7 Декабря 1982 года Джину Фраймелу (Gene Frimel), вице-президенту Corwin по маркетингу, весьма неожиданно позвонил Фрэнк Делия (Frank Delia), вице-президент Peters Company по маркетингу.
Фрэнк Делил: Джин, у меня тут возникла довольно странная проблема. Нашей исследои ателье кой группе выделена сумма 250000 долларов на исследования в области новых резиновых материалов, но у нас просто не хватает персонала и нет специалистов этого профиля. Поэтому приходится искать специалистов за пределами компании. Мы бы хотели, чтобы эту работу сделала Corwin Corporation. Наши тестовые и исследовательские лаборатории уже перегружены.
Джин Фраймел: Но, Фрэнк, вы ведь знаете, что мы не исследовательская группа, хотя однажды и проводили для вас исследование. Кроме того, я не думаю, что смог бы убедить наше руководство пойти на такой шаг. Отдайте исследовательскую часть работы другой компании, а мы примем заказ на изготовление.
Фрэнк Делия: Позвольте, я объясню вам нашу позицию в данном вопросе. Мы уже несколько раз обожглись на этом. Проекты такого рода порождают miioi о патентов, и компания, проводящая исследование, почти всегда требует отчислений или права первого выбора изготовителя.
Джин Фраймел: Я понимаю ваши трудности, но что поделаешь. Этот проект, если мы за него возьмемся, может раздробить Corwin. Мы ведь уже практически не занимаемся инжинирингом.
Фрэнк Делил: Джин, мы настолько уверены в ваших производственных возможностях, что готовы предложить вам пятилетний контракт на производство продукта, если его удастся разработать. Крайне выгодная сделка для вас!
Джип Фраймел: Вот этим вы меня заинтересовали. Какую еще информацию вы можете мне сообщить?
Фрэнк Делия: Все, что я могу вам предоставить, - грубый набор спецификаци-онных характеристик, которые мы хотели бы получить. Разумеется, существует возможность найти кое-какие компромиссы.
Джин Фраймел: Когда вы сможете передать мне спецификационные требования?
ФрэнкДелия: Вы получите их завтра утром. Я пошлю их вечерним экспрессом.
Джин Фраймел: Отлично! Я прослежу, чтобы мои люди просмотрели требования, но мы не сумеем дать ответ раньше первых чисел следующего года. Как вы знаете, наша фабрика закрыта в течение последних двух недель декабря, и большинство сотрудников уже разъехалось на праздники.
Фрэнк Делия: Но это совершенно неприемлемо! Мое руководство хочет получить контракт не позже конца этого месяца - с подписями и печатями, доставленный в нашу фирму! Если этого не случится, бюджет на 1983 год нам сократят на 250000 долларов, решив, что мы "откусили больше, чем можем прожевать". На самом деле ваш ответ нужен мне в течение 48 часов, чтобы у меня оставался запас времени на поиск другого подрядчика.
Джин Фраймел: Фрэнк, сегодня 7 декабря, день бомбардировки Перл-Харбо-ра. Почему мне кажется, что небо готово вот-вот обрушиться на меня?
Фрэнк Делия: Джин, не волнуйтесь! Я не собираюсь забрасывать вас бомбами. Только помните, что наши средства ограничены суммой 250000 долларов и контракт должен заключаться на эту фиксированную сумму. Мы предполагаем, что проект будет выполняться шесть месяцев, причем половина денег (125000 долларов) будет выплачена после подписания контракта, а оставшаяся часть - по завершении работы.
Джин Фраймел: Меня мучают нехорошие предчувствия, но я поговорю со своими людьми. Вы узнаете о нашем решении - согласии или отказе - в течение 48 часов. У меня запланирован круиз. Мы с женой этим вечером улетаем на Карибы. Но я оставлю распоряжения, и один из моих людей свяжется с вами по этому вопросу.
Итак, Джин Фраймел ни с того ни с сего нажил проблему. Все решения о том, соглашаться или не соглашаться на заказы, принимал комитет, состоящий из четырех человек - президента и трех вице-президентов. Президент и вице-президент по производству были в отпуске. Фраймел встретился с доктором Рой-сом (Dr. Royce) и объяснил ему ситуацию.
Ройс: Вы знаете, Джин, я полностью поддерживаю проекты, подобные этому: они могли бы помочь нашему инженерно-техническому составу расти интеллектуально. К сожалению, мой голос, как мне кажется, не имеет веса.
Джин Фраймел: Высокая потенциальная прибыль и развитие хороших отношений с заказчиком несут ощутимые выгоды, но я не уверен, что корпорация захочет идти на такой риск. Неудача может запросто расстроить наши взаимоотношения с Peters Company.
Ропс: Мне нужно взглянуть на спецификационные требования, прежде чем я смогу оценить риск. Хотел бы взяться за эту работу.
Джин Фраймел: Я попытаюсь дозвониться до нашего президента по телефону.
Поздно вечером Фраймел сумел-таки связаться с президентом и получил его неохотное согласие. Теперь вопрос был только в том, как за два-три дня подготовить техническое предложение и устную презентацию в Peters Company.
Джин Фраймел: Босс дал свое благословение, и мяч теперь в ваших руках, Ройс. Я отбываю в отпуск, так что на вас ложится вся ответственность по подготовке - предложения и презентации. Делия хочет увидеть презентацию к концу этой недели. Завтра утром вам предоставят спецификационные требования.
Доктор Ройс: Наш директор по НИОКР, доктор Редди, сегодня утром уехал в отпуск. Хотел бы я, чтобы он был здесь, чтобы помочь мне с определением стоимости и выбором менеджера проекта. Полагаю, что в данном случае менеджер проекта должен выбираться из числа инженеров, а не из отдела маркетинга.
Джин Фраймел: Да, я согласен. Отделу маркетинга вообще не следовало бы отводить никакой роли в проекте. Это ваше детище. Что касается определения стоимости, вы знаете, что наше предложение должно исходить из суммы 250000 долларов. Вы просто подгоните факты, чтобы подтвердить эту цифру. Я назначу вам в помощь одного из наших специалистов по контрактам. Надеюсь, что смогу найти кого-нибудь, имеющего опыт в данной области. Я позвоню Делия, скажу, что мы принимаем контракт и выступаем с добровольным техническим предл ожением.
