлое), а не проактивным (упреждающим, направленным вперед). При отсутствии людей с проактивным

мышлением у нас не будет практически никакого плана управления рисками и действий в чрезвычайной ситуации. Если возникнет проблема, для решения которой потребуется существенно больше ресурсов, чем мы в состоянии оплатить, придется нам принять управление кризисами как стиль жизни. Цены возрастут, и заказчиков это не обрадует.

Спонсор: Но военные не будут штрафовать нас за увеличение стоимости или за скольжение срока завершения контракта. А вот если не удастся достичь 60-70% от требований спецификации, у нас вполне могут возникнуть проблемы. Заказчики знают, что мы подадим запрос на продолжение контракта, если не сможем полностью удовлетворить их ожидания. Я полагаю, что 60-70% от предполагаемых характеристик - как раз тот минимальный уровень, который их устроит на первый раз. Они хотят, чтобы программа начала выполняться прямо сейчас. И еще один важный момент: долговременный контракт и его продление позволят нам наладить хорошие взаимоотношения с военными. Тот, кто получает контракт на НИОКР, почти всегда заключает и прибыльный контракт на производство. Офицеры будут вынуждены работать с нами, поскольку их карьера может оказаться под угрозой, если им придется сообщить начальству, что миллионы долларов потрачены на оплату работы неверно выбранного исполнителя. В своих же интересах военным проще допустить некоторое снижение характеристик, чем признать, что они совершили ошибку,

МП: Все же я слегка обеспокоен - ведь мне придется управлять проектом, который настолько "оптимистичен", что устанавливает спецификационные значения характеристик, находящиеся за пределами сегодняшних технологических возможностей. Именно поэтому я хочу подготовить план управления рисками.

Спонсор: Что вам за нужда разрабатывать план управления рисками, когда вы знаете, что можете тратить столько денег, сколько заблагорассудится, и к тому же допускать скольжение даты завершения? Если вы настоите на своей идее, вам придется прямо заявить о существовании множества рисков, особенно технического характера. Военные могут и не знать о многих из этих рисков, так зачем лишний раз заострять на этом внимание и открывать ящик Пандоры? Полагаю, что военные сами неплохо осведомлены о некоторых рисках, но предпочитают не информировать о них свое начальство. Если хотите разработать план управления рисками, сделайте это для себя. Прошлый опыт показал, что наши сотрудники неформально общаются с военными два-три раза в неделю. Я не хочу, чтобы кто-нибудь сказал заказчику, что у нас имеется план управления рисками. Вне всякого сомнения, наши клиенты захотят его увидеть, и для нас это добром не обернется. Если же вы настолько возмущены ситуацией, что чувствуете себя обязанным сообщить заказчику О своих намерениях, - подождите года полтора! К тому моменту военные сделают значительные инвестиции в проект и достаточно сильно свяжут себя необходимостью работать с нами по завершении контракта. Из стратегических соображений и во избежание

дополнительных расходов они не введут в игру второго подрядчика в столь поздний момент. А сейчас держите ваш план управления рисками при себе. Если возникнет ситуации, в которой военные будут склонны отменить программу, мы представим им этот план, и, быть может, именно он спасет весь проект и удержит его на плаву.

ВОПРОСЫ

1. Почему план управления рисками был признан ненужным?

2. Если считать, что план управления рисками следует составить в обязатель ном порядке, то когда он должен быть подготовлен - на стадии предложе ния или после получения контракта?

3. Имеет ли заказчик основание ожидать, что подрядчик будет выполнять ана лиз рисков и разрабатывать план управления рисками, если это не преду смотрено положением о работах по контракту?

4. Если бы проект финансировался из фондов Акех, повлияло бы это на за интересованность компании в разработке плана управления рисками?

5. Насколько эффективным будет план управления рисками, разработанный менеджером проекта в одиночку?

6. Следует ли допускать заказчика к участию или к ассистированию в разра ботке плана управления рисками?

7. Как могли бы среагировать военные, если бы алан управления рисками был предоставлен им в самом начале НИОКР?

