к.э.н. Зябриков В.В
Вопросы для подготовки к экзамену по менеджменту.
Определение понятий менеджер и менеджмент.
Менеджмент это наука управления поведением:
- работника;
- рабочей группы;
- фирмы
- а также логистическими и финансовыми процессами, представляющими собой систему методов и принципов, способствующими правильному формулированию и оптимальному достижению целей организации.
Менеджмент - процесс оптимизации использования материальных, человеческих, финансовых и информационных ресурсов для достижения стоящих перед организацией целей с помощью замкнутого контура управления, включающего в себя:
- планирование
- организация
- руководство
- контроль.
Менеджмент – процесс планирования, организации, мотивации и контроля с целью формулирования и достижения целей организации.(М.Х.Мескон)
«Управлять, значит вести предприятие к цели, извлекая максимум возможностей из имеющихся ресурсов»А.Файоль.
Менеджер-это субъект менеджмента, специалист, самостоятельно принимающий решения по управлению объектами менеджмента, обеспечивающий реализацию этих решений, работающий в организации по найму.
Личностные качества успешного менеджера (10):
1.инициативность, 2.Стратегическое видение, 3. Умение работать в команде, 4.Глубина экономического мышления, 5. Логика и системность мышления, компетентность, 6. Ответственность, 7. организаторские способности, 8.Психологическая устойчивость, 9.Честолюбие. 10. Чувство юмора. Менеджеров можно разделять по специализациям, и тогда это будут, например, менеджеры по продажам, менеджеры по закупкам, менеджеры по управлению персоналом, менеджеры по логистике, финансовые менеджеры и пр. Можно разделять менеджеров по уровням иерархии, и тогда это будут ме-неджеры верхнего звена (или топ-менеджеры), менеджеры среднего звена (или мидл-менеджеры) и менеджеры низшего звена (или лоу-менеджеры). Сочетание этих двух подходов позволяет выделить группу менеджеров, раз-личающихся по уровню иерархии, но находящихся внутри одной специализации. При любом подходе мы можем разделять менеджеров на эффективных и неэффективных. .выделяя разные группы менеджеров, мы в первую очередь руководствуемся некой общей целью, позволяющей нам из всей имеющейся совокупности выделить устойчивые группы, объединенные какими-то общими признаками. И находим отличие, позволяющее проводить границы между группами.
Элементы менеджмента: субъект, объект, цель, метод и принципы.
Субъект управления- тот, кто управляет, менеджер.
Объект управления- то, чем управляют
Цель управления – оптимальное достижение целей организации («зачем?»).
Принципы управления - руководящие правила, нормы поведения, основные требования к системе и процессу управления («как?»)
Метод управления – способы воздействия субъекта управления на объект управления («каким образом?»).
Объекты менеджмента.
То чем управляют:
- организация, рассматриваемая как открытая система (фирма в целом, включающая в себя многообразие структурных подразделений, существование которых обусловлено наличием стратегических целей фирмы)
- рабочая группа (отдельное структурное подразделение в составе организации, выполняющее определённую часть бизнес процесса, например - производство, проектирование, учёт и т.п.)
- отдельный работник (индивидуум, входящий в рабочую группу)
Основные роли бизнесмена: лидер, менеджер, предприниматель и инвестор.
Лидер – творческая личность, обладающая креативностью, зачастую специалист в своём деле. Способен эмоционально мотивировать «зажечь» окружающих для достижения своих (общих) целей.
Задаёт начальный импульс организации.
Менеджер – организатор процесса, управляет процессом «через людей», выстраивает структуру управления соответственно целям организации, полагается на систему, является администратором, поддерживает движение.
Предприниматель – рискует собственными средствами, берёт на себя ответственность за результаты деятельности предприятия и работающих там людей. Основная функция предпринимателя – стратегическое управление капиталом. В случае успеха получает прибыль выше нормальной (близкой к банковскому проценту).
Инвестор – решает проблему вложения собственных, временно свободных средств в уставные капиталы предприятий разных рыночных сегментов с целью надёжного получения нормальной прибыли(близкой к банковскому проценту). При этом инвестор не имеет существенного влияния на организации, ценные бумаги которых он имеет.
