3 Ноября 1977 года Генри Гейбл (Henry Gable), директор по инжинирингу, вызвал в свой офис Гэри Андерсона.
Генри Гейбл: Гэри, до меня только что дошла информация о том, что Lord Industries выставит заявку на предложения (RFP) к концу этого месяца и предоставит тридцатидневный срок для ответов. Я долго ждал, пока нам подвернется проект, подобный этому, чтобы поэкспериментировать с некоторыми новыми идеями, которые уже давно вынашиваю. Я собираюсь пестовать этот проект как свое дитя в течение всей работы над ним! Хочу, чтобы вы возглавили группу по подготовке предложения. По моему мнению, руководителем должен быть инженер. Я позабочусь о том, чтобы вам в помощь предоставили хорошего менеджера для подготовки предложения. Если мы начнем работать сейчас, то к тому моменту, когда подойдет срок подачи предложения, у нас в активе будет почти два месяца исследований. Это даст нам чуть ли не месяц преимущества перед конкурентами.
Гэри был рад участвовать в таком начинании. У него не было никаких сомнений относительно того, что он получит со стороны функциональных менеджеров поддержку, необходимую для проведения НИОКР и формулирования технического предложения. Все функциональные менеджеры периодически подбадривали Гэри: "Это будет грандиозно. Вас поддерживает сам директор по инжинирингу".
2 декабря была получена заявка (RFP). Единственную проблему Гэри усматривал в требуемых технических характеристиках: все компоненты должны были обеспечивать надежную и бесперебойную работу в температурном диапазоне от -65 °F до +145 °Е Тестирование показало, что имеющиеся у Parks разработки не позволят обеспечить наивысшую рабочую температуру более +130 °Е В течение следующих трех недель проводились интенсивные исследования. Везде, куда только не заглядывал Гэри, персонал организации вел работы над его техническим предложением.
За неделю до срока подачи предложения Гэри и Генри Гейбл встретились, чтобы корректно сформулировать позицию компании, суть которой заключалась в том, что предварительные исследования показывают неспособность имеющихся материалов функционировать при температурах выше +130°Е
Гэри Андерсон: Генри, я не думаю, что у нас появится возможность выполнить спецификационпые требования, если только мы не сменим используемые материалы или не виедем дополнительных. Все, что я ни пробовал, сигналит о проблемах.
Генри Гейбл: Проблемы у нас будут только в том случае, если о них узнает клиент. Давайте укажем в предложении, что мы ожидаем от нашей продукции работоспособности до +155 *Е Это порадует заказчика.
Гэри Андерсон: Мне это кажется этически некорректным. Почему бы не сказать им правду?
Генри Гейбл: Правда не всегда позволяет выиграть контракт. Я назначил вас возглавлять это исследование, потому что думал, что вы поймете i итуаиию. Иначе с тем же успехом можно было выбрать одного из наших высоконравственных менеджеров проектов. Я рассматриваю вас в качестве кандидата на должность менеджера этой программы, после того как мы заключим контракт. Если вы собираетесь и дальше толковать мне о добропорядочности, как это делают другие менеджеры, я найду кого-нибудь еще. Взгляните на ситуацию проще: впоследствии мы убедим клиента изменить спецификации. В конце концов, проект к тому времени зайдет так далеко, что у заказчика просто не будет выбора.
На исходе двух месяцев, в течение которых Гари работал по 16 часов в день, предложение было направлено клиенту. 10 февраля 1978 года Lord Industries объявила, что контракт по проекту Blue Spider будет отдан Parks Corporation. Контракт предусматривал десять месяцев работ при фиксированном бюджете 2200000 долларов.
ВЫБОР МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
После получения контракта Генри Гейбл пригласил Гэри на конференцию.
Генри Гейбл: Мои поздравления, Гэри! Вы отлично потрудились. Проект Blue Spider будет очень важен для нас в ближайшие десять лет при условии, что мы успешно проведем фазу НИОКР. Вы. без сомнения, самый опытный человек на заводе, способный возглавить проект. Что вы думаете о том, чтобы перейти к управлению программами?
Гэри Андерсон: Полагаю, это было бы настоящей проверкой моих способностей. Я смог бы максимально использовать знания, которые получил на курсе МВЛ, законченном в прошлом году. Всегда хотел работать в области управления программами!
Генри Гейбл: Наличие магистерских и даже докторских степеней в этой сфере не гарантирует, что вы сможете успешно управлять проектами. Необходимо удовлетворять трем требованиям: общаться как письменно, так и устно; знать, как мотивировать людей; наконец, оставить мысли об отдыхе. Последнее требование особенно важно: менеджер программы должен полностью посвятить себя программе - независимо от того, сколько времени ему придется работать.
Но я не но этой причине пригласил вас. Шаг от инженера проекта до менеджера проекта - это крутой подъем. Включившись в дело управления проектами, вы можете выбирать только из двух путей: вверх по карьерной лестнице или за дверь. Я знаю очень мало инженеров, которым было позволено вернуться на свои инженерные должности после провала проектов.
Гэри Андерсон: Если меня считают лучшим инженером на предприятии, почему я не смогу вернуться к своим прежним обязанностям?