8. Насколько эффективен план управления рисками, если допускаются пере расход средств и скольжение даты завершения?

9. Как избыточный оптимизм или избыточный пессимизм могут повлиять на разработку плана управления рисками?

10. Как следует разрабатывать план управления рисками, основанный на не обходимости совершения технологических прорывов?

11. Можно ли обнародовать план управления рисками в качестве временного средства, способного удержать на плаву потенциально провальный проект?

12. Можно ли сказать, что планирование управления рисками должно приме няться практически во всех программах и проектах?

Ситуация 4. Acme Corporation

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Acme Corporation взялась за оптимистичный проект разработки и предложения на рынке нового продукта. Научный сектор компании совершил технический прорыв, и в настоящее время проект, по-ьидимому, находится в большей степени на стадии разработки, чем на стадии научных и прикладных исследований.

Продукт, как предполагается, будет высокотехнологичным. Если его выпустят в ближайшие четыре месяца, предполагается, что Acme сможет доминировать на рынке как минимум в течение года, - до тех пор пока конкуренты не компенсируют разрыв. Маркетологи утверждают, что продукт должен продаваться по цене не более 150-160 долларов за единицу, чтобы корпорация лидировала на рынке по такому параметру, как стоимость.

Acme использует методологию управления проектами для всех многофункциональных проектов. Методология предусматривает шесть фаз жизненного цикла:

• предварительное планирование;

• подробное планирование;

• выбор (способа) проектирования/исполнения;

• изготовление прототипа;

• тестирование/не ре дач а в производство;

• производство.

В конце каждой фазы проводится совещание по вопросам состояния проекта с участием спонсора проекта и других заинтересованных сторон. Совещания

носят формальный характер. Компания ведет дела успешно, используя методологию управления проектами.

В конце второй фазы жизненного цикла (детальное планирование) проводится совещание с участием только менеджера проекта и спонсора проекта. Цель совещания - изучить подробный план и определить области потенциальных проблем, могущих потребовать вмешательства спонсора проекта.

СОВЕЩАНИЕ

Спонсор: Я просто не понимаю того документа, который вы мне направили и который озаглавлен "План управления рисками". Все, что я вижу, - это иерархическая структура работ с пакетами работ на пятом уровне, сопровождаемая почти сотней событий риска. Почему я должен рассматривать эту сотню событий риска? И потом, они никак не классифицированы. Неужели наша методология управления проектами не дает указаний о том, как это сделать?

Менеджер проекта (МП): Все эти события риска могут повлиять и повлияют на дизайн конечного продукта. Мы должны быть уверены, что выбрали правильный дизайн при минимальном риске. К сожалению, наша методология управления проектами не предусматривает никаких указаний о том, как разрабатывать план управления рисками. Хотя, возможно, она должна это делать...

Спонсор: Я не вижу необходимости подробно анализировать сотню событий риска. Это слишком много. Где вероятности риска и потенциальные ущербы от этих событий?

МП: Моя команда не сможет оценить вероятности и ущербы, пока мы не подойдем ближе к разработке прототипа. Некоторые группы рисков могут быть просто сняты со счетов.

Спонсор: Тогда зачем тратить время и деньги на идентификацию всех этих рисков, если они могут исчезнуть в следующем месяце? Вы уже потратили слишком много денег, делая это. Если потратите еще столько же на все ваши шаги по управлению рисками, мы выйдем за границы бюджета, отведенного на данную операцию.

МП: Мы еще не рассмотрели другие шаги по управлению рисками, но я полагаю, что все оставшиеся действия потребуют менее 10% оттого, что уже потрачено на идентификацию рисков. Мы не превысим бюджет.

ВОПРОСЫ

1. Являлся ли документ, представленный спонсору, планом управления рисками?

2. Действительно ли менеджер проекта выполнял эффективное управление рисками?

3. Было ли потрачено должное количество времени и денег на идентифика цию рисков?

4. Следует ли разрешить последний шаг, чтобы завершить весь процесс управ ления рисками?