Доктор Ройс выбрал Дэна Веста (Dan West), одного из научных сотрудников отдела НИОКР, на должность менеджера проекта. У Ройса были серьезные сомнения относительно правомочности такого действия без согласования с директором по НИОКР, доктором Редди, но, учитывая, что последний был в отпуске, пришлось принять срочное решение в силу необходимости.
На следующее утро прибыли спецификации. Ройс, Вест и Дик Поттс (Dick Potts), специалист по контрактам, начали формировать предложение. Вест подготовил информацию о прямых затратах на оплату труда, а Ройс - о стоимостях и ценах. Поттс, будучи абсолютно незнаком с данной областью, просто наблюдал и при надобности давал разумные советы. Он разрешил Ройсу принимать все решения, несмотря даже на то, что специалист по контрактам считался официальным представителем президента.
Наконец, два дня спустя предложение было готово. Письмо на десяти страницах содержало сводную информацию о ценах (см. табл. С15.1) и инженерные намерения. По оценке Веста, необходимо было провести 30 тестов. Тестовая матрица описывала условия только для первых пяти. Условия остальных 25 тестов предстояло определить позже, совместным решением специалистов Corwin и Peters.
Воскресным утром в Peters Company состоялось совещание, в ходе которого предложение было принято. Делия вручил Ройсу гарантийное письмо, разрешающее немедленно начать работы по проекту. Подписать окончательный контракт было невозможно до января, и гарантийное письмо подтверждало, что Peters Company принимает на себя все расходы вплоть до момента подписания контракта или прекращения проекта.
Таблица С 15.1.Сводная информация о ценах
Прямые затраты труда и вспомогательные службы |
$30000 |
Тестирование (30 тестов по 2000 долларов каждый) |
$60000 |
Накладные расходы, приведенные к уровню 100% |
$90000 |
Материалы |
$80000 |
Общие И административные расходы, 10% |
S21000 |
Итого |
$231000 |
Прибыль |
$19000 |
Итого |
$250000 |
Вест чувствовал сильное возбуждение от того, что его назначили менеджером проекта и он может общаться с клиентом (обычно этой привилегией пользовался только персонал отдела маркетинга). Хотя сотрудники Corwin Corporation были отпущены отдыхать на две недели до Рождества, Вест все же приходил на работу, чтобы готовить расписания и определить, какая поддержка ему понадобится со стороны других отделов. Он считал, что если представить всю накопленную информацию руководителям в первый же день их выхода на работу, МОЖНО будет убедить начальство, что все находится под контролем.
НАЧАЛО РАБОТЫ
В первый рабочий день 1983 года состоялась встреча трех вице-президентов и доктора Редди, на которой предстояло обсудить, какая поддержка необходима проекту. Вест не присутствовал на совещании, хотя у всех участников были на руках копии его докладной записки.
Редди: Я думаю, приняв этот проект, мы нажили себе хлопот, Я одно время работал с Peters Company в рамках НИОКР. С ними трудно иметь дело. Вест -хороший человек, но я бы никогда не назначил его менеджером проекта. Он опытен в управлении скорее внутренними, чем внешними проектами. Впрочем, что бы ни случилось, я поддержу Веста, как смогу.
Ропс: Вы слишком пессимистично смотрите на вещи. У вас в группе есть хорошие специалисты, и я уверен, что при надобности вы сможете предоставить всю необходимую поддержку. Я буду стараться присматривать за ходом проекта как можно чаще, Пест подотчетен вам по этому проекту. Старайтесь не перегружать его слишком сильно другой работой. Проект важен для компании.
Первые несколько дней после праздников Вест провел, обеспечивая себе необходимую поддержку со стороны других групп. Многие были огорчены, что их не проинформировали раньше, и не вполне понимали, какую помощь они могут предоставить. Вест встретился с Редди, чтобы обсудить окончательное расписание.
Редди: Ваши расписания очень неплохо выглядят, Дэн. Я думаю, вы хороши взялись за эту задачу. Вам понадобится не слишком большая помощь с моей стороны. У меня масса работы по другим направлениям, так что я собираюсь участвовать в проекте только на самом общем уровне. Просто информируйте меня время от времени о том, что происходит. Не заботьтесь о формальностях - абзац-другой меня устроит.
К концу третьей недели были закуплены все исходные материалы. Можно было начинать подготовку смесей и тестирование. Контракт был также готов к подписанию. Он содержал пункт, гласящий, что Peters Company имеет право отрядить своего представителя в Corwin Corporation на время выполнения проекта. Представителем назначили Патрика Рэя (Patrick Ray). Он отчитывался непосредственно перед Делия и должен был приступить к выполнению своих обязанностей примерно 15 февраля.
К тому момент)', когда Рэй появился в Corwin Corporation, Вест выполнил первые три теста. Результаты отличались от ожидаемых, но позволяли предполагать, что Corwin движется в верном направлении. Интерпретация тестов, данная Рэем, была совершенно противоположна той, что дал Вест. Рэй решил, что Corwin "отклонилась от курса" и необходима смена направления.
Патрик Рэй: Дэн, вот какое дело. У нас на этот проект есть только шесть месяцев, и мы не можем тратить время на данные, которые всего лишь вписываются в допустимые пределы. Я хотел бы, чтобы были получены результаты следующих пяти тестов.
Дэн Вест: Позвольте мне взглянуть на ваш запрос и обсудить его со своими людьми. На это потребуется пара дней, а я тем временем проведу оставшиеся два теста, как планировалось.
Высокомерие Рэя обеспокоило Дэна. Однако он подумал, что проект слишком важен, чтобы "бодаться" с представителем заказчика, а поэтому решил подыграть ему насколько можно. Так или иначе, от Peters Company Дэн ожидал других рабочих взаимоотношений.
Вест пересмотрел данные тестов и новую тестовую матрицу совместно с инженерами, которые полагали, что на основе имеющейся информации рано делать выводы, а потому предпочли придержать свое мнение до тех пор, пока не будут получены результаты четвертого и пятого тестов. Хоть Рэй и не пришел в восторг, он согласился подождать еще несколько дней, подразумевая, что па эту жертву можно пойти ради того, чтобы наставить Corwin Corporation на правильный путь.
