2.4 Внедрение системы контроллинга эффективности управления бизнес-единицами предприятия

При проведении контроллинга эффективности критериев и методов управления организацией выделяются три этапа: ознакомительный ─ планирование проверки, основной ─ проведение проверки и заключительный ─ разработка рекомендаций и отчет о результатах проверки.

Планирование является важным и сложным этапом контроллинга эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей. Он определяет стратегию проведения проверки с учетом индивидуальных особенностей бизнес-единиц. В процессе планирования устанавливаются конкретные цели проверки, объем необходимых доказательств, осуществляется выбор методов и процедур их получения и анализа. На этапе планирования эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей реализуются основные принципы его организации.

Первые сведения о целевой направленности контроллинга эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей контролер получает из заявки (форма 1 Стандарта (Приложение 11)), поступающей в отдел контроллинга от уполномоченного органа.

Вторым обязательным документом, определяющим взаимоотношения сторон при проведении контроллинга эффективности критерия управления, является общая информация о бизнес-единице, составленная по форме № 2 Стандарта (Приложение 12).

Обязательная информация после регистрации передаетсяотделу контроллинга. Руководитель группы разрабатывает перечень планируемых видов работ по проведению качества выбранного критерия управления бизнес-единицей. На предприятии существует две бизнес-единицы, это государственный заказ и гражданская продукция. Покажем этот этап на примере контроллинга оценочного критерия «Маржинальная рентабельность оборотного капитала» условной бизнес-единицы гражданская продукция далее бизнес-единица №1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК». Здесь осуществляется сбор необходимой информации о бизнес-единице, проводится оценка систем планирования, учета и внутреннего контроля, определяется уровень существенности.

Контролер изучает внешнюю нормативную базу, осуществляет выбор базы сравнения для определения правомерности использования выбранного критерия управления в условиях инвестирования (Приложение 13). Изучение бизнес-единицы контролер начинает со следующих действий:

• определения функций управления бизнес-единицей и закрепления их за службами организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» (Приложение 14),

• оценки документов организационного нормирования с целью определения границ управления (Приложение15),

• изучения прав, обязанностей и ответственности руководства бизнес-единицы с целью определения его полномочий в области принятия управленческих решений (Приложение16).

Сведения, полученные контролером на этом этапе, позволяют характеризовать бизнес-единицу № 1, как отдельную структурную единицу бизнеса организации ОАО «ВМП «АВИТЕК». Функция планирования прямых переменных затрат по всем видам деятельности бизнес-единицы возложена на ее руководство. В соответствии с приказом № 1564/03 от 20.11.2003 г. «Об открытии лицевых счетов доходов и расходов бизнес-единицы в бухгалтерии материнской компании», учет доходов и расходов по сегменту бизнеса «Бизнес-единица № 1» ведет бухгалтер – Колотова А. В. На руководство планово-экономического отдела организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» возложена обязанность по расчету и контролю за показателем «Бюджетный коэффициент», выступающим основой удовлетворения интересов материнской компании. Руководитель бизнес-единицы наделен правом формирования портфеля заказов и установления цен на продукцию.

На этапе сбора и подготовки исходной информации контролеры изучают финансовую отчетность бизнес-единицы, аналитические справки с данными о прогнозных показателях эффективности управления бизнес-единицей. Особое внимание контролер уделяет финансовой отчетности бизнес-единицы, являющейся для материнской инфраструктуры внутренней. Используя приложение 17, контролер осуществляет проверку формирования показателей, раскрываемых по отчетному сегменту – бизнес-единице № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК». Анализ данного документа позволяет контролеру собрать достаточное количество доказательств о фактическом направлении и объемах доходов и расходов бизнес-единицы № 1 за отчетный период. Их сравнение с результатами прошлого года свидетельствует о стабильном росте ее доходности в исследуемом периоде (таблица 13). Должное внимание уделяется и следующим финансовым документам, содержащим сведения о плановых показателях бизнес-единицы № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» отчетного периода, прогноз отчета о прибыли и убытках, прогноз отчета о движении денежных средств, прогнозный баланс. Тщательно изучаются операционные бюджеты этого же периода, такие как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет производственных запасов и бюджет прямых затрат на материалы. Их изучение позволяет контролеру сформировать эталонную (нормативную) базу сравнения из плановых показателей.

Мнение контролера о качестве критерия управления формируется в соответствии с правилами, установленными стандартами контроллинга в отношении: критериев достоверности, используемых оценок и применяемых методов.

Таблица 13 - Анализ отчетных показателей бизнес-единицы № 1

№ п/п	Наименование строки	Номер строки Ф.2	На 01.01.2011.	На 31. 12.2011	Изменения
					Абсолютное	Относительное
1	Доходы от обычных видов деятельности
	Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг ( за минусом налога на добавленную стоимость акцизов и аналогичных обязательных платежей)	Стр.10	305000	598700	293700	1960,3
2	Расходы от обычных видов деятельности
	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	Стр.20	277750	466330	188580	1670,9
3.	Итого: совокупный финансовый результат	Стр. 010 – стр.020	2725	13237	10512	485,8

Критерии достоверности определяются путем задания допустимых погрешностей – уровня существенности и степени точности в измерении критерия управления. Поэтому на этапе планирования контроллинга эффективности критерия и методов управления важное место занимает оценка уровня существенности, как основного параметра качества работ.

Профессиональное суждение контролера об уровне существенности для критерия управления будет зависеть от искажений, как с точки зрения их количественного объема, так и качественного характера. При планировании контроллинга рассматривается вопрос о том, что могло бы повлечь существенное искажение критерия «Маржинальная рентабельность оборотного капитала». Для этого в основу расчета уровня существенности с количественной стороны положена математическая формула расчета критерия управления, которая определяет перечень базовых показателей, используемых для измерения настоящего критерия. Однако уровень существенности определяется путем задания допустимых погрешностей для критерия управления.

В условиях определения эффективности критерия управления такой погрешностью является уровень абсолютного риска, или размер отклонения, показывающий степень разброса возможных результатов от среднегодового значения критерия в условиях работы бизнес-единицы № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК». Пример расчета такого отклонения произведен в приложение 18. Его результаты говорят об отсутствии такого риска, что указывает на отсутствие и уровня существенности. Пример алгоритма расчета уровня существенности осуществлен в приложение 19. По исследуемому критерию уровень существенности равен 0. Это подтверждает связь риска с существенностью в контроллинге. Но объем установленных отклонений по базовым показателям, используемым для расчета существенности, свидетельствует о серьезных проблемах в элементах проверки критерия.