Предпринимательство и менеджмент: сходство и различия.
Классификации менеджеров.
1-я классификация по уровню в управленческой иерархии:
- Top manager, осуществляет планирование, разработку стратегии компании, формулирование целей организации и её подразделений, адаптация организации к изменениям среды
- Midle manager – контроль работы нижестоящих менеджеров, по сути осуществление передаточной функции.
- Supervisor – руководство, непосредственно работниками, занятыми основной деятельностью.
2 – я классификация:
- Генеральный менеджер – универсальный руководитель, топ, принимающий решения по всем аспектам деятельности предприятия.
- Линейный менеджер - руководитель подразделения, осуществляющего основной вид деятельности (производство, оказание услуг). Например – директор по производству, начальник цех и т.п.
- Функциональный менеджер – руководитель подразделения, который регулирует часть управленческой (но не производственной) деятельности, в частности, финансовую, маркетинговую области, управление персоналом и управление развитием.
3 – я классификация, по роли в принятии управленческого решения
- Лидер, разрабатывает стратегию организации и запускает новые проекты. Генеральный директор, президент.
- Переговорщик, представляет интересы организации на переговорах. Директор по маркетингу, министр иностранных дел.
- Координатор, лицо отвечающее за распределение ресурсов, составление бюджетов и составление планов, принятие и одобрение важных решений. Исп.директор, премьер-министр.
- Устраняющий нарушения, отвечает за решение незапланированных проблем, предупреждение кризиса, и выхода из него. Администратор, служба контроля, министр иностранных дел.
Личные качества успешного менеджера.
- Инициативность, готовность и умение принимать решения в сложных ситуациях, в условиях риска и недостатка информации.
- стратегическое видение, целеустремлённость, оптимизм, воля к достижению поставленной цели, готовность к жертвам ради результата
- умение работать в команде
- глубина экономического мышления
- логика, системность мышления, компетентность (способность адекватно оценивать факты, выявлять связи между явлениями, умение концентрироваться на ключевых моментах, дар предвидения, наблюдательность, умение анализировать факты в цифровом и графическом форматах).
- ответственность, перед собственниками, работниками, обществом
- организаторские способности (грамотно распределять временные и человеческие ресурсы, следовать в направлении основной цели, решая текущие вопросы)
- психологическая устойчивость (умение сохранять самообладание в экстремальных ситуациях, при этом находить конструктивные пути решения данных ситуаций).
- честолюбие
- чувство юмора
Эволюция школ и подходов менеджмента.
А) Классический менеджмент:
- технологическая школа, подход к работнику как к элементу производства, концентрация внимания на рабочем месте исполнителя, разделение труда, материальное стимулирование. Основные последователи: Г.Форд, Ф.Тейлор. 1886-1920 г.
- административная школа, концентрация на фирме в целом, скалярная цепь команд, оптимизация структуры организации. Основные последователи: А.Файоль, М.Вебер (идеальный бюрократ), Г.Эмерсон.
Б) Современный менеджмент
- школа человеческих отношений, концентрация внимания на отношениях между работниками и менеджерами, работник - не объект управления, а партнёр по переговорам и сотрудник, изучение роли неформальных групп, коллективная динамика. Мари.П.Фоллет, Элтон Мэйо. 1930-1950
- теория поведения, концентрация внимания на управление поведением работника, изучение потребностей работников. Использование достижений психологии для мотивации. Определение стиля руководства. Д.МакГрегор, А.Маслоу, 1950-н/в
- стратегическая школа, определение миссий, целей и стратегий фирмы, анализ её конкурентных преимуществ, состояния внешней среды, стратегическое планирование, управление по целям, Игорь Ансоф, А. Томпсон, А.Дж.Стрикленд. 1980- н/в.
Внутренняя среда фирмы. Принципы SMART.
Внутренняя среда фирмы включает в себя:
- миссию, цели и стратегии.
Цели – это желаемый результат, цели должна удовлетворять принципам SMART:
- S (specific - конкретность)
- M (measurable- измеримость), т.е. поддаваться количественной оценке, позволяют определить расстояние отделяющее от заветной цели.