Четвертый и пятый тесты показали результаты, которые вписывались в допустимые пределы, как и первые три. Инженеры Corwin проанализировали данные и выдали свои рекомендации.
Дэн Вест: Пат, мои люди чувствуют, что мы выбрали верное направление и наш план обещает больше, чем ваша тестовая матрица.
Патрик Рэй: Уж раз Peters Company оплачивает счета, мы сами решаем, какие тесты необходимо проводить. В вашем предложении было заявлено, что нам следует работать вместе, определяя условия тестирования. Давайте действовать по моей матрице. Я уже сообщил своему руководителю, что первые пять тестов были неудачными и мы меняем направление исследований.
Дзн Вест: Я закупил сырья на 30000 долларов. Ваша тестовая матрица предполагает использование другого сырья, на закупку которого потребуется еще 12000 долларов.
Патрик Рэй: Это ваши проблемы. Возможно, вам не следовало покупать все сырье до тех пор, пока мы не обсудили тестовую матрицу в полном объеме.
В течение февраля Вест провел 15 тестов, все под руководством Рэя. Тестирование проходило в столь разных условиях, что по его итогам невозможно было сделать никаких ценных выводов. Рэй продолжал отсылать в Peters Company отчеты, говорящие о том, что у Corwin нет никаких обнадеживающих результатов и непохоже, чтобы ситуация улучшилась. Делия приказал Рэю предпринять шаги, направленные на успешное завершение проекта.
Рэй и Вест встретились снова, как они это делали ежедневно на протяжении 45 дней, чтобы обсудить положение дел и направление дальнейших исследований.
Патрик Рэй: Дэн, мой босс требует от меня результатов, а я ему все еще ничего не предоставил. В ближайшие два месяца я жду повышения и не желаю, чтобы этот проект подорвал мою карьеру. Надо полностью изменить направление исследований.
Дзн Вест: Ваши изменения разрушают мои расписания. У меня есть люди в разных отделах, которые просто не могут работать в режиме постоянных перепланировок. Они обвиняют меня в том, что я не предупреждаю их заранее.
Патрик Рэй: Проблемы есть у каждого. Нам бы вот эту решить. Я провел сегодняшнее утро, общаясь с вашими людьми в лабораториях и разрабатывая следующие 15 тестов. Вот условия тестирования.
Дзн Вест: Я был бы очень доволен, если б вы соблаговолили пригласить меня. В конце концов, я менеджер проекта. Неужели мне не следовало присутствовать на совещании?
Патрик Рзй: Дэн, давайте трезво оценим ситуацию. Вы мне действительно нравитесь, но у меня нет уверенности, что у вас получается управлять этим проектом. Хорошие результаты нужны нам немедленно, или плакала моя голова в ближайшие четыре месяца. Я этого не хочу. Вы только скажите своим подчиненным, чтобы они начали тесты, и все пойдет хорошо. Я вообще собираюсь проводить массу времени у вас в лабораториях. Хочу следить за ходом тестирования и общаться с сотрудниками.
Дэн Вест: Мы уже провели 20 тестов, вы запланировали еще 15. Я определил в предложении стоимость лишь 30 тестов. У нас будет явный перерасход.
Патрик Рзй: Контракт подписан на фиксированную стоимость. Так что перерасход - это ваша проблема.
Вест встретился с доктором Редди, чтобы обсудить очередное изменение направления исследований и возможные перерасходы бюджета. Он принес с собой докладную записку, прогнозирующую стоимость проекта к концу третьего месяца (табл. С15.2).
Редди: Я уже перегружен работой по другим проектам и не смогу вам помочь. Ройс назначил вас менеджером проекта, поскольку полагал, что вы справитесь с работой. Не огорчайте его. Направьте мне в следующем месяце короткую докладную записку с объяснением ситуации, и я посмотрю, что можно сделать. Быть может, все образуется само собой.
В течение всего марта - третьего месяца работы над проектом - Весту почти ежедневно звонили сотрудники лаборатории и жаловались, что представитель заказчика мешает работе. Однажды даже поступило известие о том, что Рэй изменил условия тестирования по сравнению с оговоренными в последней тестовой матрице. Когда Вест выразил Рэю претензии, тот заявил, что исполнители Corwin действуют абсолютно непрофессионально и он полагает, что тестирование тоже провели бы на дилетантском уровне. Более того, Рэй потребовал, чтобы сотрудник одного из функциональных отделов был выведен из состава проекта по причине некомпетентности- Вест заявил, что об этом нужно говорить с менеджером отдела. Рэй, однако, предполагал отказ, а потому просто сказал: "Выведите его из проекта, иначе будет хуже!". Пришлось уступить.
Таблица С 15.2. Прогнозируемая стоимость на конец третьего месяца
|
Первоначальное предложение по проекту продолжительностью шесть месяцев |
Прогноз стоимости проекта к концу третьего месяца |
Прямые затраты труда и вспомогательные службы |
$30000 |
$15000 |
Тестирование |
$60000 (30 тестов) |
$70000 (35 тестов) |
Накладные расходы |
590000(100%) |
S92000 (120%)* |
Материалы |
$30000 |
$50000 |
Общие и административные расходы, 10% |
$21000(10%) |
$22700 (10%) |
Итого |
$231000 |
$249700 |
* Общие накладные расходы по йщкинирин^убыли оценены н 100%, нто время как накладные расходы по НИОКР составили 120%.
К концу третьего месяца большинство сотрудников Corwin разочаровалось в проекте и искало возможности сменить назначение. Вест приписывал это оскорбительному и неуважительному поведению Рэя по отношению к персоналу. Словно подливая масла в огонь, Рэй встретился с Ройсом и Редди и потребовал, чтобы Вест был смещен и назначен новый менеджер проекта.
Ройс отказался снимать Веста с должности менеджера проекта, велев Редди подключиться к делу и помочь вернуть проект в нормальное состояние.
Редди: Вы не информировали меня о состоянии проекта, Вест. Если хотите, чтобы я вам помог, как велел Ройс, к завтрашнему дню предоставьте мне всю информацию, особенно данные о затратах. Жду вас завтра в офисе в 8:00. Не беспокойтесь, я вас вытащу.