Далее контролер определяет виды работ, которые необходимо осуществить. Их перечень включает (Приложение 20):

• контроллинг информационной базы системы измерения эффективности критерия управления бизнес-единицы;

• контроллинг эффективности критериев управления бизнес-единицы;

• контроллинг методов измерения эффективности бизнес-единицы;

• разработку рекомендаций по совершенствованию критериев и методов управления бизнес-единицей;

• подготовку отчета контролера о достоверности и реальности использования критерия в управлении бизнесом бизнес-единицы № 1.

Развитие общего плана находит отражение в программе контроллинга. В основе программы контроллинга лежат процедуры, выбор которых проводится только в соответствии с поставленными задачами на конкретном участке контроллинга. Новый подход, реализованный в методике проверки, создает условия активного привлечения аналитических процедур в деятельности контроллинга. Поэтому основу программы контроллинга составляют тестирование и аналитические процедуры, моделирование которых осуществляется с учетом логического и алгоритмического аспектов оценивания критерия управления. Методология аналитического подтверждения в контроллинге опирается на стандартные методы и процедуры экономического анализа.

Разработка контроллинговых процедур по сбору доказательств о качестве выбранного критерия управления организацией требует аналитических процедур текущего анализа.

Сбор доказательств по целесообразности принятых решений в области управления ресурсами организации и выявления скрытых экономических интересов требует аналитических процедур оперативного анализа.

При обосновании предложений руководству организации по совершенствованию или обновлению критерия управления и разработке более адекватной маркетинговой политики востребованным становится перспективный анализ. Рабочая программа проведения проверки эффективности критерия «Маржинальная рентабельность оборотного капитала бизнес-единицы» приведена в приложение 21.

После завершения этапа планирования контролеры приступают к проведению контроллингса эффективности критерия и методов управления бизнес-единицей.

Контроллинг эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей является составной частью контроллинга инвестиций в бизнес-единицу и представляет собой системный процесс накопления и обработки информации о качестве критерия управления. С помощью специальных методов устанавливается (не) соответствие инвестиционных решений заданным критериям контроля и результативности. Главная цель контроллинга эффективности критерия управления бизнес-единицей состоит в оказании содействия инфраструктуре, создавшей ее, в понимании того, что цели, поставленные перед бизнес-единицей, выполнены, а запланированные уровни показателей эффективности управления достигнуты.

Критерий «Маржинальная рентабельность оборотного капитала бизнес-единицы» выбран вершиной системы измерения эффективности управления бизнес-единицей по следующей причинам:

• критерий является важнейшей характеристикой эффективности работы организации в краткосрочном и среднесрочном периоде, отражая доходность оборотного капитала;

• оборотный капитал, как элемент критерия, обладает высокой ликвидностью, и может быть выведен из данной бизнес-единицы в более доходные сферы вложений организации.

1 этап. Определение соответствия выбранного критерия целям развития бизнес-единицы. На первом этапе контроллинга выявляется набор свойств критерия, позволяющих определить соответствие выбранного критерия целям развития бизнеса. К основным показателям (свойствам) эффективности критерия, измерение которых осуществляет контролер, относятся:

• аспект качества критерия – его достоверность;

• аспект меры критерия – тип критерия;

• аспект класса свойств критерия ─ уровень применения критерия;

• результативно-затратно-целевой аспект критерия – цель, ресурс, затраты;

• аспект внешней обусловленности критерия – своевременность отслеживания результатов измерения критерия;

• аспект меры ценности критерия – выявление владельца критерия.

Использование приложение 22, помогает определить, действительно ли выбранный критерий способен обеспечить достижение тех целей, которые поставлены перед бизнес-единицей.

1 объект проверки ─ эффективность как аспект качества. На этом этапе осуществляется тестирование критерия на достоверность. Контролер определяет пригодность критерия в соответствии с его назначением. Основными контрольными точками будут выступать: направленность критерия, цель критерия и назначение критерия. Так тестирование критерия «Маржинальная рентабельность оборотного капитала» бизнес-единицы № 1 покажет (не) соответствие ответов по вопросам: Что измеряет критерий? Какова цель критерия? Какие стратегии и инициативы поддерживает? Несоответствие критерия по основным параметрам свидетельствует о несоответствии качества критерия целям развития бизнеса.

2 объект проверки ─ эффективность как аспект класса свойств. На этом этапе изучается класс эффективности критерия. Контролер определяет, что данный критерий является параметром финансовой эффективности, так как эффектом, используемым для оценки ресурсов, выбрана маржинальная прибыль бизнес-единицы. Основным финансовым ресурсом бизнес-единицы являются деньги. Данный критерий действительно относится к показателям финансовой эффективности.

3 объект проверки ─ эффективность как аспект меры. Характерной особенностью данного объекта проверки является количественное выражение уровня удовлетворенности контролера проявлением критерия. Критерий «Маржинальная рентабельность оборотного капитала» является количественным показателем, измерение которого можно записать математическими термином (9):

R_m= ПБЕ / ОК * 100% (9)

Где:

R_m ─ маржинальная рентабельность оборотного капитала бизнес-единицы.

ПБЕ – маржинальная прибыль бизнес-единицы,

ОК – оборотный капитал бизнес-единицы.

4 объект проверки ─ результатно-затратно-целевой аспект эффективности. Изучение этого объекта качества критерия, раскрывает контролеру природу эффективности с позиций трех основных системообразующих компонент: цель, результат и затраты. Оценка эффективности вложений денежных средств в бизнес-единицу определяется уровнем рентабельности ее активов. Целью вложений в бизнес-единицу является – укрепление экономического потенциала организации. Затратами являются собственный и заемный капитал организации, вложенный в бизнес-единицу. Эффектом от вложений в бизнес-единицу выступает объем полученной маржинальной прибыли.

5 объект проверки ─ аспект внешней обусловленности эффективности критерия. Проверка данного аспекта эффективности позволяет судить контролеру о своевременности процедур измерения и сообщения результатов измерения пользователю критерия.

6 объект проверки ─ эффективность как аспект меры ценности критерия для управления – это оценка контролером полезности критерия для управления бизнесом. В условиях отсутствия истинного владельца критерия – менеджера (руководителя) бизнес-единицы № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» полезность критерия для управления равна нулю.

Однако это только предварительная проверка качества критерия, и правильность суждений контролера проверяет на следующем этапе проверки.