Генри Гейбл: Управление программами - это отдельный мир, со своими формальными и неформальными связями и взаимоотношениями. Менеджеры программ становятся чужаками - вы в этом еще убедитесь. Быть может, вам больше не удастся поддерживать тесные личные контакты с коллегами и приятелями. Даже лучшего друга вы должны принуждать выполнять работу качественно и в соответствии со стандартами. Менеджеры могут переходить от программы к программе, в то время как функциональные отделы остаются "при своих".
Я говорю вам все это не без причины. Мы неплохо работали вместе последние несколько лет. Но если я подпишу документ о том, что вы поступаете в распоряжение Грея и будете заниматься управлением программами, это равносильно тому, как если бы вы устроились на работу в другую компанию. Отныне вы будете сам себе голова. Я уже подписал документ. У вас есть время обдумать его.
Гэри Андерсон: Все-таки одного не понимаю. У нас столько хороших менеджеров программ. Почему именно я удостоен этой чести?
Генри Гейбл: Почти все наши менеджеры старше 45 лет. Такая ситуация сложилась из-за массовых увольнений, имевших место несколько лет назад. Тогда мы были вынуждены распрощаться с молодыми неопытными менеджерами. Вы выбраны в силу своего возраста и еще в силу того, что остальные наши менеджеры прежде работали только с производственными программами. Нам нужен кто-нибудь из управленцев, знающий НИОКР. Ваш партнер в Lord Industries -представитель отдела НИОКР. Нам нужно отвечать огнем на огонь.
Есть еще скрытая причина, по которой я бы хотел, чтобы вы заняли эту должность. Поскольку полномочия менеджеров программ и инженеров программ разделены, мне нужен человек, управляющий программами, с которым я мог бы обсудить инженерные вопросы. Наши менеджеры программ сегодня интересуются только стоимостью и расписанием. Нужен менеджер, который прервет эту традицию и будет интересоваться также техническими достижениями. Мне кажется, вы - тот самый человек. Вы знаете об обязательстве, которое мы дали Lord Industries, когда направляли предложение. Помните: эта программа -мое детище. Вы получите любую поддержку, которая только будет вам нужна. Сейчас я связан другим проектом. Но как только он закончится, я молниеносно последую за вами И буду внимательнейшим образом следить за вашей работой. Нам придется периодически встречаться и обсуждать новые технологии.
Подумайте об этом день-другой. Если хотите занять предлагаемую должность, направьте заявление Эллиоту Грею (Elliot Grey), директору управления программами. Он произнесет перед вами ту же самую речь, что вы только что услышали от меня. Я назначу главным инженером проекта Пола Эванса (Paul Evans) - он опытный боец, и у вас не должно быть с ним проблем. Он будет давать вам ценные советы. Это хороший человек.
НАЧАЛО РАБОТЫ
Гэрч принял назначение. И первым же препятствием в его новой работе стал набор персонала в проект. Высший приоритет, присвоенный этому проекту, не распространялся на укомплектование его персоналом. Выживание Parks Corporation зависело от прибылей, доставляемых производственными программами. В подтверждение этого Гэри обнаружил, что менеджеры по инженерным вопросам (даже его бывший босс) неохотно выделяют ему своих ключевых сотрудников для работы над проектом. Однако с незначительной поддержкой Генри Гейбла ему удалось сформировать штат.
С самого начала Гэри волновался, что тестовая матрица, заявленная в специ-фикапионном разделе предложения, не обеспечит результатов, которые соответствовали бы спецификации. У Гэри было 90 дней на то, чтобы выяснить, какие исходные материалы могут удовлетворить требованиям спецификации. Гэри и Пол Эванс встретились с целью обозначить стратегию на ближайшие несколько месяцев.
Гэри Андерсон: Что ж, Пол, едва начав дело, мы оказались припертыми к стенке. У вас есть какие-нибудь соображения?
Лаг Эванс: Я тоже нахожусь в сомнении по поводу работоспособности нашей тестовой матрицы. К счастью, я подумал об этом заранее. 1ейбл одержим идеей, что это его проект, и потому - ясно как день - будет пытаться манипулировать нами. Я должен каждое утро в 7:30 подавать ему отчет о результатах тестирования исходных материалов за предыдущий день. Он хочет видеть его перед тем, как его увидите вы. Он также подчеркнул, что хочет встречаться to мной наедине.
Lord будет представлять серьезную проблему. Если докажут, что тестовая матрица ошибочна, нам придется менять содержание проекта. Помните, что это контракт с фиксированной стоимостью {FFP). Если, изменив содержание, мы будем выполнять дополнительную работу на ранних фазах программы, нам придется готовить анализ компромиссов, чтобы понять, от чего мы сможем отказаться в дальнейшем (по ходу развития проекта), чтобы не перерасходовать бюджет.
Гэри Андерсон:Я собираюсь переложить административную работу по проекту на персонал офиса проекта. А нам с вами, Пол, придется дневать и ночевать в исследовательских лабораториях до тех пор, пока мы не получим каких-либо результатов. Будем собирать персонал офиса проекта на еженедельные совещания.