5. Имеются ли какие-либо существенные выгоды от той деятельности, кото рая была направлена на идентификацию рисков?

6. Следует ли классифицировать сто идентифицированных событий риска? Если да, то каким образом?

7. Могут ли точные значения вероятности возникновения и потенциальных ущербов быть присвоены сотне событий риска?

8. Должна ли методология управления проектами предусматривать указания по разработке плана управления рисками?

9. Если учесть вышеприведенное деление на фазы жизненного цикла, то на какой фазе следует определять план управления рисками?

10. Что вы думаете о следующей фразе менеджера проекта: "Моя команда не сможет оценить вероятности и ущерб, пока мы не подойдем ближе к разработке прототипа"?

Ситуация 5. Quantum Telecom

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

В июне 1998 года исполнительный комитет Quantum Telecom неохотно утвердил два НИОКР-проекта, требовавшие технических прорывов. Более того, оба продукта следовало разработать к лету 1999 года и быстро представить на рынке. Срок, в течение которого продукты будут востребованы, оценивался менее чем в год по причине быстрого развития технологий. Однако, несмотря на этот риск, оба проекта получили полное финансирование. В качестве спонсоров были назначены два менеджера высшего звена - по одному в каждый проект.

Quantum Telecom обладала методологией управления проектами мирового класса, рассматривавшей пять фаз жизненного цикла и предполагавшей пять совещаний по обзору состояния проекта. На этих совещаниях принимались решения о том, двигаться дальше или не двигаться, на основе данных о текущем состоянии проекта и о будущих рисках. Каждый спонсор был облечен властью и уполномочен принимать любые решения по проекту, в том числе и о его прекращении.

Политика компании всегда играла важную роль в принятии решения о прекращении проектов. Прекращение проекта часто оказывало воздействие на дальнейшие успехи спонсора, поскольку проекты продвигались и защищались спонсорами и финансировались через их организации.

В ходе первых двух обзорных совещаний практически все рекомендовали прекратить оба проекта. Технические прорывы казались маловероятными, а расписание - чрезмерно оптимистичным. Но прекращение проектов на столь раннем этапе, разумеется, не могло благоприятно отразиться на спонсорах. Оба

спонсора неохотно согласились продолжать проекты до третьего обзорного совещания, надеясь на чудо.

Во время третьего совещания проекты все еще были в опасности. Хотя технический прорыв теперь казался возможным, дата завершения проектов начала смещаться, предоставляя компании всего шесть месяцев на продажу продуктов, после чего они оказались бы устаревшими.

К четвертому совещанию технический прорыв еще не произошел, но все-таки казался реальным. Оба менеджера проектов рекомендовали прекратить работу; ситуация ухудшалась. Однако, чтобы "не потерять лицо" в корпорации, оба спонсора позволили продолжать проекты до их завершения, заявив, что "если новые продукты не будут проданы в количестве, достаточном для возмещения затрат на НИОКР, то вина за неудачу ляжет на отделы маркетинга и продаж, а не на нас". Таким образом, спонсоры решили снять с себя ответственность. Оба проекта были завершены с опозданием на полгода. Продавцы не смогли продать ни одной единицы продукта, и он быстро устарел. В неудаче обвинили отделы маркетинга и продаж, а не спонсоров проектов.

ВОПРОСЫ

1. Как можно устранить политические мотивы из обзорных совещаний по состоянию проекта?

2. Как можно разработать методологию, которая не рассматривала бы пре кращение проекта как неудачу?

3. Верно ли, что на должности спонсоров были назначены не те люди?

4. Какие действия может предпринять менеджер проекта в случае появления разногласий между ним и спонсором проекта?

5. Можете ли вы ответить на предыдущий вопрос исходя из того, что он явля- егся частью методологии управления проектами?

Ситуация 6. Lakes Automotive

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Фирма Lakes Automotive, расположенная в Детройте, - один из крупнейших поставщиков для автомобильной промышленности. За период с 1995 по 1999 год Lakes Automotive внедрила у себя методологию управления проектами, основанную на девятифазном жизненном цикле. Все 60000 работников компании приняли и использовали ее. Руководство было довольно результатами; основные клиенты также выражали удовлетворение и признали высокое качество методологии.