7 объект проверки ─ эффективность как аспект интегрального качества. Изучение данного аспекта эффективности критерия управления позволяет контролеру судить об его обобщенном качестве. Его изучение будет требовать новых процедур контроля.

2 этап. Проведение декомпозиции критерия на составляющие элементы и ранжирование их по значимости. На этом этапе контролер использует методы моделирования критерия, позволяющие выявить зависимость показателя эффективности критерия от параметров организации, внешней среды, структуры и алгоритмов взаимодействия элементов в системе управления.

Математическая модель является основой аналитического подтверждения эффективности критерия управления. Зависимости между параметрами в системах управления разнообразные и сложные, что вызывает затруднения при построении единой математической модели. Поэтому при моделировании критерия используется принцип многоуровнего (иерархического) описания.

3 этап. Установление факторов, влияющих на элементы критерия и связей между ними. Цель проведения данного этапа заключается в определении причин, вызвавших отклонения в элементах контроля. Для этого каждый элемент детализируется, и определяются факторы, вызвавшие изменения в системе измерения эффективности управления бизнес-единицей.

Факторами, влияющими на первый элемент критерия «маржинальная прибыль бизнес-единицы» являются маржинальный доход и Бюджетный коэффициент.

Фактор 1 – Маржинальный доход. Бизнес-единица № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК», являясь нижней структурой многоуровневой организации, представляет собой участок 100% переменных затрат, изменяющихся пропорционально объему выручки. Поэтому основным видом дохода бизнес-единицы является маржинальный доход, или прибыль без учета постоянных затрат.

2 фактор – «Бюджетный коэффициент». По мнению компании данный показатель выполняет роль постоянных затрат бизнес-единицы, компенсируемых бизнес-единицей. Способность бизнес-единицы покрывать постоянные расходы, заложенные в «Бюджетном коэффициенте» (устанавливается вышестоящей инфраструктурой) позволяет получить доказательства об эффективности ее бизнеса.

Таким образом, контролер получает доказательства о (не) соответствии функционального назначения «Бюджетного коэффициента».

Второй элемент критерия «оборотный капитал» также испытывает влияние двух факторов: оборотные активы и кредиторская задолженность. Связь факторов тщательно исследуется контролером.

• Используя метод сравнения, контролер изучает направления происходящих изменений во втором элементе критерия.

Результаты аналитических процедур обеспечивают получение доказательств и определяют направления последующей проверки:

• фактические значения показателей оборотные активы и кредиторская задолженность,

Главным результатом декомпозиции критерия является определение контрольных точек контроллинга для подтверждения качества критерия «Маржинальная рентабельность оборотного капитала» в управлении бизнес-единицы: цена, уровень переменных затрат, маржинальный доход бизнес-единицы, уровень бюджетного коэффициента, уровень отклонений по нормируемым оборотным активам бизнес-единицы, уровень дебиторской задолженности, уровень кредиторской задолженности.

Закончив детализацию критерия до уровня контрольных точек, которая позволяет изучить влияние факторов на критерий эффективности управления бизнес-единицы «Маржинальная рентабельность оборотного капитала», контролер переходит к выбору методов изучения факторов, влияющих на элементы критерия.

4 этап. Выбор методов изучения факторов, влияющих на элементы критерия.

Выбор метода изучения факторов контролер осуществляет с помощью процесса моделирования. Он строит развернутую модель критерия управления бизнес-единицы «Маржинальная рентабельность оборотного капитала». Таким образом, внконтролер подходит к анализу интегрального качества критерия управления бизнес-единицей, результатом которого является получение смешанной модели критерия с жестко детерминированными связями.

Для смешанных моделей с жестко детерминированными связями основным методом изучения влияния факторов является метод цепных подстановок.

Для получения доказательств об уровне влияния нормативов, об оптимальном уровне критерия и об объеме внутренних рисков бизнес-единицы будут использоваться специальные методы.

5 этап. Получение промежуточных прогнозов, касающихся изучаемых факторов. Первые прогнозы контролер получает в условиях использования определенных допущений, которые уместны в условиях работы бизнес-единицы:

• При условии постоянной структуры продукции маржинальный доход бизнес-единицы является постоянной величиной.

• При неизменном производственном цикле норматив оборотных средств для бизнес-единицы является постоянной величиной.

Данные допущения позволяют представить модель критерия управления упрощенно (10) и описать влияние основных факторов следующей зависимостью.

0 - БК

R_m = --------------- * 100% (10)

0 + ДЗ – КЗ

В условиях ограничений получение промежуточных прогнозов позволяет контролеру определить силу влияния основных факторов на результирующий показатель эффективности. Для этого контролер строит аналитическую таблицу 14.

Используя данные таблицы 14, контролер получает первые доказательства об уровне влияния факторов на результирующий показатель эффективности критерия:

Таблица 14 - Изучение влияния факторов на рентабельность оборотного капитала бизнес-единицы № 1 в условиях ограничения.

Показатели	План 2011 г.	Факт 2011 г.	Отклоне-ние
1. Маржинальная рентабельность оборотного капитала бизнес-единицы, %
2. Бюджетный коэффициент, тыс. руб.
3. Среднегодовая дебиторская задолженность, тыс. руб.
4. Среднегодовая кредиторская задолженность, тыс. руб.

• Влияние фактора «Бюджетный коэффициент» на уровень рентабельности оборотного капитала бизнес-единицы.

• Влияние дебиторской задолженности на уровень рентабельности оборотного капитала бизнес-единицы.

• Влияние кредиторской задолженности на уровень рентабельности оборотного капитала оборотного капитала бизнес-единицы

• Общий уровень отклонений каждого фактора, учитывая направление связей с результирующим показателем.

8 объект проверки ─ аспект единства потенциального и реального в эффективности отражает проявление внутренних (потенциальных) и внешних (реальных) свойств критерия в зависимости от взаимодействия объекта (бизнес-единицы) как целого.

Исследование такого проявления контролер может осуществить, используя метод «Построение денежных потоков». Определяя основные денежные потоки бизнес-единицы.

9 объект проверки ─ эффективность как аспект оптимизации. При изучении этого объекта проверки контролер осуществляет выбор наиболее благоприятного набора свойств, при котором качество критерия имеет оптимальное значение. Изучение этого аспекта также будет требовать специальных методов: точки безубыточности, нормативного метода и расчета коэффициентов.

Метод «Точка безубыточности». Использование данного метода в контроллинге обеспечивает сбор доказательств об оптимальном уровне прибыли бизнес-единицы, а также позволяет получить эффективный инструмент оперативного контроля за принятыми управленческими решениями.