В течение следующих трех недель Гэри и Пол ежедневно проводили по 12 часов в исследовательских и производственных лабораториях. Результаты не обещали ничего хорошего. Гэри старался встретиться с Гейблом, но к нему ни разу не удалось пробиться.
На четвертую неделю Гэри, Пол и менеджеры ключевых функциональных отделов вс гретились, чтобы разработать альтернативную тестовую матрицу. Новая матрица выглядела пригодной. Гэри и его команда вкалывали изо всех сил, чтобы разработать новое расписание, которое не затронуло бы второго контрольного события, по плану намеченного спустя 180 дней. Контрольное событие представляло собой окончательное принятие исходных материалов и подготовку тестового производства, призванную убедить в отсутствии существенных различий между лабораторной разработкой и полномасштабным производством.
Гэри лично подготовил тезисы для совещания по обмену мнениями. Он представил аудитории все полученные данные. Совещание планировалось проводить в течение двух дней. В первый день Гэри представил имеющиеся данные, результаты тестирования и новую тестовую матрицу. Заказчик, похоже, был недоволен ходом работ по проекту и тем же вечером решил провести у себя закрытое внутреннее совещание, где надлежало тщательно рассмотреть все представленные материалы.
На следующее утро заказчик обозначил свою позицию: "Во-первых, Гэри, нас радует, что менеджер нашего проекта так хорошо владеет техническими вопросами. Это ваш плюс. Но всякий раз, когда мы пытались связаться с вами в прошлом месяце, вы были заняты или вас приходилось искать в исследовательских лабораториях. Вы провели большую работу, подготовив технические данные, но административные данные были представлены персоналом вашего офиса. Мы здесь, в Lord, не думаем, что вы правильно распределяете свои технические и административные обязанности. Мы предпочли бы, чтобы административная информация представлялась вами, а техническая - вашим главным инженером.
Мы не получили никакой повестки дня перед проведением совещания. Нашим людям хотелось бы знать, что будет обсуждаться и когда. Нам также хочется получать тезисы выступлений заблаговременно - по крайней мере за три дня до совещания. Необходимо время, чтобы структурировать информацию. Вы не можете ожидать от нас принятия решений, если мы явимся сюда в полном неведении и будем изучать данные в течение десяти минут.
Честно говоря, нам кажется, что полученные вами на сегодняшний момент данные абсолютно неприемлемы. Если не наметится улучшений, мы просто не видим иного выхода, кроме как издать приказ о приостановке работ и начать искать другого подрядчика. Новая тестовая матрица выглядит хорошо, особенно если учесть, что заключен контракт с фиксированной стоимостью. Ваша компания будет нести все убытки, связанные с дополнительными работами. Можно найти компромиссное решение по дальнейшим работам, но это будет зависеть от результатов, которые вы представите нам на втором совещании, -оно состоится через 90 дней.
Мы решили учредить представительство клиента в Parks, чтобы наблюдать за ходом работ с более близкого расстояния. Нашим людям кажется, что ежемесячных встреч недостаточно, когда речь идет о НИОКР. Хотелось бы, чтобы наш представитель ежедневно беседовал с вами или вашими сотрудниками. Он будет держать нас в курсе дел. Разумеется, мы надеялись получить от вас гораздо больше экспериментальных данных, чем получили.
Многие наши инженеры высшего класса хотели бы общаться напрямую с вашим инженерным отделом, не продираясь каждый раз через заслоны проектного офиса. На этом пункте мы вынуждены настоять! Помните, что ваш объем работ составляет 2200000 долларов, в то время как наш - 100 миллионов долларов. Ставки Lord Industries существенно больше ваших. Нашим инженерам не хотелось бы получать информацию, отфильтрованную проектным офисом. Они хотят помочь вам.
И последнее. Не забывайте, что наш контракт с вами предусматривает подготовку подробных протоколов всех совещаний но обмену мнениями. Присылайте нам оригиналы на подпись, прежде чем публиковать их".
Хотя Гэри был огорчен ходом первого совещания, особенно требованиями, выдвинутыми Lord Industries, он чувствовал, что заказчик имеет достаточно оснований для такой позиции. После совещания Гэри лично подготовил протоколы совещания. "Это абсурд, - думал он. - Я потратил почти целую неделю на одну лишь документацию. Зачем нам нужны эти протоколы? Разве недостаточно общего резюме? Почему заказчик хочет все фиксировать на бумаге? Похоже, они чего-то боятся. Мы тесно сотрудничали, между нами никогда не наблюдалось никакой враждебности. Если приходится делать столько бумажной работы сейчас, страшно даже предположить, сколько документов понадобится, если возникнут проблемы!".
НОВАЯ РОЛЬ
Гзри подготовил и вручил подробные протоколы заказчику и всем ключевым членам команды проекта.
В течение последующих пяти недель тестирование велось по плану - во всяком случае, так думал Гэри. Результаты все еще были неутешительными. Гэри был настолько завален канцелярской работой, что не заглядывал в исследовательские лаборатории уже больше месяца. В среду утром он зашел в лабораторию, чтобы посмотреть, как идет утреннее тестирование. Там присутствовали Пол Эванс. Генри Хёйбл и два техника, которые тестировали новый материал JXB-3.