В феврале 2000 года компания решила предложить своим клиентам дополнительные продукты. Она прибрела фирму Pelex Automotive Products (PAP) - одного из своих поставщиков. У РАР тоже сложилась хорошая репутация в плане управления проектами и был налажен выпуск качественных продуктов. Многие из них были аналогичны продуктам Lakes Automotive.

Так как сотрудникам обеих компаний пришлось работать в тесном контакте, возникла необходимость разработки единой методологии, удовлетворяющей обе стороны. Методология в РАР основывалась на пяти фазах жизненного цикла, ay Lakes, как уже говорилось, -на девяти. Оба варианта имели преимущества и недостатки и оба нравились клиентам этих фирм.

ВОПРОСЫ

1. Как могут компании объединить свои методологии?

2. Как убедить работников изменить свои привычки и стереотипы работы, состоятельность и успешность которых не подвергаются сомнению?

8. В какой степени допустимо влияние клиентов при реконструировании методологии, которая доказала свою состоятельность и успешность?

4. Что делать в том случае, если клиенты захотят оставить существующие методологии без изменений?

5- Что делать, если клиенты останутся недовольны новой комбинированной методологией?

Ситуация 7 Ferris HealthCare, Inc.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

В июле 1999 года высшее руководство Ferris осознал», что темпы дальнейшего роста в очень значительной степени могут зависеть от того, насколько хорошо будет осуществляться управление проектами. За последние несколько лет функциональные руководители исполняли и обязанности менеджеров проектов, одновременно продолжая руководить своими рабочими группами. Проекты выполнялись бессистемно, чаще всего с опозданием по срокам и перерасходом бюджета, потому что менеджеры концентрировали свои усилия на руководстве группами, а не проектами. Все осознавали, что управление проектами должно восприниматься компанией как отдельная специальность и предлагать возможность карьерного роста, а кроме того, строиться на основе структурированных процессов.

В Ferris был приглашен консультант, который провел обучение управлению проектами для 50 из 300 сотрудников компании, направленных на подобные курсы. Некоторые из обученных сотрудников наряду с высшим руководством были включены в состав комитета, созданного с целью разработки ступенчатой модели управления проектами для Ferris.

После двух месяцев совещаний комитет пришел к выводу о необходимости создания трех моделей: одной - для информационных систем, другой - для новых продуктов/услуг и третьей - для привлечения новых корпоративных клиентов. Между этими моделями было определенное сходство. Однако личные

интересы обусловили разработку трех методологий, каждая из которых основывалась на строгих политиках и процедурах.

После того как модели прослужили один год, компания столкнулась с проблемой: каким образом назначать менеджеров проектов так, чтобы для каждого проекта был выбран "правильный" менеджер. Менеджерам проектов приходилось изучать все три методологии. Альтернативное решение, состоящее в том, чтобы готовить менеджеров проектов отдельно для каждой методологии (и соответствующим образом производить назначения), было сочтено практически неприемлемым.

После шести месяцев совещаний Ferris интегрировала три методологии в одну, основанную в большей степени на указаниях, чем на политиках и процедурах. Вся организация, казалось, поддерживала новую единую методологию. Для обучения ранее не обученных работников был приглашен консультант, который провел первые три дня занятий по четырехдневному курсу. На четвертый день обучение проводилось персоналом компании с акцентом на внутренние аспекты использования новой методологии. Число успешных проектов в соотношении с числом неудачных заметно возросло.

ВОПРОСЫ

1. Почему было столь трудно разработать единую методологию с самого на чала?

2. Почему все три первоначальные методологии были основаны на полити ках и процедурах?

3. Как вы думаете, почему компания в дальнейшем все же пришла к решению принять единую методологию?

4. Почему единая методология основывалась на указаниях, а не политиках и процедурах?