Вест подготовил прогноз стоимости оставшихся работ (табл. С15.3) и представил его доктору Редди. Оба - и Вест, и Редди - согласились, что проект сейчас вышел из-под контроля и потребуются жесткие меры для исправления ситуации, не говоря уже о более чем 250000 долларов, которые необходимо будет выделить из корпоративных фондов.
Таблица С 15.3. Прогнозируемая стоимость на момент завершения проекта
Прямые затраты труда и вспомогательные службы |
$47000* |
Тестирование (60 тестов) |
$120000 |
Накладные расходы (120%) |
$200000 |
Материалы |
$103000 |
Общие и административные расходы |
$47000 |
Итого |
$517000 |
Стоимость контракта |
S250000 |
Перерасход |
$267000 |
*В том числе от доктора Редди. |
|
Редди: Дэн, на 10:00 я созвал совещание, пригласив людей из отдела НИОКР. На повестке дня - разработка новой тестовой матрицы. Это то, что нам нужно было сделать с самого начала.
Вест: Разве нам не следует пригласить Рэя? Я уверен, он хотел бы присутствовать при разработке матрицы.
Редди: Сейчас я веду это дело, а не Рэй! Скажите ему, что я утверждаю новые политики и процедуры в отношении представителей заказчика. Больше Рэю не разрешается посещать лаборатории по его собственному усмотрению. Его должны сопровождать вы или я. Если ему не нравятся эти правила, пусть уходит. Я не собираюсь позволять этому парню разрушать нашу организацию. Сейчас мы тратим наши деньги, а не его.
Вест встретился с Рэем и уведомил его о тестовой матрице, а также о новых политиках и процедурах, касающихся представителей заказчика. Тот был в ярости от такого поворота событий и заявил, что возвращается в Peters Company для совещания с Делия.
В следующий понедельник Фраймел получил письмо от Делия, где было сказано, что Peters Company в официальном порядке отменяет контракт. Делия привел следующие причины:
Corwin не получила никаких данных, которые бы выглядели обещающими.
Corwin беспрерывно изменяла направление исследований и, похоже, не имела систематического плана действий.
Corwin не назначила в проект менеджера, который был бы способен вести такую работу.
Corwin не предоставила достаточную поддержку представителю заказчика.
Высшее руководство Corwin не выказывало искреннего интереса в результатах проекта и не обеспечило ему соответствующей поддержки на высшем уровне корпорации.
Ройс и Фраймел встретились, чтобы обсудить план действий для сохранения хороших рабочих отношений с Peters Company. Фраймел написал решительное письмо, опровергающее все обвинения Peters Company, но безо всякой пользы. Даже тот факт, что Corwin была готова потратить 250000 долларов из своих фондов, не повлияло на решение Делия. Ущерб был нанесен. С тех пор Фраймел укрепился во мнении, что нельзя принимать деловые решения в годовщину Перл-Харбора.
ВОПРОСЫ
Каковы были главные ошибки, допущенные Corwin?
Следовало ли Corwin заключать контракт?
Следует ли компаниям рисковать, выставляя техническое предложение только на основе грубого черновика спецификации?
Должен ли был цейтнот при подготовке предложения потребовать более активного участия высшего руководства, прежде чем окончательное тех ническое предложение выйдет за пределы компании?
Имеются ли какие-либо риски в ситуации, когда вице-президент по произ водству не может участвовать в принятии решения о том, соглашаться или не соглашаться на выполнение контракта?
Объясните поведение Дика Поттса во время подготовки предложения.
Ни один из руководителей не проявил интереса к фразе доктора Редди: "Я бы никогда не назначил его (Веста) менеджером проекта". Как вы дума ете, почему эта фраза осталась без внимания?
Насколько важно информировать линейных руководителей о том, что в компании формулируется техническое предложение, если даже- от них не требуется никакой поддержки этого предложения?
Объясните поведение доктора Редди после запуска проекта.
Как следовало Весту поступить в ситуации, когда Рэй выразил несогласие с инженерами Corwin но поводу результатов тестов?
Как следовало Весту прореагировать на замечание Рэя о том, что он про информировал своего босса (Делия) о неудачном результате первых пяти тестов?
Является ли ошибкой незамедлительная закупка всех материалов?
Следовало ли давать Рэю возможность свободно посещать лаборатории в любое время?
Имеет ли представитель заказчика право выводить из состава проекта со трудников функциональных отделов?
Как с финансовой точки зрения следовало проводить дополнительное тес тирование?
Поясните поведение доктора Редди, когда ему велели взять на себя кон троль проекта.
Письмо Делия, где были перечислены пять причин отмены контракта, Фраймел опроверг, но безрезультатно. Могло ли своевременное (на ран нем этапе проекта) подключение Фраймела в качестве спонсора предотвратить разрыв отношений?
Было бы разумнее с самого начала назначить на должность менеджера проекта сотрудника маркетингового отдела?
Предположим, что в вашей компании применяется единая методология управления проектами. Влиятельный заказчик предложил вам особый про ект, который не укладывается в существующую методологию. Следует ли по этой причине отклонять заказ?
Нужно ли уведомлять заказчика о том, что компания берется только за проекты, которые не противоречат существующей методологии?
Ситуация 16 Управление проектами развития
информационных систем в Первом Национальном Банке
Описание данной ситуации заимствовано из книги Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 6th ed. New York: John Wiley, 1998, pp. 359-367.
В последние пять лет Первый Национальный Банк (First National Bank, FNB) был одним из самых быстрорастущих банков Среднего Запада. Холдинговая компания FXB принимала активное участие в скупке небольших банков в штате Огайо. Такое расширение и последующее увеличение объема операций привели к существенному увеличению количества работников и усложнению организационной структуры. За пять лет штат банка возрос на 35%, а общий объем активов - на 70%. Правление FNB страстно желало ввести в банковские законы Огайо изменения, которые позволяли бы образовывать филиалы банка по всему штату.