- A (aligned & achievable) согласованность и достижимость, т.е. внутренне непротиворечивые и иерархически организованными, реализация целей нижнего уровня иерархии автоматически приводит к реализации целей более высокого уровня. Принцип «Трудно но достижимо»
- R (relevant & realistic) значимость и реалистичность, цель должна быть существенной, важной и реалистичной, т.е. обеспеченной необходимыми ресурсами
- T (time bound), определённая во времени, цель должна быть поставлена вовремя и должна быть достигнута по истечении чётко обозначенного времени.
- технологии – средство преобразования ресурсов в товары, работы, услуги. Технологии характеризуются: типом технологии производства (индивидуальное и мелкосерийное, крупносерийное, непрерывное), уровнем механизации и автоматизации производства, сложностью выпускаемой продукции, многообразием и темпами обновления номенклатуры.
- организационная культура, механизм воспроизведения социального опыта, перечень ключевых ценностей и установок, разделяемые работниками обычаи и традиции. ОК связана с философией фирмы, определяет социальный климат.
- персонал – общие характеристики штатных сотрудников, уровень их образования, возраст, навыки ит.п.
- структура организации (включая горизонтальное и вертикальное разделение труда). Структура это организации – это её подразделения, их место в иерархии, связи между ними. распределение властных полномочий,информационные потоки
Модель внутренней среды фирмы “Маккинси 7S”. Факторы, определяющие успех современной фирмы.
6. Модель внутренней среды организации в форме PEST-атома.
Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды. Методика PEST.
Факторы, которые не относятся к внутренней среде менеджмента организации, образуют внешнюю среду менеджмента. Современные факторы внешней среды сложны, подвижны, неопределённы. Менеджер должен уметь приспосабливаться к ним.
- факторы прямого воздействия – те факторы, которые непосредственно воздействуют на фирму и сами испытывают её влияние (но не находятся под её полным контролем;
- факторы косвенного воздействия – те факторы, которые влияют на фирму косвенно, через факторы прямого воздействия, и на которые организация вообще влиять не может.
PEST- методика оценки факторов косвенного воздействия:
P – political (внутренняя и внешняя политическая обстановка, антимонопольная политика, гос.собственность, полит.партии и т.п.)
E – economic (состояние экономики страны: ВВП, инфляция, валютные курсы, уровень безработицы, конкуренты соседних сегментов рынка, инвест.активность; экономико-географические факторы: стоимость сырья, транспорта, эл.энергии. связь)
S- social (социокультурные факторы, отражающие менталитет, отношения с местным населением, отношение к труду, к охране окр.среды, образованию, здоровью)
T – tehnology (научно-технический прогресс, уровень расходов на науку и её гос.поддержка, новые патенты, товары).
Пять конкурентных сил Портера (факторы прямого воздействия).
- №1 фактор; влияние клиентов (потреб.спрос)
- №2 фактор; влияние поставщиков (мат.ресурсы, капитал, информация, персонал)
- №3 фактор; конкуренция в одном сегменте рынка (предложение)
- №4 фактор; угроза потенциальных конкурентов соседних сегментов рынка с товарами-субститутами.
- №5 фактор; портфельные инвесторы
- №6 фактор; законодательство, гос.органы и профсоюзы.
Технологическая школа менеджмента и ее основные представители.
Основные идеи технологической школы менеджмента (1886 – 1920) были сформированы основоположником школы Ф.Тейлором:
Кратко:концентрация внимания на рабочем месте, разделение труда, анализ и оптимизация элементарных рабочих операций, отбор и обучение исполнителей, материальное стимулирование труда для роста производительности, человеческий фактор – элемент производства, рабочий – винтик механизма. Продолжателями идей Ф.Тейлора стали Г.Форд и Генри Ганнт.
«+» оптимизация процесса управления производством и сбытом продукции, заметная экономия средств, стабильное выживание и устойчивое развитие
“-“ сдельная оплата труда, приводящая к потере качества в угоду количеству, более быстрый износ оборудования, противодействие переменам.