Нормативный метод. Использование нормативного метода позволяет контролеру получить доказательства об оптимальном значении нормируемых оборотных средств и определить уровень снижения затрат по их хранению. При анализе структуры оборотных активов бизнес-единицы среди нормируемых оборотных средств контролер можем выделить материалы и готовую продукцию. Поэтому в целях оптимизации структуры оборотных активов контролер осуществляет расчет норматива собственных оборотных средств на материалы.

Метод «Расчета коэффициентов». Руководствуясь критериями оптимальности структуры капитала, и важностью соотношения дебиторской и кредиторской задолженности для уровня доходности бизнес-единицы, контролер рассчитывает оптимальное соотношение дебиторской и кредиторской задолженности в условиях работы бизнес-единицы. Пример расчетной таблицы приведен в приложении 23.

Выделив результаты предварительных расчетов в отдельную рабочую таблицу, контролер приступает к ранжированию полученных данных, способных дать ответ на первоочередность решения проблем, связанных с управлением бизнеса структурной единицы организации ОАО «ВМП «АВИТЕК»

6 этап. Ранжирование, синтез и согласование полученных данных.

Данные предыдущего этапа позволят ранжировать полученные результаты и определить приоритеты в управлении бизнес-единицы в условиях использования данного критерия управления.

Исходя из уровня отклонения фактического значения показателя от эталона, значимость факторов влияющих на эффективность критерия управления бизнес-единицей №1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» ранжируем в следующем порядке:

• Объем нормируемых оборотных средств.

• Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности.

• Качество бюджетного коэффициента.

10 объект проверки ─ управленческий аспект эффективности. Проверка данного аспекта эффективности критерия управления проводится контролером в целях определения возможностей функционирования бизнес-единицы на основе данного критерия. Изучение этого аспекта эффективности критерия тесным образом связано со следующим этапом методики контроллинга. На этом этапе контролер осуществляет проверку связи изучаемого критерия с методами управления бизнес-единицей (рис.12).

7 этап. Формулировка мнения о качестве системы измерения эффективности. Систематизация результатов оценивания эффективности критерия управления «Маржинальная рентабельность оборотного капитала» позволит контролеру установить эффективность критерия управления, выбранного для управления бизнес-единицей № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК». Пример таблицы приведен в приложение 24.

Повышение эффективности хозяйствования во многом зависит от обоснованности, своевременности и целесообразности принимаемых управленческих решений. Поэтому особое внимание в отчете контролера по результатам проверки эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей уделяется предложениям по их совершенствованию. Это ─ следующий этап реализации «Методики контроллинга эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей».

Рис. 21 - Показатели оценки эффективности метода управления

бизнес-единицей

8 этап. Разработка рекомендаций по обновлению критерия эффективности. Подготовка рекомендаций является одной из важнейших процедур эффективности. Исходя из того, что рекомендации должны быть всесторонне обоснованы и направлены на улучшение результатов управления и выявление резервов хозяйственной деятельности бизнес-единицы, оценка резервов должна осуществляться как со стороны их преимуществ, так и со стороны недостатков. Рекомендации должны опираться на вскрытые в ходе проверки недостатки и выводы контролеров о качестве критерия и объеме внутренних рисков организации. К основным направлениям совершенствования критериев относятся: предложения новых критериев, предложения по улучшению критериев и их отмене, по изменению периодичности измерений, по изменению владельцев критериев, по улучшению процесса анализа данных, по соблюдению процедур проверки, по оптимизации процесса управления работой и так далее.

Выбор того или иного направления совершенствования критерия контролер осуществляет на основании полученных доказательств и сделанных выводов. Существенную помощь ему оказывает приложение 25, отражающий направления совершенствования с учетом необходимых корректировок критерия.

В целях определения критериев управления бизнес-единиц, необходимо определить перечень ресурсов, находящихся в ее распоряжении. В зависимости от целевой направленности бизнес-единицы число критериев финансово-экономической эффективности, используемых ей, может быть расширено. Это: прирост собственных средств (богатства) бизнес-единицы за определенный период времени; повышение объема продаж (доли рынка); повышение финансовой устойчивости (обеспеченности собственными оборотными средствами); эффективность использования имеющихся средств; деловая репутация (исполнение обязательств перед поставщиками и покупателями); максимальное использование производственных площадей и другие.

Предложения по улучшению критериев и их отмене контролер обосновывает, прежде всего, оценивая важность критерия для решения задач, поставленных перед бизнес-единицей. Однако предложение новых критериев должно осуществляться с учетом снижения информационного риска и рыночных перспектив бизнес-единицы. Для этого контролеру необходимо определить рыночную позицию бизнес-единицы. Такое позиционирование следует осуществлять в следующей последовательности:

• Выбор позиционирования бизнес-единицы определяется заявкой.

• Сбор необходимой для анализа информации о положении бизнес-единицы на рынке.

• Выбор и оценка основных факторов, определяющих привлекательность рынка (Приложение 26).

• Выбор и оценка основных факторов, определяющие позицию в конкурентной борьбе (Приложение 27).

• Оценка факторов по 5-бальной шкале (Приложение 28) и определение координат для графического изображения позиции бизнес-единицы на рынке.

• Определение направления дальнейшего развития бизнес-единицы на рынке.

5 Y ─ привлекательность рынка

1 2 4

3,5 ●

3 5 7

6 8 9

3,8 5 Х – конкурентная

позиция

Рис. 13 - Графическое изображение ситуации бизнес-единицы на рынке.

Основной исходной информацией для анализа позиции бизнес-единицы № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» на рынке является показатели, характеризующие емкость рынка, занимаемую бизнес-единицей.

Используя рабочие документы стандарта формы РД16 и РД17, контролер осуществляет выбор факторов привлекательности рынка для бизнес-единицы и ее позиции в конкурентной борьбе, с последующим определением их значимости для оценки позиции бизнес-единицы на рынке. Определив значения координат (Х и Y), контролер строит график, отражающий положение бизнес-единицы на рынке (рис. 13).

Произведенные в рабочем документе расчеты (Приложении 28), позволяют контролеру характеризовать положение бизнес-единицы на рынке. Сектор 4 – это местоположение бизнес-единицы № 1 организации ОАО «ВМП «АВИТЕК» (Приложение 29) говорит о проблемах в ее бизнесе. Кроме того, слабость позиции бизнес-единицы № 1 характеризуется ее тяготением к позиции 7 матрицы, указывающей на направление «ухода с рынка». Однако положение бизнес-единицы № 1 может и значительно измениться к лучшему. Свои рекомендации по замене критерия контролер оформляет в рабочем документе (Приложение 30).