ИСТОРИЯ ИНФОРМАЦИОННОГО ОТДЕЛА
Обработка данных в FNB развивалась гораздо более быстрыми темпами, чем вся остальная часть банка. Штат системщиков и программистов вырос с 12 человек
в 1970 году до 75 в первой половине 1977 года. Так как планировалось периодически запускать новые проекты, штат банка предположительно должен был увеличиваться на 50 человек каждые два года.
До 1972 года информационный отдел был подотчетен исполнительному вице-президент)' отдела операций и банковского обслуживания потребителей. В результате компьютеризация коснулась сначала таких прикладных банковских областей, как бессрочные вклады, сбережения и кредитование клиентов. Компьютер рассматривался как средство ускорения денежных операций клиентов. Практически никаких усилий не предпринималось для того, чтобы обеспечить соответствие информационным требованиям остальной части банка. Это вызывало конфликты на высоком уровне, так как основные операционные отделы в банке имели различный доступ к информационным и программным ресурсам. Правление FNB тем временем приобретало все большую осведомленность о выгодах, которые обеспечивает информатизация банка.
В 1982 году был создан информационный отдел (Information Services Division, ISD). Его вывели из-под начала президента отдела операций и банковского обслуживания потребителей и сделали самостоятельным отделом, подотчетным непосредственно президенту. Организационная структура, описывающая информационный отдел, изображена на рис. С16.1.
Рис. С 16.1. Организационная структура информационного отдела
КОМИТЕТ ПО ПРИОРИТЕТАМ
В 1982 году был образован комитет по приоритетам, куда входили руководящие лица основных операционных отделов, для деятельности которых необходимы новые или усовершенствованные информационные системы. Комитету по приоритетам надлежало следить за использованием ресурсов программистов, а также компьютерного оборудования только в тех информационных системах, где это наиболее оправдано с точки зрения стоимости. Отделы, представленные и комитете, приведены на рис. С16.2.
Комитет по приоритетам созывался ежемесячно для подтверждения ранее расставленных приоритетов и ранжирования новых проектов, предпринятых со времени последнего совещания. Согласно политике банка, единственный способ получить средства на какой-либо проект информационного развития состоял в том, чтобы подать запрос в комитет по приоритетам на утверждение и включение данного проекта в общую систему приоритетов банка. Присвоение приоритета новому проекту и соотнесение его с уже проранжированными проектами выполнялось старшими руководящими лицами. Первичный документ, рассматриваемый комитетом по приоритетам, назывался проектным предложением.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Когда отдел по работе с клиентами определяет необходимость разработки или модернизации информационной системы, он обязан подготовить аналитическую записку, описывающую проблему с точки зрения функциональной перспективы. Аналитическая записка направляется президенту информационного отдела, который утверждает исследование (рис. С 16.1), необходимое для подготовки документа, включающего обзор информационного отдела перспектив по следующим пунктам:
осуществимость проекта;
сложность проекта;
соответствие проекта долгосрочным планам информационного отдела;
оценочные требования информационного отдела к ресурсам;
обзор аналогичных запросов;
уникальные характеристики запроса/проблемы;
приблизительная итоговая стоимость проекта.
Эти два документа представляются на рассмотрение членов комитета по приоритетам. Документы носят предварительный характер, но позволяют рассмотреть проблему в целом (с очень приблизительной оценкой стоимости) и понять, в самом ли деле интересна предлагаемая идея и есть ли смысл ее развивать. Если интерес к идее слабый, она отвергается. Однако, если комитет по приоритетам видит, что она имеет достоинства, группу системных исследований информационного отдела просят подготовить полномасштабное проектное предложение, которое должно включать:
детальное содержание проблемы;
перечень альтернативных решений;
влияние предложения на:
отдел по работе с клиентами;
информационный отдел;
другие операционные отделы;
предполагаемую стоимость решений;
приблизительную продолжительность работ;
анализ издержек и выгод решений;
долгосрочные применения;
рекомендуемый курс действий.
После подготовки проектного предложения группой системных исследований руководитель отдела по работе с клиентами изучает этот документ и участвует в следующем заседании комитета по приоритетам, чтобы защитить свое предложение и добиться для него более высокого приоритета.
Окончательный результат заседаний комитета по приоритетам - создание обновленного списка проектных предложений в приоритетном порядке с расписанием контрольных событий, показывающим приблизительное время выполнения каждого проектного предложения.
Рис. С16.2. Организационная структура Первого национального банка
Чистый результат этого процесса состоит в том, что присвоение приоритетов проектам по разработке систем выполняется совместным решением руководящих лиц из разных отделов банка, а не решением руководства информационного отдела. Расстановка приоритетов, если бы ее выполнял информационный отдел, могла бы привести к недопониманию важности отдельных проектов и неудовлетворению тех руководителей, чьи проекты не получили приоритета, достаточного для обеспечения финансирования в ближайшем будущем. Жизненный цикл проектного предложения в FNB показан на рис. С16.3. Если проект занял место в верней части приоритетного списка, он передается одной из системных групп для определения системы, ее проектирования, разработки и реализации.
Оплата времени, затраченного группой системных исследований па подготовку обзорного документа и проектного предложения, рассматривается как накладные расходы информационного отдела. Время работы группы системных исследований не связывается прямым образом с разработкой систем.
Рис. С16.3. Путь проектного предложения
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Как уже отмечалось выше, штат системных специалистов и программистов информационного отдела быстро расширялся и по плану должен был увеличиваться на 50 человек каждые два года. Как правило, большинство нанимаемых сотрудников имело опыт работы с системами обработки данных и использования системных методологий. Информационный отдел недавно внедрил систему управления проектами, нацеленную на выработку единой пошаговой методологии
разработки информационных систем управления. Вся работа по проекту формулируется в виде задач, составляющих жизненный цикл проекта разработки информационной системы в FNB. Этот жизненный цикл делится на следующие фазы и подфазы:
1. Определение системы:
план проекта;
требования пользователей;
определение системы;
изучение целесообразности.
2. Проектирование и разработка системы:
предварительное проектирование системы;
проектирование подсистем;
разработка программы;
программирование и тестирование.
3. Реализация системы:
реализация системы;
тестирование системы;
управление производственным циклом;
обучение пользователей;
сдача-приемка системы.