Принципы менеджмента Г.Форда и Ф.Тейлора.
Тейлор:
1. На Производстве
а) глубокое разделение труда на отдельные операции, хронометраж рационализация и нормирование.
б) маршрутизация – изготовление и использование карт рационального выполнения операций, сопровождающих изделия и показывающих какие действия, когда и кем были выполнены.
в) калькулирование себестоимости, первое внедрение системы учёта на производстве.
2. В управлении персоналом.
а). тестирование. Профессиональный отбор рабочих на основе объективных критериев (для каждой операции подходящий человек)
б) обучение приёмам труда
в) материальное и нематериальное стимулирование.
г) сотрудничество администрации и работников.\
Форд:
В производстве
а) конвейер и автоматизация труда
б) чистота и гигиена на рабочем месте
в) типизация и унификация деталей, механизация труда
2. В управлении персоналом
а) учёт психофизических особенностей работника
б) практические письменные инструкции (СОП)
в) высокая оплата за высокую производительность
Административная школа менеджмента (1920-1950).
Административная школа распространила принципы технологической школы менеджмента по управлению производством и персоналом (концентрация внимания на рабочем месте, разделение труда, анализ и оптимизация элементарных рабочих операций, отбор и обучение исполнителей, материальное стимулирование труда для роста производительности, человеческий фактор – элемент производства, рабочий – винтик механизма) на управление фирмой в целом.
Концентрация внимания на фирме в целом. Задача менеджера обеспечение работы всех элементов фирмы. Скалярная цепь команд. Оптимизация организационной структуры фирмы. Источники власти.
Принципы менеджмента Эмерсона.
Чётко сформулированные идеалы и цели
Здравый смысл. Надо не исключать возможность ошибок, а принимать меры к их систематическому поиску и исправлению
Компетентная консультация (консалтинг). Использование экспертов, не входящих в штат.
Дисциплина и регламенты. Идеал – «пчелиный улей».
Честное ведение дела.
Прямой, адекватный и непрерывный учёт. Знание о ценах стоимости ресурсов и нормативах их использования позволяет определить подлинную результативность труда.
Диспетчеризация – согласование во времени выполнения различных операций.
Графическая форма итоговой информации (больше графиков меньше таблиц)
Стандартные условия
Стандартизация операций
Инструкции в письменном виде (устные инструкции по разному трактуются)
Вознаграждение за эффективный труд.
Принципы менеджмента А.Файоля.
Разделение труда (горизонтальное и вертикальное)
Принцип соответствия власти и ответственности (не бывает власти без ответственности)
Дисциплина, основанная не на страхе а на уважении и доверии к руководителям.
Единоначалие, каждый работник должен иметь только одного руководителя. Одновременное поступление приказов от нескольких руководителей – источник безответственности.
Единство руководства. Деятельность направленная на достижений одной и той же цели, должна организовываться одним руководителем в соответствии с единым планом.
Подчинение частных интересов общим
Справедливое вознаграждение персонала.
Централизация, как усиление роли руководства.
Скалярная цепь – властная вертикаль, пронизывающая все уровни организации
Порядок а) материальный (каждая вещь на своём месте), б) социальный (каждый работник на своём месте, чётко знает свои цели в рамках иерархии)
Справедливость.
Функции менеджмента по А.Файолю.
- планирование, установление целей и способа их достижения
- организация, создание условий для эффективного достижения целей
- руководство, распорядительство, мотивация, обучение кадров
- координация, горизонтальное управление, достижение согласованности действий звеньев одного уровня
- контроль, учёт анализ результатов работы, проверка соответствия результатов поставленному плану, приказам, принципам.
10. Делегирование полномочий в организации. Распределение ответственности между менеджером и исполнителем.
Делегирование полномочий в организации.
Делегирование полномочий – передача властных полномочий от вышестоящего руководителя нижестоящему лицу без дальнейшего активного вмешательства руководителя в его действия и согласие нижестоящего лица использовать эти полномочия.
Источником полномочий является институт частной собственности.
