1 Pert/cpm - Program Evaluuon and Review Technique/Critical Paih Method.

средства и информационные системы управления проектами (как для больших ЭВМ, так и для персональных компьютеров и сетей) в целях планирования проектов, оценки их стоимости, распределения ресурсов, отслеживания хода выполнения проектов, аудита.

Средства управления проектами для больших ЭВМ в последние годы пережили свое второе рождение. Такие средства сегодня используются главным образом для управления проектами в масштабах корпораций. Однако управляющий персонал довольно медленно приходит к использованию этого программного обеспечения. Можно выделить следующие причины:

• высшему руководству не правится чрезмерная реалистичность результата;

• высшее руководство уже использует собственные техники вместо предлага емой системы планирования, составления бюджетов и принятия решений;

• при планировании каждодневных операций в проектах не обязательно использовать программные пакеты;

• высшее руководство не проявляет приверженности идеям обучения и вос питания и не демонстрирует свою поддержку;

• использование сложных программных пакетов для больших ЭВМ требует наличия совершенной внутренней системы коммуникаций для обмена ин формацией;

• существует недостаток ясных, лаконичных отчетов даже при использова нии системы reHL-рапии отчетов;

• пакеты для больших ЭВМ не всегда обеспечивают обработку и обмен ин формацией в реальном времени;

• в организации отсутствуют стандарты управления проектами, необходи мые для практической реализации системы управления проектами;

• практическое воплощение системы управления проектами может выявить отсутствие у руководителей среднего звена опыта управления проектами и организаторских способностей;

• организация не обладает достаточным количеством ресурсов (персоналом, оборудованием и т.д.);

• окружение и структура организации могут оказаться не соответствующи ми целям управления проектами и планирования;

• обучение персонала использованию программных пакетов оказывается недостаточным, если оно не подкреплено обучением управлению проек тами;

• программные пакеты могут использоваться неадекватно и фактически под менять организационные и коммуникативные навыки, требуемые от ме неджеров проектов;

• в организации не сформулированы положения о допустимости использо вания программных средств и о характере/широте такого использования.

Выводы: обучение использованию программных пакетов должно осуществляться после обучения навыкам управления проектами. Со стороны высшего руководства обучение использованию программных пакетов требует не меньшего внимания, чем обучение навыкам управления проектами.

Ниже приводится ряд рекомендаций, которые позволят ускорить процесс достижения зрелости компании в плане реализации системы управления проектами:

• обучение людей использованию сложных программных пакетов для управ ления проектами будет существенно облегчено, если организация уже при держивается принципов управления проектами. Принятие персоналом новых пакетов в этом случае тоже не вызовет особых проблем;

• руководящий персонал должен предоставить стандарты и требования к це лостности информации, которую он хочет видеть в качестве результата;

• руководящий персонал должен иметь определенные знания в области управ ления проектами - только так он сможет оказывать действительно значи мую поддержку;

• не каждому надлежит стать экспертом в использовании систем управления проектами. Один-два пользователя, наиболее преуспевших в изучении системы, смогут осуществлять "техническую поддержку" нескольких проектов.

ИДЕНТИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Любая организация имеет свою уникальную область знаний и распоряжается уникальными ресурсами, что отличает ее от других организаций. Эти уникальные области знаний и ресурсы обычно определяются в терминах сильных и слабых сторон компании. Решения о том, что следует делать в том или ином случае, могут приниматься только на основе оценки сильных и слабых сторон, позволяющей определить, что организация в состоянии сделать. Сильные стороны поддерживают использование рыночных возможностей, в то время как слабые создают ограничения. То, что компания в силах предпринять, зависит от качества ее ресурсов.

Сильные и слабые стороны могут быть идентифицированы на всех уровнях управления. У высшего руководства часто складывается более четкое представление о взаимосвязи компании с окружением, в то время как руководству среднего звена обычно лучше видны внутренние сильные и слабые стороны компании. К сожалению, большинство менеджеров не рассуждает в категориях

сильных и слабых сторон и, как следствие, беспокоится больше о том, что им следует сделать, а не о том, что они могут сделать.

Все организации имеют свои преимущества и недостатки - ни одна не может быть в равной степени сильной во всех областях. Так, Procter & Сiamble, Budwei-ser, Coke и Pepsi известны своими способностями к проведению рекламных кампаний и маркетинговым комбинациям. Компьютерные фирмы лидируют в технических областях, в то время как General Electric является общепризнанной базой для подготовки промышленных инженеров. Большие фирмы имеют обширные и технически компетентные ресурсы, но их частый огрех - запоздалая реакция на необходимость изменений. Малые фирмы, как правило, реагируют быстро, зато их сильные стороны чересчур ограничены в колич ест ценном отношении. Сильные и слабые стороны любой организации могут со временем меняться, а потому должен вестись их тщательный мониторинг.

Сильные и слабые стороны компании - внутренние показатели того, что она в состоянии сделать. Оценивание этих показателей должно базироваться на качестве ресурсов, которыми располагает организация. Рассмотрим ситуацию, приведенную на рис. 3.6. Даже фирме с методологией управления проектами мирового класса не удастся перекрыть разрыв производительности, показанный на рис. 3.6, до тех пор пока ей не станут доступны внутренние или внешние

Рис. 3.6. Прогнозируемая производительность.

Источник: G. Starling, The changing environment of business - a managerial approach,