9 этап. Подготовка и передача отчета контролером руководству организации. Форма данного документа регламентирована службой контроллинга. Отчет представляется высшему руководству материнской инфраструктуры, что не исключает наличие краткого отчета о главных результатах проверки для руководства бизнес-единицы. Последний вид отчета представляется отдельно или вместе с окончательным заключением.

Как выводы, так и результаты анализа и разработанные на их основе мероприятия целесообразно обсуждать на разных руководящих уровнях организации. Практическую реализацию они получают только после соответствующих постановлений, приказов руководства бизнес-единицы или вышестоящих органов управления.

При составлении заключений должны соблюдаться определенные принципы, такие как объективность, понятность, краткость, конструктивность и своевременность.

Формат и содержание заключения может меняться в зависимости от типа бизнес-единицы и целей проверки, однако в нем обязательно должны быть изложены цель, объем, результаты и мнение контролера. Результатом контроллинга эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей является отчет (Приложение 31 ).

В обязанности контролера входит и проведение постревизионного контроля. Отдел контроллинга несет ответственность за разработку графика постревизионного контроля, представляющего собой часть плана работы отдела контроллинга. Такой график разрабатывается на основе предполагаемых рисков и их угрозы, а также степени сложности и важности по срокам проведения проверки исправительных мер.

Деятельность по проверке выполнения рекомендаций должна быть направлена на обеспечение их выполнения, а не на выявление фактов неприятия соответствующих мер. Основное внимание отдела контроллинга уделяется тому, как устранила недостатки сторона, виновная в снижение критерия эффективности. Это будет обеспечивать обратную связь между отдела контроллинга и исполнительного органа в отношении проблем совершенствования управления крупным бизнесом.

Результаты проверки выполнения рекомендаций должны быть отражены в рабочих документах отдела контроллинга, в которых фиксируется ход реализации мероприятий по устранению выявленных ранее недостатков в системе измерения эффективности управления бизнес-единицей.

По результатам проверки выполнения рекомендаций подготавливается отчет, который должен быть составлен в соответствии с общими требованиями к отчетам о результатах проверки эффективности критерия и возможности его использования в управлении бизнес-единицей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинговый подход к определению стратегии развития бизнеса, формирование экономической политики предполагает высокую степень информированности, достижение которой невозможно без отлаженного учетно-аналитической системы (внутрихозяйственного учета - контроллинга). Такая система способна создать основу управления «по отклонениям». В дипломной работе рассмотрена система контроллинга, подробно изучены теоретические и методологические основы формирования системы контроллинга, информационное обеспечение и методологические процедуры внедрения контроллинга в управление предприятием.

В данной работе отражены во­просы финансового состояния предприятия, организационная структура и дано предложения по внедрению службы контроллига.

Объектом исследования является ОАО «ВМП «АВИТЕК»

Первый раздел посвящен теоретическим и методологическим основам формирования системы контроллинга, здесь изучены понятие и роль контроллинга в деятельности предприятий, исторические аспекты контроллинга, организация структуры и службы контроллинга, влияние особенностей внешней и внутренней среды на содержание систем контроля, сущность стратегического контроллинга.

В зависимости от типа реализуемых целей контроллинг разделяют на стратегический и оперативный. Стратегический контроллинг ориентирован, прежде всего, на выявление и отслеживание будущих шансов и рисков предприятия в долгосрочном периоде, т.е. поиск, расширение и сохранение потенциала развития. Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей экономического субъекта (обычно в рамках одного года), а также принятие своевременных решений, прежде всего в сфере оптимизации соотношения "затраты - прибыль".

Во второй части дипломной работы приведена организационно-экономической характеристике ОАО «ВМП «АВИТЕК», здесь приведена организационно-правовая форма исследуемого предприятия, дана краткая справка образования предприятия и его экономическая характеристика.

В третьем разделе дипломной работы предложено внедрение системы финансового контроллинга в ОАО «ВМП «АВИТЕК». Описано формирование организационной структуры предприятия, информационное обеспечение отдела контроллинга, материальные затраты на создание отдела и недрение системы контроллинга эффективности управления бизнес-единицами предприятия.

Для ОАО «ВМП «АВИТЕК» предлагается внедрить в организационную структуру отдел контроллинга, благодаря которому улучшиться обеспеченности предприятия денежными средствами, увеличиться платежеспособность и рентабельность предприятия. Основной задачей контроллинга является правильная организация движения информационных потоков на предприятии с целью их оптимизации, т.е. получения только той информации, которая может быть полезной в принятии управленческих решений, а основными функциями являются:

• информационная, которая проявляется в выработке контроллинговой информации для управления, посредством трансформации данных (информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга;

• учетно-контрольная, которая используется при сопоставлении плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, установления допустимых границ отклонений от заданных параметров, интерпретации причин отклонений и выработке предложений для их уменьшения;

• аналитическая, суть, которой проявляется в выработке основных подконтрольных показателей, позволяющих оценить эффективность работы предприятия, в определении степени влияния различных факторов на величину конечного результата, в выработке мероприятий по устранению и предотвращению имеющих место отклонений в будущем, в расчете доходности и целесообразности той или иной коммерческой сделки;

• функция планирования, цель которой – координация отдельных производственных планов по отношению к общему плану в рамках как краткосрочного, так и долгосрочного планирования, составлению бюджета, выработке плановой и целевой информации;

• комментирующая функция менеджмента, вырабатывая альтернативные варианты в принятии управленческих решений, контроллинг подготавливает широкий спектр возможных путей реализации намеченных целей с обоснованиями и комментариями каждого.

На своем пути организационного развития крупные предприятия, осуществляющие децентрализацию бизнеса в форме бизнес-единиц, сталкиваются с кризисом контроля. Решение проблем, связанных с «эффектом масштаба», порождающих группу внутренних рисков организации, является важнейшим фактором, побуждающим организации к формированию системы контроллинга. Данная форма внутреннего контроля призвана решить задачи в области снижения риска до приемлемого уровня, путем проведения оценок надежности и эффективности системы управления риском, что позволяет перейти от концепции тотального контроля к концепции контроля, ориентированного на риск. В таких условиях фактические процессы реструктуризации бизнеса требуют использования сегментарного учета и анализа цепочки ценностей каждой его структурной единицы. В условиях рыночной экономики контроль как функция управления организацией становится внешним координатором процессов происходящих в организации. При этом контроль за пограничными структурами бизнеса, которыми выступают бизнес-единицы, будет способствовать согласованию интересов потребителей с эффективным использованием капитала и ресурсов самой организации.