Эволюция делегирования полномочий: на малом предприятии вся власть сосредоточена в руках собственника, при росте размеров предприятия настаёт кризис индивидуального управления, он разрешается путём делегирования менеджерам права принимать решения и введением административной структуры управления, собственник становится координатором.
Распределение ответственности между менеджером и исполнителем.
В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Делегирование полномочий – передача властных полномочий от вышестоящего руководителя нижестоящему лицу без дальнейшего активного вмешательства руководителя в его действия и согласие нижестоящего лица использовать полученные полномочия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.
При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.
Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели.
Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.
Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.
Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
11. Определение терминов “звено”, “ступень” и “организационная структура управления”. Предельная норма управляемости и факторы ее определяющие.
Определение терминов “звено”, “ступень” и “организационная структура управления”.
- Организационная структура (structura-строение) фирмы – система включающая в качестве элементов звенья ступени управления, и устойчивые связи между ними. Предполагает иерархию подчинения и упорядоченный информационный обмен.
- Звено управления (департамент, отдел) – структурно обособленная ячейка организации, выполняющая определённые функции, имеющая регламентированные обязанности, права и ответственность.
- Ступень управления – совокупность звеньев управления, находящихся на одном уровне иерархии – предприятие, отдел, цех.
Предельная норма управляемости и факторы ее определяющие.
Предельная норма управляемости- максимально возможное число работников, которое может быть непосредственно подчинено руководителю без потери управляемости (топ, мидл – 7,8; супервайзеры – 15-25)
Факторы:
Объём инструктажа, необходимый подчинённым. Чем меньше объём инструктажа тем большенорма контроля. Снижение объёма инструктажа возможно путём делегирования , обучения.
Степень сходства работы подчинённых
Степень загрузки управляющего другими работами помимо управления
Работоспособность руководителя.
n(m)^(L-1)=N(s) – взаимосвязь нормы управляемости n(m)от количества ступеней L, необходимое количество менеджеров низшего уровняN(s)
12. Линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.
Дивизиональная структура - структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделена на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).
13. Проектная и матричная структура управления.
Матричная структура предприятия является своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.
Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.
После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).
14. Факторы и критерии, определяющие оптимальную организационную структуру управления. Критерии оптимальности организационной структуры управления. Экспериментальные результаты исследования структур управления Дж.Вудворд.
Во-первых, от характера деятельности. Во-вторых, от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. В-третьих, от новизны проблематики, количества неожиданных и неопределенных ситуаций; В-четвертых, от стабильности структуры управления, степени стандартизованности процедур, размеренности темпа работы, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности управленческой деятельности, самостоятельности исполнителей..В-пятых, от надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. В-шестых, от уровня организационной культуры и культуры межличностных отношений, состояния морально-психологического климата; В-седьмых, от территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства; В-восьмых, от величины полномочий, которыми наделены исполнители В-девятых, от физических и психологических возможностей участников управленческого процесса,.
критериям оптимума, к которым можно отнести: - наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта; - оптимальное число ступеней и звеньев; - наименьшее число "входов" и "выходов" каж-дого звена; - четкий состав видов работ по управлению для каждого звена; - отсутствие дублирования работ
Возникновение интереса к проблемам технологии как к фактору, который влияет на структуру организации, можно отнести до 1960-х годов, когда изучением этого вопроса занялась британская дослідниця Джоан Вудворд (Joan Woodward). Ее исследования стали первой заметной попыткой оценить влияние технологии на структуру организации. Джоан Вудворд доказала, что организационная структура должна тенденцию приспосабливаться к используемой в ней технологии. Предлагаем вам более обстоятельно рассмотреть результаты исследований Вудворд.
Джоан Вудворд выучила несколько малых фирмы-производителей в южной Англии и определила взаимосвязь таких принципов структурной схемы, как единоначалие и норма управляемости, с успехом организации. На основании полученных данных Вудворд разбила исследуемые фирмы на три категории, в зависимости от размера партий продукции, которая выпускается ими. Эти три категории, которые представляют три разных технологии, отвечали растущим уровням сложности. К первой категории мелкосерийного производства относились производители небольших партий или даже единичных товаров, которые выпускали продукцию на заказ, например, эксклюзивная одежда или турбины для гидроэлектростанций. Во вторую категорию массового производства входили производители больших партий или массовой продукции, которые выпускали такие товары широкого потребления, как холодильники или автомобили. К третьей и технически самой сложной категории непрерывного процесса производства относились производители, которые используют непрерывные производственные процессы, например предприятия, которые занимаются переработкой нефтяных и химических продуктов.