Генри Гейбл: Гэри, ваши проблемы скоро кончатся. Этот новый материал, JXB-3, позволит выполнить спец и фикац ионные требования. Мы с Полом тестировали его в течение двух недель. Хотели вас известить, но боялись, что если заказчик хоть слово услышит о том, что мы тратим его деньги на тестирование материалов, не указанных в плане программы, то прервет контракт. Посмотрите на результаты! Они же великолепны!
Гзри Андерсон: Предполагается ли, что именно я сейчас проинформирую заказчика? Это вызовет бурную реакцию.
Ibtpu Гепбл: Нет. Вам достаточно сказать, что мы задействовали свои фонды, выделенные на НИОКР. Это порадует клиента, так как он будет думать, что мы расходуем наши деньги на то, чтобы поддержать его программу.
Перед тем как представить информацию Lord Industries, Гэри созвал на совещание членов команды, чтобы ознакомить их с новой информацией. На совещании один из функциональных менеджеров сказал: "Это абсолютно неверный путь выполнения программы. Мне бы хотелось, чтобы меня информировали о том, что происходит в Parks. Как может офис проекта ожидать поддержки от функциональных отделов, если нас держат в неведении вплоть до последней минуты? Мои люди последние два месяца работали с существующими материалами, а теперь вы говорите, что все это было впустую. Вы даете нам неопробованный материал, о котором у нас нет никакой информации. Теперь мы вынуждены мгновенно перестраиваться - это вам дорого обойдется".
За неделю до второго контрольного события (оно должно было наступить через 180 дней после начала работы) Гэри направил в Lord тезисы на предварительное рассмотрение. Через час зазвонил телефон.
Заказчик: Мы только что прочитали вашу подборку. Откуда взялся новый материал? Почему нас не поставили в известность о том, что ведется такая работа? Вы, полагаю, знаете, что на предстоящем совещании будут наши клиенты, военные. Как мы объясним им, что происходит? Мы откладываем проведение совещания до тех пор, пока все наши люди не проанализируют данные и не будут готовы принять решение.
Цель совещаний по обмену мнениями - обсуждение информации при условии, что обестороны знакомы с предметом разговора. 11 обычных условиях Lord Industries требует от своих заказчиков проведения совещаний по обмену мнениями почти еженедельно - мы им не доверяем. В отношении Parks мы решили не применять эту политику, учитывая сложившиеся рабочие отношения. Но, принимая во внимание текущее состояние дел, отмечу, что вы вынудили нас вернуться к старым традициям, потому что возникают сомнения относительно того, исповедует ли Parks Corporation принципы честности при взаимодействии с нами. В первый момент мы думали, что виной всему неопытность менеджера программы. Сейчас в этом уже нет уверенности.
Гэри Андерсон: Я хотел бы спросить, не связано ли проведение совещаний по обмену мнениями с тем, что Lord Industries нам не доверяег? Вы знаете, что тем самым существенно прибавляете нам работы?
Заказчик: Ваши люди сами поставили себя в такое положение. Теперь вам придется с этим смириться.
Две недели спустя компания Lord Industries неохотно признала, что новый материал оказался очень многообещающим. Три недели спустя состоялось совещание по пересмотру содержания материала. Военные явно не обрадовались тому, что их главный подрядчик порекомендовал использовать новый, не протестированный материал в проекте, стоившем многие миллионы долларов.
РАЗРЫВ ОТНОШЕНИЙ
В течение недели, последовавшей за совещанием по пересмотру материала, Гзри планировал отработать первую тестовую смесь, чтобы сформулировать окончательные спецификации по выбору исходного материала. К сожалению, производственные планы отставали от расписания на неделю - главным образом из-за Гэри, который решил уменьшить стоимость и взял лично на себя ответственность по подготовке списка материалов.
Гэри созвал совещание, где предстояло обсудить перенос срока подготовки смеси.
Гэри Андерсон: Как вы знаете, мы отстаем от расписания на 7-10 дней. Нам придется перенести отработку тестового сочетания на ближайшую неделю.
Менеджер по производству: Наши ресурсы расписаны на месяц вперед. Уж не ждали ли вы, что стоит вам объявить совещание, и все тут же пересмотрят свои планы ради проекта Blue Spider? Нас нужно было уведомить заранее. Инженерный отдел отвечает за подготовку списков материалов. Почему они до сих пор не готовы?
Единый представитель от инжиниринга: Нас не просили готовить список материалов. Но я уверен, что мы сможем это сделать, если поработаем сверхурочно в течение следующих двух дней.
Гэри Андерсон: На какой срок мы можем перенести отработку тестовой смеси?
Менеджер по производству: Нам приходится переписывать как минимум 500 листов всякий раз, когда что-то меняется в графике работ. И дело не только в подготовке документов. Мы будем вынуждены перегруппировать сотрудников во всех трех сменах. Если мы перенесем выполнение вашего заказа, то он будет выполняться сверхурочно. Это приведет к увеличению его стоимости. Если вас устраивает такой выход, мы попробуем, но учтите: отдел производства берется вас выручить первый и последний раз! Существуют определенные процедуры, которым необходимо следовать.