ОЦЕНИВАНИЕ ПРОЕКТА
Система управления проектами содержит список всех стандартных задач {всего более 400), которые должны быть выполнены в ходе жизненного цикла проекта разработки. Менеджер проекта обязан просмотреть весь список и определить, какие задачи относятся к его проекту. Менеджеру предстоит ввести дополнительные пункты, если это необходимо, и удалить те, которые неприменимы к данному проекту- Затем он должен оценить общий объем времени (в часах), требуемого на выполнение каждой задачи на каждой подфазе жизненного цикла проекта. Процесс оценивания опирается на понятие "движущегося окна". Руководство информационного отдела понимает, что детальное оценивание стоимости и расписания имеет смысл только для ближайшей следующей подфазы проекта, для которой ясно могут быть определены задачи. За пределами этой подфазы используется более общий метод оценки. По мере приближения проекта к завершению последующие подфазы становятся все более и более "видимыми". Тогда производится их детальное оценивание и общее оценивание оставшегося объема работ вплоть до завершения проекта.
Оценки производятся на протяжении жизненного цикла проекта пять раз. Когда проект запускается, его финансирование основано на первоначальном анализе (в соответствии со списком стандартных задач и подзадач). На данном этапе могут быть получены детальные оценки для подфаз изучения целесообразности, а для остальных подфаз - только общие оценки. Когда проект достигает под фазы изучения целесообразности, может быть детально оценена фаза предварительного проектирования системы, а остаток проекта оценивается по-прежнему общим образом. Так происходит движение до подфазы завершения плана реализации системы, после которой становится видно содержание следующих подфаз. Процесс многоступенчатого оценивания используется по той причине, что на ранних фазах жизненного цикла практически невозможно предсказать объем и характер работ, которые потребуются в дальнейшем по ходу выполнения проекта.
ФИНАНСИРОВАНИЕ ПРОЕКТОВ
План проекта - это официальный документ, позволяющий получить гарантированное финансирование от спонсора из организации-пользователя. План проекта должен быть составлен и подписан менеджером проекта - без этого не может начаться подфаза определения требований пользователя (1Ь). Начальная стадия разработки плана проекта включает в себя рисование сетевой модели, отражающей все задачи в порядке их выполнения. План проекта, включающий расписание ключевых событий, оценку стоимости и требуемый размер бюджета, направляется на рассмотрение соответствующему генеральному менеджеру системного развития и программирования, чтобы не возникало недопонимания в отношении того, как были подготовлены оценки и почему стоимость и расписание выглядят именно так, а не иначе. На данном этапе генеральный менеджер уже может составить представление о том, какой объем системных ресурсов и труда программистов необходим для выполнения проекта. Затем генеральный менеджер приглашает на совещание менеджера проекта и спонсора, чтобы подробно рассмотреть план проекта и получить финансирование из организации-спонсора.
Первоначальное финансирование проекта основывается на оценке, включи-ющей ряд допущений и предположений о содержании проекта. По мере прохождения его очередных контрольных событий дальнейшая ситуация просматривается все более и более ясно, что позволяет периодически выполнять переоценку. Переоценки могут вылиться в изменение финансирования, если возникло существенное изменение в проекте. Как правило, переоценки и изменения финансирования имеют место:
после изучения целесообразности (1Ь);
после предварительного проектирования системы (2а);
после разработки программы (2с);
после реализации системы (За).
Процесс изменения финансирования аналогичен процессу начального выделения средств за исключением того, что в рассмотрение добавляется информация о текущем состоянии проекта, об отклонениях от плана и бюджета, а также объяснение этих отклонений. Перед каждым совещанием об изменении финансирования готовится обновленный план проекта.
На стадии конструирования и разработки системы модель утверждают окончательна, а пользователям посылают уведомление о том. что с данного момента никакие изменения не принимаются. Момент окончательного утверждения оговаривается в начале проекта. После этого изменить что-либо невозможно, если только не произойдет переоценка проекта и не будет получено одобрение спонсора.
ОБЗОРНЫЕ СОВЕЩАНИЯ
ПО ВОПРОСАМ КАЧЕСТВА СИСТЕМ
Самый надежный способ вовлечь пользователя в процесс разработки новой системы - это проведение обзорных совещаний по контролю качества. R стандартных проектах FNB предусмотрены десять таких совещаний, из которых в семи принимают участие пользователи совместно с персоналом по обработке дан-пых, а на трех технических совещаниях присутствует только персонал по обработке данных. Важная черта подобных мероприятий состоит в том, что пользователи вовлечены в проектирование и тем самым могут вносить свой вклад в этот процесс.
Каждое совещание совпадает с моментом окончания подфазы жизненного цикла, причем должно проводиться по ее завершении, чтобы можно было санкционировать начало работ следующей подфазы.
Все задачи и подзадачи, выполнение которых возложено на членов команды проекта, должны выливаться в те или иные промежуточные результаты, отражаемые в документации проекта. Первый шаг по проведению совещания - сбор документации, созданной в ходе подфазы и подлежащей представлению в совет по вопросам качества. Он состоит из 2-8 человек, которые приглашаются менеджером проекта с одобрения спонсора проекта и генерального менеджера по разработке систем и программированию. Совещания протоколируются для того, чтобы подтвердить соответствие качества подсистемы требуемому либо порекомендовать внести в систему изменения, прежде чем переходить к следующей подфазе. Итак, система может быть точно подстроена под требования членов совета по вопросам качества после окончания каждой подфазы. Время, затрачиваемое членами совета по вопросам качества, оплачивается из бюджета проекта.
Таблица С 16.1. Проведение совещаний по вопросам качества
Момент проведения совещания |
Состав совета |
Требования пользователя |
Ориентированный на пользователя |
Определение системы |
Ориентированный на пользователя |
Изучение целесообразности |
Ориентированный на пользователя |
Предварительное проектирование системы |
Ориентированный на пользователя |
Проектирование подсистем |
Пользователи и специалисты по обработке данных |
Разработка программ |
Специалисты по обработке данных |
Программирование и тестирование |
Специалисты по обработке данных |
Реализация системы |
Ориентированный па пользователя |
Тестирование системы |
Ориентированный на пользователя |
Проведение контроля операций |
Специалисты по обработке данных |
Моменты назначения совещаний и состав совета по вопросам качества приводятся в табл. С16.1.