Подводя итог проведенного исследования теоретических и методических аспектов планирования, проведения и оформления рабочих и отчетных документов по результатам выполнения аналитических процедур эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей, можно сказать, что предложенная технология позволит получить разумную уверенность о достоверности выбранного критерия управления.

Предложенные организационно-методические подходы к моделированию контроллинговых процедур с целью определения контрольных точек проверки позволяют сформировать действенную, эффективную технологию проверки критериев и методов управления структурными единицами крупного бизнеса.

Контролер способен качественно отфильтровать ключевую информацию, в которой нуждается менеджмент для того, чтобы уметь предвидеть меняющиеся рыночные условия и реагировать на них.

ВЕДОМОСТЬ ПРИЛОЖЕНИЙ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 - Бухгалтерский баланс Ф.№ 1 за 2007 год ……………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 - Бухгалтерский баланс Ф.№ 1 за 2008 год……………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 - Бухгалтерский баланс Ф.№ 1 за 2009 год……………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 - Бухгалтерский баланс Ф.№ 1 за 2010 год……………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 5 - Отчет о прибылях и убытках Ф.№ 2 за 2007 год………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 6 - Отчет о прибылях и убытках Ф.№ 2 за 2008 год……….

ПРИЛОЖЕНИЕ 7 - Отчет о прибылях и убытках Ф.№ 2 за 2009 год……….

ПРИЛОЖЕНИЕ 8 - Отчет о прибылях и убытках Ф.№ 2 за 2010 год……….

ПРИЛОЖЕНИЕ 9 – Должностная инструкция контролера………………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 10 – Положение об отделе контроллинга на предприятии…

ПРИЛОЖЕНИЕ 11 - Формы рабочих и отчетных документов службы внутреннего аудита организации……………………………………………………

ПРИЛОЖЕНИЕ 12 - Общая информация……………………………………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 13 - Перечень основных нормативных документов, регулирующих формирование информационной базы контроллинга эффективности инвестиций……………………………………………………………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 14 - Сведения о пакете документов,регламентирующих функции управления бизнес-единицей………………………………………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 15 - Документы организационного нормирования………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 16 - Сведения о пакете документов, регламентирующих

организационно-методическое инструктирование…………………………

ПРИЛОЖЕНИЕ 17 - Проверка формирования показателей, раскрываемых по отчетному сегменту…………………………………………………………

ПРИЛОЖЕНИЕ 18 - Расчет допустимых погрешностей для критерия управления……………………………………………………………………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 19 - Расчет уровня существенности для критерия………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 20 - Общий план внутреннего контроля эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей………………………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 21 - Программа контроллинга эффективности критерия и метода управления бизнес-единицей………………………………………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 22 - Тест на эффективность критерия управления………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 23 - Выбор оптимального соотношениния дебиторской и кредиторской задолжности……………………………………………………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 24 - Шкала возможного решения об эффективности критерия и методов управления бизнес-единицей…………………………………

ПРИЛОЖЕНИЕ 25 - Направлениям совершенствования критериев управления бизнес-единицей………………………………………………………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 26 - Выбор основных факторов, определяющих привлекательность рынка бизнес-единицы…………………………………………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 27 - Выбор основных факторов, определяющих позицию бизнес-единицы в конкурентной борьбе……………………………………..

ПРИЛОЖЕНИЕ 28 - Оценка значимости каждого фактора по шкале основных коэффициентов……………………………………………………………

ПРИЛОЖЕНИЕ 29 - Матрица выбора направления стратегии СБЕ Матрица Мак-Кенси……………………………………………………………………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 30 - Предложение нового критерия управления бизнес-единицей…………………………………………………………………………

ПРИЛОЖЕНИЕ 31 - Отчет о результатах внутреннего контроллинга эффективности критериев и методов управления бизнес-единицей…………….

ПРИЛОЖЕНИЕ 32-Список использованных источников и литературы……

ПРИЛОЖЕНИЕ 9

Утверждается руководителем предприятия

Должностная инструкция контроллера

Фамилия Имя Отчество

Дата приема на работу

Виды и сроки профессионального обучения, повышения квалификации

Инструкция изучена и принята к исполнению

Примечание

1. Общие положения

1. Контролер назначается на должность руководителем предприятия на основании приказа по предприятию.

2. Контролер подчиняется начальнику отдела контроллинга, а при его отсутствии - непосредственно руководителю предприятия.

3. Регламентами деятельности контролера являются: Устав, учередительные документы предприятия, действующие законодательные и нормативные акты, а также настоящая должностная инструкция.

4. На должность контролера назначается лицо, имеющее профессиональные знания в области бухгалтерского учета, анализа, контроля, планирования и практические наваки владения современными методами учета расходов, капитальных вложений и инвестиций, а также методов оценки эффективности и платежеспособности предприятия.

5. На контроллера не могут быть возложены обязанности, связанные с непосредственной материальной ответственностью за денежные средства и материальные ценности.

6. Контроллер не имеет права нарушать принцип конфиденциальности, разглашать или передавать кому-либо информацию, являющуюся собственностью предприятия.

7. На период отсутствия контроллера его обязанности, права и ответственность переходит к начальнику отдела контроллинга.

2. Обязанности контроллера

8. Оперативно осуществлять организационную работу с началь­никами других функциональных отделов по обеспечению непре­рывного движения информационных потоков из других отделов предприятия в отдел контроллинга.

9. Оперативно координировать, а в случаях необходимости не­ посредственно осуществлять связь с функциональными отделами аппарата управления по:

• получению от них всех необходимых данных о затратах и до-­ ходах;

• внесению ими предложений относительно совершенствования качественного состава информации, поступающей в отдел контрол­- линга.

10. Обеспечить надлежащий документооборот в части накопле-­ ния затрат и формирования доходов в системе информационных потоков предприятия.

11. Осуществлять сбор, обработку и анализ учетной информа-­ ции, поступающей из функциональных отделов и структурных подразделений (центров ответственности) предприятия в службу контроллинга.

12. Составлять в установленные сроки необходимые формы внут-­ ренней отчетности, определенные бизнес-планом, и, в частности, учетно-экономической политикой предприятия.

13. Осуществлять работу по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с точки зрения аналитических позиций, т.е. возмож-­ ности последовательного использования данных учета для осуществ­- ления контроля и анализа.