Инженер по тестированию: Я посещаю эти совещания с момента начала проекта. Думаю, что сейчас я выражаю мнение всего инженерного отдела: роль, которую играет в этой программе директор по инжинирингу, состоит в подавлении индивидуальности наших высококвалифицированных работников. В новых проектах, особенно включающих НИОКР, наши люди уже не склонны проявлять инициативу. Чуть что - они прячут голову в песок! Препятствуя им вносить свой вклад, пусть даже незначительный, возможно, вы их потеряете прежде, чем завершите проект. Меня не покидает ощущение, что я здесь попусту трачу свое время. Все, что мне нужно, - несколько минут на встречу с командой, и я буду счастлив. Тогда мне не будет нужды посещать эти якобы полезные совещания.
Целью создания тестовой смеси было испытание нового материала в полном технологическом цикле, позволяющее убедиться, что свойства материала в промышленных объемах не будут отличаться от свойств материала в лабораторных условиях. После тестового прогона стало ясно, что для тестовой смеси были взяты неверные исходные материалы.
Lord Industries созвала совещание, на котором собиралась заслушать объяснение причин ошибки и предложение возможных альтернатив.
Lord: Почему возникли трудности?
Гэри Андерсон: У нас была проблема со списком материалов. В результате смесь пришлось готовить сверхурочно. Заставляя людей работать сверхурочно, вы должны быть готовы к тому, что ошибки неизбежны: активность И внимательность исполнителей снижаются.
Lord: И основная ответственность за это лежит на вас, менеджер программы. Мы здесь, в Lord, думаем, что вы тратите слишком много времени на то, чтобы заниматься практической работой, и слишком мало на то, чтобы управлять. Мы являемся первичным подрядчиком, а потому у нас на карту поставлено гораздо больше, чем у вас. Мы хотим, чтобы с этого момента проводились еженедельные документируемые совещания по обмену мнениями и было обеспечено тесное взаимодействие нашего и вашего отделов контроля качества.
Гэри Андерсон: Эти совещания свяжут наших ключевых сотрудников по рукам и ногам! У меня нет запасных работников, которые могли бы еженедельно готовить вам раздаточные материалы.
Lord: Подготовка совещаний входит в обязанность менеджеров. Если Parks не желает участвовать в проекте Blue Spider, мы, без сомнения, найдем другого субподрядчика. Все, что вам нужно сделать, - отказаться от привычки приглашать поставщиков материалов на обед, и у вас появится масса свободного времени!
Гэри покинул совещание с чувством, что он получил нагоняй. В течение следующих двух месяцев он работал по 16 часов почти каждый день. Не желая перегружать своих подчиненных работой по составлению раздаточных материалов, он начал готовить их сам. Гэри мог бы получить в свое распоряжение дополнительный персонал, но, если учесть ограниченный бюджет и необходимость переработки тестовой смеси, перерасход казался неизбежным.
К концу седьмого месяца проекта Гэри почувствовал давление со стороны Parks Corporation. Процесс принятия решений, казалось, начинал затягиваться, и менеджеру становилось все труднее и труднее обеспечивать мотивацию сотрудников. Из сплетен и слухов было ясно, что проект Blue Spider считается "аутсайдером"; некоторые ключевые лица проекта начали вести себя так, как будто находились на тонущем корабле.
К концу восьмого месяца бюджет был практически исчерпан. Гэри старался все делать сам, "Возможно, мне следовало остаться инженером", - иногда подумывал он. Эллиот Грей и Гэри Андерсон встретились и обсудили, что еще может быть спасено. Грей согласился выделить менеджеру дополнительные фонды из корпорации для завершения проекта. "Но требования должны быть выполнены, поскольку от Blue Spider очень многое зависит", - заявил он. Гэри созвал совещание команды, чтобы определить, в каком состоянии находится проект.
Гэри Андерсон: Пора определить нашу стратегию на оставшееся время и оставшуюся часть программы. Могут ли инженерный и производственный отделы придерживаться расписания, которое я вам сейчас предоставил?
Член команды, представитель инжиниринга: Я вижу это расписание впервые в жизни. Не ждите от меня, что я приму решение в ближайшие десять минут и выделю вам ресурсы моего отдела. Нам не очень нравится постоянно получать сюрпризы. Что произошло? Куда делось эффективное планирование?
Гэри Андерсон: У нас по-прежнему есть эффективное планирование. Мы должны соблюдать изначальное расписание или по крайней мере стараться это делать. Пересмотренное расписание позволит нам не выбиться из графика.
Член команды, представитель инжиниринга: Гэри, смотрите, что получается. Как только проект попадает в затруднение, именно функциональные отделы обычно приходят на помощь. Но если нас ни о чем толком не информируют, как вы можете ожидать от нас поддержки? Мой босс хочет, чтобы его заблаговременно ставили в известность обо всех решениях, которые вы вынашиваете в отношении ресурсов нашего отдела. Прямо сейчас мы...