5- Имело ли смысл посвятить методологии четвертый день обучения и провести это занятие сразу по окончании первых трех дней курса?

6. Почему консультанту не разрешили провести обучение методологии?

Ситуация 8 Clark Faucet Company

Данная ситуация заимствована из книги Kerzner H. Applied Project Management: Best Practices on Implementation. New York: John Wiley, 2000, pp. 369-371.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

К 1999 году компания Clark Faucet Company выросла настолько, что стала занимать третье место среди поставщиков водопроводных кранов для промышленного и домашнего использования. Конкуренция была очень сильной. Потребители ценили оригинальность исполнения и качество. Каждый кран должен был поставляться как минимум в 25 цветах. Промышленных покупателей больше интересовала цена, в отличие от частных, которые видели в кране предмет искусства независимо от его стоимости.

Clark Faucet Company не тратила гигантские суммы денег, рекламируя свой товар по радио и телевидению. Определенные средства отводились на размещение рекламных объявлений в профессиональных журналах. Большая часть рекламных фондов компании расходовалась на участие в проводившихся два раза в год выставках товаров для дома и сада и в ежегодной выставке товаров для строительства. Один крупный строитель мог купить более чем 5000 компонентов для оформления открывающегося отеля или жилого комплекса. Если бы фирма упустила возможность участвовать в выставке и тем самым продемонстрировать новые продукты, это обернулось бы для нее 6-12 месяцами потери дохода.

КУЛЬТУРА

В Clark Faucet Company отсутствовала кооперативная культура. Маркетологи и инженеры никогда не общались друг с другом. Инженеры желали свободы творчества в разработке новых продуктов, между тем как маркетологи стремились получить окончательное подтверждение того, что разработанные товары будут продаваться.

Конфликт между отделами маркетинга и инжиниринга приобрел такую остроту, что первые попытки ввести управление проектами провалились. Никто не хотел быть менеджером проекта. Функциональные члены команд отказывались посещать совещания команды проекта и большую часть времени посвящали работе над проектами, которые считали своими "детищами", а не требуемой работе по проекту. Их линейные руководители также не проявляли особого желания поддерживать менеджеров проектов.

Управление проектами стало настолько нелюбимым делом, что руководитель отдела но снабжению просто отказался выделить в команды проектов кого-либо из своего персонала. Более того, он потребовал, чтобы все работы по проектам выполнялись при его непосредственном участии. Он строил "кирпичную стену" вокруг своих сотрудников, заявляя, что это защитит их от непрекращающихся конфликтов между отделами инжиниринга и маркетинга.

РЕШЕНИЕ, ПРИНЯТОЕ РУКОВОДСТВОМ

Совет директоров потребовал, чтобы следующая попытка ввести управление проектами осуществилась быстро. Управление проектами было необходимо не только для разработки новых продуктов, но и для поддержки и расширений (модернизаций) специализированных продуктов. Вице-президенты по маркетингу и инжинирингу с неохотой согласились "затушевать" свои несогласия, но не очень верили, что действительно произойдут какие-нибудь изменения.

Хотя это может показаться странным, никто не смог определить исток конфликтов - понять, с чего начались разногласия. Руководство пригласило стороннего консультанта, на которого возлагались задачи идентифицировать проблемы, выработать рекомендации и сыграть роль посредника. Консультант решил в первую очередь провести несколько опросов.

ИНТЕРВЬЮ, ВЗЯТЫЕ У СОТРУДНИКОВ ИНЖЕНЕРНОГО ОТДЕЛА

• "Мы перегружены работой. Если бы маркетологи не вмешивались в процесс инжиниринга, мы бы делали свое дело".

• "Маркетологи не понимают, что у нас есть масса работы и помимо подго товки новых продуктои".

• "Лучше бы персонал отдела маркетинга проводил свое время в кантри-клубах и барах. Это дало бы нам возможность спокойно закончить нашу работу".

• "Маркетологи ожидают, что любой из нас готов бросить все свои дела и по первому зову кшгуться на выручку. Полагаю, основная проблема заключа ется в том, что сотрудники отдела маркетинга сами точно не знают, чего хотят. В результате изменения следуют одно за другим. Почему нам не дают четко поставленную задачу перед началом каждого проекта?"