Подводя итоги, следует отметить, что вышеописанные совещания оценивают качество результатов, полученных на различных подфазах проекта, в том числе соответствие дизайна требованиям и согласованность результатов с целями проекта. Совет разрешает переходить к следующей подфазе, основывая свое решение на том, что задачи предыдущей фалы выполнены и задокументированы.
КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Как только проект получил свое место в верхней части приоритетного списка, соответствующий руководитель отдела по развитию вычислительных систем назначает менеджера проекта из своего штата (из группы системного анализа). Менеджер проекта в течение некоторого времени знакомится с проектным предложением, созданным системными аналитиками, после чего начинает разработку плана проекта. План должен быть одобрен генеральным менеджером по системному развитию и программированию, а также спонсором из организации-пользователя, прежде чем проекту могут быть выделены средства и смогут начаться работы в подфазе требований пользователя.
Менеджер проекта может проводить над изучением проектного предложения и составлением плана проекта сколько угодно времени, однако необходимо помнить, что это время оплачивается по ставке 26 долларов в час и относится на счет проекта. Менеджер проекта должен договориться с "супервизором" (надзирателем), менеджером системного развития о том, чтобы в его проект были с самого начала выделены системные аналитики. Менеджеру проекта также необходимо привлечь к делу программистов, заручившись согласием руководителя отдела системного сопровождения. О задержках расписания, вызванных нехваткой аналитиков или программистов, менеджер проекта докладывает генеральному менеджеру. Работа сотрудников информационного отдела, занятых в проекте, оплачивается по ставке 26 долларов в час и относится на счет проекта. Стоимость машинного времени рассчитывается по ставке 64 доллара в час и относится на счет проекта.
Персонал со стороны пользователя в проекте не участвует. Весь персонал набирается из информационного отдела.
КОРПОРАТИВНАЯ БАЗА ДАННЫХ
Джон Харт (John Hare) за несколько лет убедился в том, что для поддержки маркетинговых усилий при работе с корпоративными клиентами банка необходимо использование компьютера. Несмотря на то что большую часть прибылей банка приносили корпоративные клиенты, усилия информационного отдела в основном были направлены на ускорение операций с некрупными малоприбыльными клиентами.
Имея солидный опыт работы в отделе обслуживания корпоративных клиентов банка, мистер Харт осознавал важность сбора и объединения информации о клиентах в общую балу данных. Это позволило бы не только повысить качество обслуживания корпоративных клиентов, но и увеличило бы прибыль банка за счет изменения цен на услуги для них.
Отсутствие корпоративной базы данных означало, что ни одному человеку не известно, каким набором услуг банка пользуется тот или иной клиент, поскольку различные виды услуг предоставляются разными отделениями банка. Не было также возможности определить, насколько прибылен для банка тот или иной клиент. У специалистов по работе с клиентами не было подробных списков для телефонного обзвона клиентов. Отсутствовала какая-либо система в обслуживании корпоративных клиентов. Многие из них пользовались той или иной услугой только потому, что сами пришли в банк и явно ее запросили. Мистер Харт чувствовал, что в Огайо есть огромный неохваченный рынок клиентов, еще не попавших в ловушку его банка. Клиентов, которые купили бы у банка его услуги, если бы только удалось связаться с этими людьми и предложить профессиональное обслуживание. Корпоративная база данных поспособствовала бы увеличению прибыли банка, помогая специалистам по работе с клиентами продавать услуги корпорациям.
Мистер Харт знал, что данные о корпоративных клиентах обрабатывались во многих отделах банка, но главным образом в следующих:
отдел по банковским операциям с корпоративными клиентами;
отдел корпоративного траста;
отдел по банковским операциям с отдельными клиентами.
Также Джон осознавал, что информация преимущественно обрабатывается вручную, небольшая ее часть - на машинах вычислительных центров в режиме разделения времени, и, наконец, все остальное - на многочисленных компьютерах внутри банка.
Высшее руководство банка вынуждено было согласиться с мистером Хартом. В декабре 1986 года был образован отдел корпоративного маркетинга, исполнительным вице-президентом которого стал Джон Харт. Он собирался выйти в отставку в ближайший год, но был удостоен чести занять новую должность и согласился остаться в банке до тех, пока разработанная им система не "встанет на ноги". Харт сразу же оформил аналитическую записку И отправил ее в информационный отдел. Отдел системных исследований подготовил предварительный обзорный документ. На следующем заседании комитета по приоритетам было дано добро на составление проектного предложения.
Проектное предложение было подготовлено группой системных исследований о рекордно короткий срок. Большая часть информации была получена от мистера Харта. Он обдумывал требования к системе годами, притом обладал обширным опытом и знаниями практически всех аспектов работы банка. Остальные пользовательские отделы часто оказывались "слишком заняты", когда речь заходила о предоставлении информации. Чаще всего следовал ответ: "Этот проект - детище Джона. Он знает, что нам нужно".
Проектное предложение, подготовленное группой системных исследований, содержало следующие рекомендации:
должны быть разработаны интерфейсы для выкачивания информации из существующих компьютерных систем в корпоративную базу данных (corpo rate database, CDB):
системы обработки в режиме разделения времени следует перенести в банк, чтобы они могли взаимодействовать с CDB;
необходимо собрать информацию, обрабатываемую вручную, для последу ющей ее интеграции в CDB;
системы ручной обработки надлежит объединить и компьютеризовать, что может потребовать реорганизации некоторых отделов;
отдел корпоративного маркетинга должен координировать анализ и об мен информацией всех подразделений, имеющих контакт с корпоратив ными клиентами;
анализ корпоративной базы данных полностью входит в задачу персонала отдела корпоративного маркетинга и выполняется с применением пользо вательского генератора отчетов или интерактивного запроса.
Проектное предложение представили на ближайшем заседании комитета по приоритетам, где оно было расценено как проект наивысшего приоритета в банке. Мистер Харт стал спонсором проекта.