Гэри Андерсон: Допускаю, что у нас могли быть проблемы в общении и взаимопонимании. Но сейчас, переживая кризис, мы должны объединить усилия. Как вы считаете, сможет ли ваш отдел уложиться в новое расписание?
Член команды, представитель инжиниринга: Когда проект впервые оказался под угрозой, мой босс употребил все свое влияние на то, чтобы лично принимать решения, касающиеся его отдела в связи в вашим проектом. Я всего лишь исполнитель. Я обязан советоваться с ним обо всем.
Член команды, представитель производства: И я скажу вам то же, Гэри. Вы знаете, что мы совсем не в восторге от необходимости перепланировать использование наших мощностей и людей. Мы через это уже проходили. Я тоже обязан советоваться с моим боссом, прежде чем дам вам ответ касательно расписания.
На следующей неделе была подготовлена тестовая смесь. Тестирование протекало в соответствии с пересмотренным расписанием, и казалось, что общую схему контрольных событий можно соблюсти при условии, что удастся выполнить спецификационные требования.
Так как действовало измененное расписание,, некоторые тесты приходилось выполнять в выходные дни. Гэри совсем не улыбалось просить людей работать по воскресеньям и в праздники, но у него не было выбора: тестовую матрицу следовало применять к смеси через определенное время после ее приготовления.
В среду было собрано совещание команды, в результате которого надлежало выбрать людей для работы в пятницу (официальный праздник), а также в субботу и воскресенье. Во время совещания Гэри был жестоко разочарован. Фил Роджерс (Phil Rogers), который с самого начала проекта занимал должность инженера по тестированию, был назначен в новый проект - по слухам, очередную авантюру Гейбла. На освободившееся место назначили сравнительно молодого человека, проработавшего в компании около восьми месяцев. Полтора часа члены команды спорили о мелочах и старательно избегали главного вопроса, замечая вскользь, что они должны посоветоваться со своими боссами. Для Гэри было очевидно, что команда боится принимать глобальные решения и потому отыгрывается на тривиальных проблемах.
На следующий день менеджер посетил руководителя отдела, ответственного за тестирование, в надежде, что сможет привлечь Фила Роджерса к работе на уик-энд.
Руководитель отдела: Я получил четкую инструкцию от своего начальника, директора по инжинирингу: Фил Роджерс переведен в другой проект. Вам следует встретиться с боссом, если вы хотите чего-то добиться.
Гэри Андерсон: Но у нас проходит тестирование, которое надо завершить в эти выходные. Где новый человек, которого вы назначили вчера?
Руководитель отдела: Никто не говорил мне, что у вас запланировано срочное тестирование. Половина моего отдела уже отправилась на отдых, так как уикэнд удлинен за счет праздника. В числе прочих и Фил Роджерс, и новый сотрудник. Ну почему я вечно узнаю о проблемах последним?
Гэри Андерсон: Заказчик отрядил своих лучших людей на выходные, чтобы посмотреть, как у нас идет тестирование. Уже поздно что-либо менять. Тестирование можем провести мы с вами.
Руководитель отдела: Да никогда в жизни! Я стараюсь держаться от проекта Blue Spider как можно дальше. Я выделю вам кого-нибудь, но сам останусь в стороне. Вот это уж точно!
Тестирование прошло в соответствии с расписанием. Клиент получил необработанные данные из первых рук на том условии, что окончательная позиция компании будет объявлена через месяц, когда функциональные отделы получат возможность изучить информацию.
Окончательное тестирование было проведено во вторую неделю девятого месяца. Первые результаты показались отличными. Материалы удовлетворяли спецификациям контракта и, хотя были новыми, Гэри с руководством Lord сочли, что им удастся без особых трудностей убедить военных идти именно этой дорогой. 1енри Гейбл посетил Гэри и поздравил с хорошо выполненной работой.
Теперь оставалось только подготовить четыре варианта промышленных тестовых смесей, чтобы определить, насколько велики будут отклонения по свойствам материалов при их полномасштабном промышленном производстве. Гэри встретился с заказчиком и попытался убедить его, что можно отменить два из четырех тестов (в рамках сделанного ранее анализа компромиссов). Но руководство Lord отказалось от этой идеи, подчеркнув, что требования контракта должны быть выполнены за счет подрядчика.
На следующей неделе Эллиот Грей вызвал Гэри на экстренное совещание по вопросам текущих расходов.
Эллиот Грей: Гэри, я только что получил копию отчета о финансовом планировании за прошлый квартал. Вы утверждаете, что средства по проекту израсходованы на 75%, и результат проекта достигнут на столько же. Я думаю, вы не осознаете, что вы сделали. Планируемая прибыль по проекту составляет 200000 долларов. Согласно вашей служебной записке, вице-президент и генеральный директор могут рассматривать 75% от этой суммы, то есть 150000 долларов, как прибыль и выплатить из нее дивиденды по акциям. Я планировал использовать эти 200000 долларов вместе с дополнительными 300000 долларов, которые я лично запросил в штаб-квартире корпорации, на то, чтобы вытащить проект. Теперь мне придется идти к вице-президенту и генеральному менеджеру и говорить им, что мы совершили ошибку и что мне нужны эти 150000 долларов.
