1. 3. Характеристика методов мотивации персонала

Методы мотивирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

• материальное стимулирование;

• нематериальное мотивирование.

Мотивация трудовой деятельности не может быть успешной без удовлетворения материальных потребностей, ориентации на материальный интерес сотрудников. Материальное стимулирование остается важным катализатором, способным существенно повысить трудовую активность и способствовать достижению личных целей и целей организации. Под материальной мотивацией следует понимать стремление к достатку, определенному уровню благополучия, материального стандарта жизни. [5, с.18-20].

По оценкам специалистов в сфере менеджмента персонала, ныне в странах с развитой экономикой не более 45% наемных рабочих в структуре мотивов, предпочтение отдают материальному вознаграждению. При этом за последние годы часть тех, кто отдает предпочтение нематериальным мотивам, резко возросла. Материальную мотивацию следует рассматривать как производную от комплексного действия макро- и микроэкономических принципов, состоящих из следующих основных компонентов:

1) заработная плата;

2) надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, вознаграждения (для торговых работников фирмы) составляет в совокупности до 60% общих выплат. [5, с. 15-20].

Заработная плата принадлежит к самым сложным экономическим категориям. Заработная плата – это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода (чистую продукцию), зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала. В современной смешанной экономике, которая основывается на многогранности форм собственности и хозяйствования, рабочая сила, а точнее – услуги рабочей силы, являются разновидностями товара. Поэтому трактовать сущность заработной платы следует с учетом стоимостной оценки услуг рабочей силы. Необходимо учесть также то, что заработная плата:

- во-первых, формируется на границе отношений сферы непосредственного производства и отношению обмена рабочей силы;

- во-вторых, должна обеспечить объективно необходимый для восстановления рабочей силы и эффективного функционирования производства объем жизненных благ;

- в-третьих, является одновременно и макро- и микроэкономической категорией;

- в-четвертых, это важная составная производства, ее уровень связан как с потребностями сотрудника, так и с процессом производства.

В заработной плате как форме доходов наемных рабочих заложен значительный мотивационный потенциал. Стремление человека улучшить свое благополучие, удовлетворить разные потребности заставляют его к активной трудовой деятельности, повышения качества своей рабочей силы, полной реализации своего трудового потенциала, большей результативности труда. При таких условиях заработная плата должна стать основным элементом мотивации высокоэффективного труда через установление непосредственной зависимости заработной платы от количества и качества труда каждого работника.

Кроме заработной платы, работники фирм получают доплаты и надбавки, дополнительные выплаты, премии и вознаграждения, которые составляют в совокупности до 60% общих выплат.

Доплаты и надбавки – это самостоятельный элемент заработной платы со стороны ее структуры. Количество доплат и надбавок, которые применяются предприятиями, насчитывается более 50 названий (видов). Часть предусмотрена Кодексом законов о труде и другими актами законодательства. Ныне определение количества, размера доплат и надбавок и условий их установления – это исключительное право предприятия, которое реализуется в ходе переговоров между работодателей и проф. обществом или другим уполномоченным органом и закрепляется в коллективном договоре. Одновременно размеры доплат и надбавок не могут быть меньше предусмотренных законодательством, генеральным и отраслевыми договорами.

Рассматривая сущность надбавок, необходимо отметить, что они связаны с качеством работы конкретного сотрудника, имеют четко выраженный стимулирующий характер. Самыми существенными среди них являются надбавки за:

- высокое профессиональное мастерство работника;

- высокие достижения в труде сотрудника;

- выслугу лет;

- исполнение особо важной или срочной работы;

- знание и использование в работе иностранного языка.

Доплаты можно классифицировать по разным признакам, а прежде всего по признаку сферы трудовой деятельности. По этому признаку их делят на две разные группы доплат:

- не зависящие от сферы трудовой деятельности;

- которые применяются только в определенных сферах труда.

К первой группе принадлежат доплаты:

- за работу в сверхурочное время;

- за работу в выходные и праздничные дни;

- лицам, которые не достигли 18 лет;

- работникам, которые из-за производственной необходимости исполняют работу по сниженным тарифным разрядам;

- за время простоя не по вине работника [6, c. 85-90].

Нематериальное стимулирование – область мотивации персонала, полностью не исследованная и представляющая собой эффект получения высокого результата от сотрудника компании.

Под нематериальным стимулирование понимаются, как правило, следующие методы:

Предоставление «социального пакета»,куда могут входить отпуска и каникулы; оплаты больничных листов; выплата при увольнении; страховка, кредитование сотрудников, консультативные услуги; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги связанные с питанием и многое другое. Так, «социальный пакет» может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

Награды и статусные различия. Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем сотрудникам.

Психологические способы стимулирования. Классически принято приводить способы стимулирования, основанные на факторах работы из модели мотивации Олдхема и Хакмана. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу [4, c. 150-160].

Кадровые перестановки и ротации.

Ротация кадров — перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. С ротацией следует обращаться осторожно. C одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой – иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безопасности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового курса обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и мотивирует к выполнению своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника.

Карьерные планы – мотивирующий эффект наличия постоянно корректирующих карьерных планов в сочетании с индустриальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Наименование должностей. Необходимо знать, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник, какое название должности ему импонирует. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова «управляющий», «заведующий», те более – «приказчик» коробили, порой смертельно обижали.

Сплоченность менеджерской команды в целом (всех уровней).Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведение совещаний и принятие решений.

Корпоративные символики, стили, аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, Символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах.

Формирование гибкого графика работы, по возможности предоставления работнику дополнительного свободного времени. Этот способ мотивации реализуется путем изменения продолжительности основного и дополнительного отпусков, их дроблением на определенные части, предоставление возможности работать полный рабочий день (неделю). При использовании скользящих графиков работы можно формирование банка свободного времени работника на предприятии. Суть этой меры в следующем: время, отработанное за определенный период сверх установленной формы, не пропадает, а записывается на личный счет работника. В дальнейшем его можно использовать для дополнительных отпусков, отгулов, погашения задолженности за предыдущий период.