Какие же были выводы Джоан Вудворд в результате исследования этих трех групп? Дослидниця обнаружила, что
во-первых, между этими типами технологий и структурой выразительная взаимосвязь;
во-вторых, эффективность работы организации зависит от степени "соответствия" ее технологии ее структуре. Итоги этих исследований приведены в табл. 3.
Тщательным образом проанализировав полученные данные, Вудворд пришла к выводу, что каждой из этих трех категорий фирм отвечает определенная структура и что успешные фирмы удовлетворяют всем требованиям используемой в них технологии, выбрав соответствующие структурные схемы. Она обнаружила, что другого оптимального способа организации работы фирмы-производителя просто не существует. Фирмы, занятые мелкосерийным производством и производства, которые используют непрерывный процесс, работали больше всего эффективно, если в них создана органическая структура. При этом эффективности работы компаний, занятых производством товаров широкого потребления, способствовал выбор механистической структуры.
15. Идеальная бюрократия по М. Веберу. Современные варианты идеальной бюрократии.
Идеалом Вебера была чёткая регламентация деятельности чиновников ради ограничения их произвола с помощью нормативных документов.
М.Вебер выделял три основных типа власти: харизматичная, традиционная, рационально – правовая (идеальная бюрократия).
И.Б. предполагает жёсткую иерархическую структуру организации со следующими чертами:
- чёткое распределение полномочий
- объективный отбор и расстановка кадров в результате назначения на должность на основе квалификации
- дисциплина руководителя
Оплата труда в соответствии с занимаемым уровнем в иерархии и мерой ответственности
- возможность карьергного роста по решению начальника
- регламентация прав контроля и подачи исков
- право администратора на увольнение по соб.желанию в любое время
Последние годы принесли нам надежды на переход России на демократический путь развития, в частности на реанимацию пусть слабых, преследовавшихся, почти раздавленных, но все же выживших ростков демократии и самоуправления. Одним из ключевых этапов на этом пути (если нам удастся по нему продвигаться) должна будет стать реформа нашей бюрократии: придание ей более цивилизованного характера, ограничение ее полномочий и установление над ней эффективного общественного контроля.
16. Неформальные группы и их роль в менеджменте. Цели и результаты Хоторнских экспериментов.
Неформальные группы и их роль в менеджменте.
1.Неформальная группа отличается от формальной тем, что не была создана администрацией и открыто не поддерживается.
2.Рабочие чаще принимают решения руководства как члены неформальной группы нежели индивидуально. Производительность рабочего в бригаде больше зависит от групповых норм, нежели чем от персональных характеристик
3.женская группа сильнее реагирует на заботу и внимание со стороны руководства, чем мужская.
4.неформальная группа может быть как полезной, так и вредной для руководства. НГ как правило консервативна, оказывает сопротивление переменам.
5.Лидером НГ становится, как правило человек. Чья деятельность направлена на выполнение групповых целей. Администрация должна соотносить свою деятельность с деятельностью неформальных лидеров. Контроль над НЛ не всегда означает контроль НГ.
Цели и результаты Хоторнских экспериментов.
Изначально целью экспериментов было увеличение продаж электрических ламп General Electric, требовалось доказать что освещённость рабочего места влияет на производительность. Эксперимент состоялся на заводе Western Electric в г.Хотторне, официальным поводом стала высокая текучка кадров.
На первом этапе были заменены лампы на более яркие, производительность выросла, затем при обратной замене было обнаружено, что производительность осталась на прежнем уровне, т.е. сказались другие факторы, а именно забота руководителей. Эффект «плацебо». От работников ждали повышения производительности и они её показали.