Гэри Андерсон: Возможно, мне следует пойти с вами и объяснить мою ошибку. Очевидно, что ответственность лежит на мне.
Эллиот Грей: Нет, Гэри. Это наша ошибка, а не ваша. Не думаю, что вам следует показываться у генерального менеджера в тот момент, когда он налитыми ■-ровью глазами будет смотреть на эту бумагу. Только волей Провидения можно лолучить деньги назад после того, как корпорация уже посчитала их сиоей прибылью. Возможно, вам стоит вернуться к инженерной деятельности, вместо того чтобы продолжать карьеру менеджера проекта. Вы, знаете ли, действовали не блестяще.
Гэри вернулся в офис полностью разочарованный. Как упорно он ни трудился, его все равно сгубила бюрократия. Однако в тот же день ему позвонили из Lord Industries и сказали, что после консультаций с военными Parks Corporation получит эксклюзивный контракт на модификацию и производство компонентов для ракет Spartan с использованием новых материалов, если продолжительное тестирование покажет те же результаты, что и предварительное. Как Lord, так и военные ощущали, что эксклюзивный контракт будет справедливым решением, учитывая тот факт, что Parks Corporation уже имела опыт работы с новым материалом.
Гэри получил письмо с поздравлениями из штаб-квартиры корпорации, но прибавки к зарплате не последовало. По слухам, солидная премия досталась директору по инжинирингу.
На десятом месяце стали появляться результаты тестов по искусственному старению. Они показали, что хотя свойства материала и соответствуют спецификациям, его срок годности будет, вероятно, менее пяти лет. Эти цифры привели Гэри в шок. Он встретился с Полом Эвансом и обсудил дальнейшую стратегию.
Гэри Андерсон: Ну что ж, сначала нас медленно поджаривали, а теперь швырнули в самое пекло. Совершенно очевидно, что мы не можем сообщить Lord Industries о тестах. Мы проводили их по собственном)' почину. Могут ли результаты оказаться ошибочными?
Пол Эванс: Разумеется, хотя я сомневаюсь, что это так. При тестировании новых материалов на искусственное старение всегда существует вероятность ошибки из-за реакций в материале, о которых мы пока ничего не знаем. Вообще-то, результаты, показанные при искусственном старении, могут совершенно не совпадать с результатами, наблюдаемыми при фактическом старении. Мы должны как можно скорее сформулировать позицию компании по данному вопросу.
Гэри Андерсон: Я не собираюсь никому об этом говорить. Особенно Генри Гей-блу! Мы справимся сами. Если кто-то и узнает правду, то только от меня. Давайте подождем, пока не заключим контракт на производство.
Пол Эванс: Это опасно. Нужно высказать позицию компании, а не позицию офиса проекта. Лучше сообщить об этом начальству.
ГэриАндерсон:Не могу. Я беру на себя всю ответственность. Вы поддержите меня?
Пал Эванс: Ладно. Я уверен, что смогу найти работу где-нибудь еще, когда мы откроем ящик Пандоры. Советую вам только предупредить руководителей отделов, чтобы они тоже не поднимали шума.
Две недели спустя, когда проходило окончательное тестирование смеси и велась подготовка финального отчета, Гэри известили по телефону, что ему следует немедленно отчитаться перед офисом Генри Гёйбла.
Генри Гейбл: Как только этот проект завершится, вы свободны. Вы никогда не сможете работать как менеджер проекта и, вероятно, как хороший инженер проекта. Мы не в состоянии вести работу без честного и открытого общения. Как, черт побери, руководство будет вас поддерживать, если вы начали утаивать информацию от вышестоящих лиц? Я не люблю сюрпризов. Я привык узнавать плохие новости от менеджера проекта или инженеров проекта, а не через вторые руки - от заказчика. И, разумеется, нельзя закрыть глаза на перерасход средств. Почему вы не приняли мер предосторожности?
Гэри Андерсон: Как бы я это сделал, когда вы попросили выполнить тесты по искусственному старению, которые должны были финансироваться из нашего проекта и не являлись частью его плана? Я не думаю, что меня можно обвинить во всем, что произошло.
Генри Гейбл: Полагаю, Гэри, нам нет смысла больше дискутировать на эту тему. Я жажду отправить вас на прежнюю работу в отдел инжиниринга. Надеюсь, вы не растеряли слишком много друзей, пока были менеджером программы. Заканчивайте финальные тесты и готовьте отчет. Потом я произведу ваше переназначение.
Гэри вернулся в офис и задрал ноги на стол. "Ладно, - думал он, - наверное, мне действительно лучше быть инженером. В кои-то веки я смогу увидеть жену и детей". Когда Гэри писал финальный отчет, зазвонил телефон.
Функциональный менеджер: Привет, Гэри. Хочу узнать, с какого счета списывать средства на проведение новых процедур по искусственному старению?
Гэри Андерсон: Не звоните мне! Звоните Гейблу! В конце концов, Blue Spider -это его детище.