14. По мере потребности оказывать организационную и методи­- ческую помощь работникам других функциональных отделов в осуществлении сбора и обработки информации о доходах и затра­- тах предприятия.

15. Производить аналитические расчеты основных подконтроль-­ ных показателей работы структурных подразделений (центров от­ ветственности) и предприятия в целом.

16. Оперативно выявлять и анализировать информацию о при-­ чинах и виновниках возникновения отклонений фактического вы-

полнения от заданных параметров с целью выработки и принятия мер воздействия на сложившуюся ситуацию.

17. Выявлять и оперативно предоставлять руководству пред­ приятия информацию об имеющих место отклонениях для при-­ нятия обоснованных управленческих решений.

18. Осуществлять аналитические расчеты степени влияния воз-­ никших отклонений на величину предполагаемой прибыли.

19. Осуществлять координацию и предоставлять экономически обоснованные управленческие решения относительно оптимизации затрат, повышению прибыльности и рентабельности производства и сбыта.

20. Оказывать консалтинговые услуги следующего характера:

• расчет ожидаемой прибыли;

• прогнозирование цен;

• расчет ожидаемых налоговых платежей и создание резервов;

• расчет точки безубыточности;

• анализ взаимосвязи между объемом реализации, затратами и прибылью;

• расчет эффективности различных вариантов инвестиций до и в ходе их осуществления;

• моделирование условий реализации проекта.

21. Осуществлять контроль за соблюдением смет расходов и норм затрат по структурным подразделениям (центрам ответствен-­ ности) и в целом по предприятию.

22. Постоянно работать над совершенствованием организации и методики исчисления вариантов расчета сумм покрытия по видам, группам продукции.

23. Предоставлять необходимую информацию для осуществле­- ния планирования.

24. Принимать непосредственное участие и оказывать необхо­- димую методическую помощь в создании и внедрении оперативных и стратегических методов планирования.

25. Осуществлять координацию различных планов структурных подразделений (центров ответственности) и разрабатывать консо­- лидированный план в целом по предприятию.

26. Постоянно повышать свое профессиональное мастерство путем:

♦ изучения специальной научной литературы;

• принятия участия в практических семинарах, посвященных проблемам функционирования учетно-информационных систем предприятия и др.;

• обмена опытом со специалистами ведущих предприятий го­ рода, региона, страны в области хозяйственной практики.

3. Права контроллера

27. Контроллер имеет следующие права:

• давать рекомендации начальникам функциональных отделов и конкретным работникам по организации и методике учета расхо­- дов, по организации документооборота;

• решать вопросы совершенствования информационных потто-­ ков предприятия и соответственно информационных потоков конт­- роллинга непосредственно с руководителем и начальниками функ-­ циональных отделов;

• требовать от конкретных работников функциональных отделов предоставления в установленные сроки определенных форм внут-­ ренней отчетности;

• требовать от руководителей структурных подразделений (центров ответственности) предоставления в установленные сроки первичных и сводных документов, производственных отчетов, в особенности по центрам ответственности, осуществившим перерас­- ход либо недоиспользование выделенных средств;

• вносить конкретные предложения по совершенствованию до­ кументооборота, повышению качества синтетического и аналити­- ческого учета, их оперативности, по совершенствованию методов планирования и ценообразования;

• по выявленным отклонениям затрат на сырье и материалы, а также по отклонениям от чистой прибыли, вносить предложения по устранению и предупреждению подобного рода отклонений в будущем;

• вносить рекомендации по улучшению системы внутрихозяй­- ственного контроля в целях предупреждения нерационального рас­ ходования средств.

4. Ответственность контроллера

28. Контроллер несет ответственность в случаях:

♦ невыполнения обязанностей, предусмотренных п. п. 8-26;

• за предоставление неверной или искаженной информации относительно состояния затрат и степени выполнения смет рас­ ходов;

• за несвоевременное реагирование на заявления работников предприятия, касающихся сокращения затрат на производстве;

• за непринятие экстренных мер либо сокрытие выявленных растрат и хищений, если того требуют особые обстоятельства;

• за непринятие мер по налаживанию документооборота, если того требуют сложившиеся обстоятельства;

• за разработку вариантов управленческих решений, прямо или косвенно способствующих понижению ликвидности и плате-­ жеспособности предприятия.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10

Положение об отделе контроллинга на преприятии

Примерный вариант регламента работы отдела контроллинга на предприятии

Утверждается Правлением предприятия

1. Сущность, цели и задачи

1. Контроллинг представляет собой синтез элементов учета, анна-­ лиза, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении опера­ тивного и стратегического управления процессом достижения ко­ нечных целей и результатов деятельности предприятия.

2. Сущность определяется целью, задачами и основными функ­- циями контроллинга. Цель контроллинга в глобальном (стратеги­- ческом) масштабе заключается в обеспечении выживаемости пред­ приятия, проведении антикризисной политики, поддержании по­ тенциала успеха. Цели оперативного характера заключаются в обеспечении прибыльности и ликвидности предприятия путем вы­ явления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

3. Основными задачами контроллинга являются:

♦ организация движения информационных потоков на пред­приятии с целью их оптимизации;

• рациональная организация формирования затрат для обеспе­- чения возможности их оперативного регулирования;

• расчет сумм покрытия расходов предприятия;

• руководство при планировании и разработке бюджетов;

• формирование перечня подконтрольных показателей в соот­- ветствии с целями и приоритетами предприятия;

• определение и анализ отклонений фактических величин от запланированных показателей;

• определение степени влияния возникших отклонений на ко­ нечный результат деятельности;

• структурный анализ прибыли с целью выявления недостат­- ков и разработки направлений по совершенствованию элементов прибыли;

• оценка риска намеченных (планируемых) сделок на рынке товаров и услуг с извлечением максимальных выгод;

• мотивация и создание систем информации для принятия пра-­ вильных решений.

4. Выполнение поставленных задач обеспечивается путем реа-­ лизации основных функций.

• информационной: выработка подконтрольной информации;

• учетно-контрольной: сопоставление полученных результатов с заданными параметрами;

• аналитической: анализ основных подконтрольных показа-­ телей;

• планирования: координация планов и бюджета;

• комментирующая: выработка вариантов альтернативных ре­- шений.

2. Субъекты

5. Основной профессиональный состав службы контроллинга определяется в зависимости от объемов деятельности и потреб­- ностей предприятия, а также возможности организации и степени эффективности этой службы.