Проектное предложение направили руководителю отдела корпоративного развития, который назначил менеджером проекта Джима Ганна (fim Gann) из группы аналитиков отдела корпоративного развития. Ганн был наиболее опытным из менеджеров проектов, свободных на данный момент. На его счету имелось несколько успешных проектов в финансовом отделе банка.
Джим ознакомился с проектным предложением и приступил к подготовке плана проекта. Ему было известно, что группа аналитиков в настоящее время испытывает нехватку персонала, но руководитель заверил его, что на фазе требований пользователя необходимые ресурсы будут предоставлены. У Ганна возникло много вопросов касательно содержания проекта и взаимоотношений отдела корпоративного маркетинга с остальными отделами, использующими данные о корпоративном маркетинге. Но каждую встречу мистер Харт завершал одними и теми же словами: "Это пустая трата времени. Ваш вопрос я уже решил с отделом системных исследований. Давайте двигаться дальше". Джим испытывал давление и со стороны генерального менеджера: тот просил его "поторопиться с планом". Поэтому Ганн быстро подготовил свой план проекта, включавший общее расписание контрольных событий для фиксации завершения подфаз, общую оценку стоимости и требования к финансированию. План был изучен генеральным менеджером и подписан мистером Хартом.
Джим Ганн предвидел, что в его проект понадобятся четыре аналитика, и обратился к своему руководителю, чтобы выяснить, кто из специалистов свободен. Ему сказали, что сейчас свободны двое младших аналитиков, и еще один освободится па следующей неделе. Все старшие аналитики были заняты. Джим уведомил генерального менеджера о том, что расписание проекта CDB может быть задержано из-за отсутствия ресурсов. Ответа он не получил.
Раздав задания членам команды проекта, менеджер объяснил назначения и расписание. Из-за недостатка ресурсов ему пришлось взвалить значительную часть работы на свои плечи.
В следующие две недели большая часть совещаний, необходимых для документирования пользовательских требований, была отменена самими пользователями (точнее, отделами пользователей). Джим известил мистера Харта о проблеме и получил заверение, что для ее решения будут предприняты необходимые меры. Дальнейшие совещания пользователей отделов банковских операций с отдельными клиентами и банковских операций с корпоративными клиентами проходили в очень враждебной обстановке. Искоре Джим обнаружил, что многие люди в этих отделах не видели нужды во внедрении корпоративной базы данных. Они негодовали, когда им приходилось тратить свое время, участвуя в совещаниях и формулируя требования к CDB, да к тому же опасались, что грядет изменение структуры власти и полномочий - и их привилегии в значительной степени перевдут к отделу корпоративного маркетинга.
Мистер Харт тоже не выглядел счастливым. Команда проекта тратила на документирование пользовательских требований больше времени, чем планировалось и чем допускал бюджет. Если бы дело шло в том же духе, понадобилось бы готовить новый бюджет и представлять его на рассмотрение комитета по приоритетам. Харт выбивался из сил, принуждая людей в отделах пользователей встречаться с представителями команды проекта. Он не мог понять причины сопротивления своему проекту.
Джим Ганн все еще пытался получить аналитиков для проекта, но руководитель дал понять, что свободных специалистов нет. Джим объяснил, что уровень работы, выполненной младшими аналитиками, не дотягивает до требуемого из-за недостатка опыта. Он пожаловался, что не может проверять качество работы этих сотрудников, так как сам вынужден выполнять часть аналитических задач. Также менеджер отметил, что в следующем месяце должно состояться совещание по вопросам качества, ввиду чего привлечение старших аналитиков к проекту- приобретает особую важность. Но больше в проект никого не назначили. Джим думал о том, чтобы снова выйти на генерального менеджера, но не сделал этого. Через две недели у него должен был состояться внутренний экзамен, проводимый его руководителем раз в полгода.
Объективно оценивая качество выполненной работы (а оно было ниже стандартного), Ганн все же был твердо настроен завершить проект в срок с теми ресурсами, которыми располагал. Он буквально измотал себя и свою команду в следующие две недели. Совещание по вопросам качества состоялось вовремя. Более 90% назначенных задач необходимо было переделывать. Джима Ганна сместили с должности менеджера проекта.
В проект были назначены три старших аналитика и новый менеджер проекта. Проект получил дополнительное финансирование от комитета по приоритетам. Работы, относящиеся к подфазе требований пользователей, пришлось целиком переделать, несмотря на яростное сопротивление отделов банковских операций с отдельными клиентами и банковских операций с корпоративными клиентами.
В течение последующих трех месяцев произошли следующие события:
новый менеджер проекта ушел с должности и принял назначение в другой фирме;
Джон Харт подал в отставку раньше запланированного времени;
проект разработки корпоративной базы данных был положен под сукно.
КРАТКИЙ ОБЗОР
Для всех проектов Первого национального банка назначались свои менеджеры и управление велось информационным отделом. Организационная структура не матричная, хотя некоторые думают, что матричная. Вышеописанная ситуация касается одного конкретного проекта, разработки корпоративной базы данных. Предстоит исследовать, почему эта затея провалилась.
ВОПРОСЫ
В чем заключаются сильные стороны FNB?
В чем заключаются слабые стороны этого банка?
Какова главная проблема, изложенная выше? Обоснуйте свой ответ.
Перед сколькими людьми отчитывался менеджер проекта?
Оставался ли менеджер проекта в рамках вертикальной структуры организации?
Вполне ли корректна ситуация, когда менеджер проекта является бывшим сослуживцем членов своей команды (то есть работал с ними на равных во времена, когда команда не была сформирована)?
Кто составлял команду проекта?
Наблюдалось ли какое-то сопротивление проекту со стороны руководства компании?
Имело ли место ненужное дублирование работы?
Можно ли отметить в рассматриваемой ситуации усиленное сопротивление изменениям?
Быстрым или медленным был процесс взаимодействия?
Отличался ли проект избыточным количеством бумажной работы?
Каковы могут быть разумные рекомендации по проекту?
Существовала ли в компании та или иная методология управления проектами?
Могло ли наличие методологии облегчить часть возникших проблем или даже все?
Осуществил ли банк стратегическое планирование управления проектом или просто запустил его "с места в карьер"?
Почему организации хватаются за выполнение проектов без предварительного стратегического планирования или хотя бы бенчмаркинга?