ВОПРОСЫ
На месте Гэри Андерсона вы приняли бы назначение на должность менед жера проекта, по^ле того как директор заявил, что этот проект является и будет оставаться его любимым детищем?
Стремятся ли инженеры со степенью МВА к высоким управленческим должностям?
Ъ. Имел ли Гэри квалификацию, достаточную для того, чтобы стать менеджером проекта?
Каковы были моральные и этические проблемы, стоящие перед Гэри?
Какие полномочия имел Гэри и перед кем отчитывался?
Верно ли, что, приступая к управлению проектами, вы можете идти толь ко двумя путями: вверх по карьерной лестнице или за дверь?
Возможно ли, чтобы сотрудники исполнительного уровня проявляли активный интерес к какому-либо НИОКР-проекту?
Следовало ли разрешать Полу Эвансу представлять информацию сначала Гейблу и только после этого - менеджеру проекта?
Можно ли назвать общепринятой ситуацию, когда менеджер проекта сам готовит раздаточные материалы для совещания с заказчиком?
Что происходит в случае, когда теряются доверительные отношения заказчика с подрядчиком?
Следовало ли разрешать функциональным работникам обеих сторон взаимодействовать друг с другом напрямую, минуя офис проекта?
Продемонстрировал ли Гэри эффективное управление временем?
Продемонстрировал ли Гэри понимание производственных операций?
Имеют ли право функциональные работники принимать самостоятельные решения по проекту?
При выполнении НИОКР-проекта прибыль от него должна сниматься периодически или по завершении проекта?
Вправе ли менеджер проекта утаивать от начальства плохие новости?
Можно ли было решить все вышеописанные проблемы, если бы в организации существовала единая методология управления проектами?
Может ли единая методология управления проектами определять моральные и этические стороны взаимодействия с заказчиком? Если да, то как следует поступать в ситуациях, когда менеджер проекта нарушает протокол?
Может ли опыт, накапливаемый в процессе выполнения проектов, вызвать существенные изменения в единой методологии?
Ситуация 15. Corwin Corporation
Описание данной ситуации заимствовано из книги Kerzner H. Project Management: A Systems Approach (о Planning, Scheduling and Controlling, 6th ed. New York: John Wiley, 1998, pp. 509-517.
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
К июню 1983 года Corwin Corporation выросла в корпорацию с оборотом 150 млн. долларов и приобрела всемирную репутацию изготовителя резиновых изделий высокого качества по невысокой стоимости. Corwin поддерживала выпуск более дюжины линеек продукции, и все ее изделия продавались в универмагах, магазинах запчастей и через автомобильных дистрибьюторов. Слово "Corwin" было синонимично слову "качество". Руководству облегчало жизнь и то, что корпорация производила большое количество продуктов с очень длинными жизненными циклами.
Corwin сохраняла одну и ту же структуру на протяжении пятнадцати лет (рис. С15.1). Высшее руководство корпорации, будучи весьма консервативным, предпочитало искать новые рынки сбыта для существующих линеек продукции, а не исследовать и разрабатывать новые продукты. Такая философия позволяла компании содержать небольшую группу для проведения НИОКР - притом в задачу группы входили оценка текущего состояния и развития технологий и их применение к существующим линейкам продукции.
Фирма Corwin приобрела настолько хорошую репутацию, что регулярно получала запросы на изготовление специализированных (заказных) продуктов. К сожалению, консервативный характер руководителей Corwin приводил к тому, что в компании предпочитали "не раскачивать лодку" и не идти на риск. Руководство утвердило специальную политику для анализа всех поступающих запросов на изготовление специализированных продуктов. Политика требовала, чтобы был дан ответ на следующие четыре вопроса:
обеспечит ли заказной продукт ту же прибыль (20%), что и существующие продукты;
какова будет общая выгода от проекта на специальную разработку;
можно ли разработать заказной продукт в рамках существующей линейки продуктов;
можно ли выпустить заказной продукт с минимальным вмешательством в существующие линейки продуктов и производственные операции.
Рис. С15.1. Организационная структура Corwin Corporation
Непреклонные требования фирмы приводили к тому, что Corwin вынуждена была отклонять более 90% запросов.
Политика Corwin Corporation в наибольшей степени диктовалась отделом маркетинга, несмотря на то что у отдела производства иногда возникали другие идеи. Почти все решения принимались маркетологами, исключая вопросы ценообразования и оценивания продуктов, решаемые совместными усилиями отделов маркетинга и Производства. Отдел инжиниринга рассматривался всего лишь как "группа поддержки" первых двух отделов.
При разработке специализированного продукта менеджеры проектов всегда назначались из отдела маркетинга, даже во время НИОКР. Корпорация придерживалась такой точки зрения: если данный продукт разовьется в отдельную линейку, то о назначении менеджера этой линейки следует позаботиться с самого начала.
ПРОЕКТ PETERS COMPANY
В 1980 году Corwin приняла предложение на разработку специализированного продукта от Peters Company, так как оно сулило дальнейшие контракты. В 1981, 1982 и 1983 годах действительно были заключены выгодные контракты и завязались хорошие рабочие отношения, хотя у Peters Company сложилась репутация заказчика, с которым трудно работать.