6. Служба (отдел) контроллинга формируется из следующих специалистов:

• контроллер-технолог;

• контроллер-аналитик;

♦ контроллер информационных систем

7. Данный профессиональный состав возглавляет руководитель службы контроллинга. Решение о его назначении принимает руко-­ водитель предприятия.

8. Назначение на должность специалистов отдела контроллинга осуществляется по представлению руководителя отдела на основе контрактов, заключенных между руководителем предприятия и специалистами-контроллерами.

9. Руководитель отдела контроллинга разрабатывает и предо­ ставляет на рассмотрение и утверждение руководителю предприя- тия должностные инструкции специалистов-контроллеров.

10. Отдел контроллинга занимается сбором и обработкой инфор-­ мации о затратах и доходах, вырабатывает возможные варианты мер управленческого воздействия на сложившуюся ситуацию по оптимизации прибыли и сокращению затрат.

11. Руководитель отдела контроллинга осуществляет контроль за соблюдением требований должностных инструкций работниками отдела, рассматривает претензии по их деятельности и конфликт­- ные ситуации между контроллерами и персоналом предприятия.

12. По требованию руководителя отдела контроллинга прини­- маются меры взыскания к специалистам-контроллерам, допустив­ шим нарушения своих должностных обязанностей.

3. Объекты

13. Основными объектами контроллинга являются затраты пред-­ приятия и центров ответственности, в которых происходит накоп- ление затрат и формирование доходов. Вышеприведенные объекты рассматриваются с точки зрения организационного, информацион-­ ного и методологического аспектов.

14. К организационным аспектам относится:

• движение информационных потоков контроллинга в системе информационных потоков предприятия;

• движение информации (документооборот) на предприятии, касающейся затрат и доходов по структурным подразделениям (центрам ответственности);

• формы внутренней отчетности, фиксирующие оперативную и релевантную информацию.

15. К информационным аспектам относится:

♦ система функционирования внутреннего информационного обеспечения;

• применяемая классификация затрат;

• международные стандарты и нормы.

16. К методическим аспектам относится:

• метод обработки информации;

• методы калькулирования себестоимости;

• ценообразование;

• методы планирования затрат;

• совершенствование вышеприведенных методов в соответствии с международной практикой (стандартами).

4. Организация взаимосвязей с функциональными отделами предприятия

17. Успешное функционирование отдела контроллинга в боль­ шей мере зависит от рациональной организации взаимосвязей с функциональными отделами, основывающимися на движении ин­ формации в разрезе входа и выхода.

18. Движение информации в отдел контроллинга происходит в соответствии с основными элементами затрат, определяющими объем работ данного отдела.

19. Руководитель отдела контроллинга устанавливает и утвер­- ждает у руководителя предприятия сроки предоставления инфор-­ мации в отдел контроллинга.

20. Координация и взаимодействие между отделом контроллин-­ га и другими отделами предприятия на уровне входа происходит по следующим информационным направлениям:

♦ отдел маркетинга: информация о реализации продукции, информация о неоплате счетов покупателями;

• отдел кадров: информация о составе и движении кадров;

• планово-экономический отдел: плановые показатели, бизнес- план, информация о наличии средств и их источников;

• коммерческий отдел: выполнение договоров-поставок, остатки материальных ценностей, информация о складских расходах;

♦ отдел внутреннего аудита: данные экспертно-аудиторской диагностики предприятия.

21. Последовательность обработки и формирования информации (документов) в отделе контроллинга фиксируется в технологичес-­ ких схемах движения, обработки и формирования данных по каждому участку работы.

22. Ответственность за качество входящей в отдел контроллинга информации несут руководители тех отделов, из которых доставляется данная информация.

23. Результативность работы контроллинга определяется качеством и своевременностью предоставления выходной информации, используемой руководителем предприятия в оперативном управлении.

24. Ответственность за качество выходной информации несет руководитель отдела контроллинга.

5. Организация и обеспечение функционирования отдела контоллинга

25. Для успешного фукционирования отдела контроллинга начальнику данного отдела необходимо:

• обеспечить разработку должностных инструкций для специалистов отдела контроллинга;

• обеспечить планирование работы отдела контроллинга в разрезе каждого работника;

• осуществить контроль за ходом выполнения работ и анализ результатов с целью предупреждения возникновения негативных явлений;

• организовать информационное, методическое и техническое обеспечение отдела контроллинга.

26. Каждый специалист отдела контроллинга должен ознакомиться и принять к исполнению определенный ему объем работ в соответствии с общим планом работы отдела контроллинга.

21. В ходе осуществления работ специалисты отдела контроллинга оформляют соответствующие формы внутренней документации. определенные в учетно-экономической политике предприятия.

22. На основании полученной информации (как внутренней так и внешней) руководитель отдела контроллинга разрабатывает возможные варианты управленческих решений, подчиняя их определенным целям.

Экономически обоснованная информация по каждому альтернативному варианту управленческих решений предоставляется на рассмотрение руководству предприятия в письменной, а при особых обстоятельствах, и в устной форме.

ПРИЛОЖЕНИЕ 12

Общая информация

Организация ОАО «ВМП «АВИТЕК»

Структурная единица Бизнес-единица № 1

№	Центр ответственности		Центр инвестиций
1	Дата создания бизнес-единицы		01.01.2011 г.
2	Количество сотрудников:
	Всего		15
	Администрация		2
	Бухгалтерия		1
3	Оплата труда
	Факторы, влияющие на оплату труда руководства бизнес-единицы
	Формы оплаты труда персонала		Простая-повременная
4	Структура капитала
	Основного и оборотного капитала
	Собственного и заемного капитала
5	Рентабельность продаж		15,2 %
6	Направления использования прибыли, оставшейся в распоряжении БЕ
7	Виды деятельности БЕ		Гражданская продукция
8	Форма бухгалтерского учета		Машинно-ориентированная		●
9	Квалификация руководителя бухгалтерии		Аттестованный профессионал
10	Цель контроллинга		Оценить эффективность управления БЕ № 1
11	Отчетные показатели 2010 г.	Предыдущий период/ на начало периода		Отчетный период/ на конец периода
	Выручка от реализации	300500 тыс.руб.		598700 тыс.руб.
	Переменные расходы	277750 тыс.руб.		466330 тыс.руб.
	Маржинальная прибыль	274500тыс.руб.		132370 тыс.руб.
	Доля рынка	27 %		37 %
	Относительная доля рынка, в			38 %

Руководитель планового отдела ________________Ф.И.О.

ПРИЛОЖЕНИЕ 13

Рабочий документ отдела контроллинга