ИНТЕРВЬЮ, ВЗЯТЫЕ У СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

• "Наша способность к выживанию определяется тем, что мы представим на выставках. Так как время разработки нового продукта составляет 4-6 месяцев, мы вынуждены "подталкивать" наших инженеров, чтобы быть уверенными, что наши маркетинговые расписания не будут нарушены. Почему инженеры не могут понять важность этих выставок?"

• "Так как время, необходимое на разработку продуктов, составляет 4-6 ме сяцев, мы иногда вынуждены хвататься за новые проекты, даже не имея четкого представления о том, что требуется. Когда клиент на выставке дает нам свежую идею, мы стремимся воплотить ее в уже разрабатываемом про дукте, чтобы продемонстрировать его на следующей выставке. Затем мы идем к клиенту и просим его прояснить изначальный замысел или указать более точные спецификационные требования. Иногда месяцами приходит ся работать с заказчиком, чтобы получить нужную информацию. Я знаю, что для инженерного отдела это проблема, но устранить ее невозможно".

Консультант попытался поспорить с комментариями, но был несколько озадачен полученными ответами и задал себе вопрос: "Почему инженерный отдел не понимает проблем маркетологов?". Затем состоялся разговор с менеджером инженерного отдела, где прозвучала следующая реплика: "В настоящее время мы работаем над 375 различными инженерными проектами, в том числе и над теми, которые заказал отдел маркетинга. Почему отдел маркетинга не понимает проблем инженеров?".

ВОПРОСЫ

1. Какая проблема наиболее важна в данной ситуации?

2. Что можно сделать для решения этой проблемы?

1. Можно ли в вышеописанной ситуации достичь высокого мастерства в управ лении проектами? Если можно, то как? Какие шаги вы бы порекомендо вали?

2. Если принять как данность имеющуюся не кооперативную культуру, сколь ко времени потребовалось бы для формирования кооперативной культу ры, благоприятствующей управлению проектами, и для достижения отлич ных результатов в управлении проектами?

3. Какие препятствия мешают маркетологам и инженерам придти к согласию относительно единой методологии управления проектами?

4. Какие события можно прогнозировать в случае, если бенчмаркинг пока жет, что вина лежит как на отделе маркетинга, так и на инженерном отделе?

5. Должна ли единая методология управления проектами предусматривать процесс расстановки их приоритетов или это входит в обязанность некое го внешнего комитета?

Ситуация 9. Hyten Corporation

Описание данной ситуации заимствовано из книги Kerzner H. Applied Project Management: Best Practices on Implementation. New York: John Wiley, 2000, pp. 397-406.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

5 июня 1998 года в Hyten Corporation состоялась рабочая встреча Билла Кнаппа (Bill Knapp), директора по продажам, и Джона Рича (John Rich), директора по инжинирингу. Целью встречи было обсуждение разработки нового потребительского продукта специального назначения. Требования подразумевали проведение работ в сжатом темпе, достаточно тяжелом для исполнителей. Успех всего проекта зависел от того, успеют ли различные отделы выполнить в срок поставленные перед ними задачи, входящие в проект.

Билл Кнапп: Для обеспечения координации отделов был учрежден отдел развития бизнеса, но пользы от него немного. Сотрудники суют свой нос в дела, когда все идет хорошо, и создают путаницу. Оыи уже пообщались с некоторыми потребителями и сообщили им такую информацию и такие даты поставки, которые мы, быть может, не оправдаем.

Джон Рич: У меня есть несколько инженеров со степенью МВА¹, которые очень честолюбивы и стремятся сделать карьеру в области инжиниринга или менеджмента. Они утверждают, что нам в Hyten необходимо ввести формальное управление проектами. Неформальный подход, который мы используем, не всегда находит оправдание. А вообще-то я не уверен в том, что хоть какой-нибудь способ управления проектами пршкквется ft ташслл очдеда.