На втором этапе были введены бригадная оплата труда и предоставлено отдельное помещение. Оказалось, что по отдельности эти факторы повлияли на увеличение производительности на 12% и15% соответственно, а при использовании обоих факторов одновременно производительность выросла на 30% (синергический эффект).
На третьем этапе при массовом опросе подтвердились результаты 2-го этапа.
На четвёртом этапе была увеличена численность группы и были введены мужчины. Производительность неожиданно не выросла, это было обусловлено формированием неформальной группы, которая держала производительность на необходимом уровне, соответствующем внутригрупповым интересам.
17. Теория человеческих отношений и теория поведения в менеджменте.
теория поведения в менеджменте.
Поведение – это система реакций на раздражители со стороны внешней среды (рефлексы), внутренние раздражители, возникающие в самом организме (эмоции).
Согласно подхода Маслоу, стимул(раздражитель) не напрямую вызывает реакцию человека, а влияет на позицию, а уже позиция в свою очередь вызывает реакцию, т.е. поведение.
Разные люди в разных ситуациях будут занимать неодинаковую позицию в ответ на один и тот же стимул.
В каждый момент времени поведение человека определяется доминирующей группой потребностей, которой всегда является самая нижняя из неудовлетворённых групп.
-
5. Самореализация
4. самоуважение и уважение
3. Принадлежность к малой группе
2. Безопасность
1. Физиологические потребности
Последовательность от 1 до 5.
Я думаю, компаниям придется согласиться с тем, что задача не в том, чтобы делать деньги для акционеров. Людям хочется, чтобы мир стал лучше, они ощущают недостаток смысла в своей работе».Ч.Хэнди
Теория человеческих отношений предложила решение: технический и идеологический фактор неотделимы, они усиливают друг друга…
Теперь менеджеры занимались не физическим трудом рабочих, а ими самими, с их надеждами, страхами, целями, тревогами, амбициями. С этой точки зрения организации можно рассматривать как вмешательство в личную жизнь
Предмет изучения:
Тип личности
Мотивация
Удовлетворенность работой
Лидерство
Групповая динамика
18. Зарождение и истоки школы теории поведения. Теория положительного подкрепления Б.Скиннера.
Параллельное развитие психологии и социологии, а позже — соционики и усовершенствования методов исследований этих наук значительно усовершенствовали изучение поведения человека на рабочем месте, которое обусловило в 50-ые годы отход от школы человеческих отношений и создание нового направления, которое достало название школы повединских наук (бихевиористской школы). Представителями этой школы является К.Арджирис, Р.Лайнкерт, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Честер Бернард. Представители повединской школы пытались оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей для самого выявления в процессе труда. Исходя из этого, строились концепции школы повединских наук относительно управления организациями повышения эффективности использования человеческих ресурсов. В 60-ые годы поведенческий подход стал чрезвычайно популярным и охватил почти всю сферу управления в экономически развитых странах. Как и предыдущие школы, сторонники школы повединских наук считали, что они нашли наиболее эффективный путь розвъязания проблем успешного управления "от эффективности работника - к эффективности организации".
Добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью. Люди повторяют поведение, которое приносило удовлетворение, и избегают поведения, которое доставляло им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия — негативные (их в будущем станут избегать) и позитивные (их станут повторять).
Теория Скиннера предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.
Подкрепление — воздействие с помощью стимулов на текущее поведение людей.
Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность, например, творческое отношение к работе.
При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.
На поведение сотрудников можно и не обращать внимания. Тогда происходит так называемоегашение, когда при отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе затухают.
Наконец, наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса в коллективе, понижения в должности и т.п.
19. Гигиенические факторы и мотиваторы по Ф. Герцбергу. Деньги - как мотиватор.
Таблица 13.2. Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу
Гигиенический фактор Мотиватор
Административная политика компаний Достижения
Условия труда повышение по службе
Зарплата Признание заслуг
Межличностные отношения с начальниками,
коллегами и подчиненными
Ответственность
Степень контроля Возможности для роста
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа, а мо-
тиваторы — с характером и сутью самой работы
деньги были отнесены в группу факторов гигиены, а не в группу мотиваторов, было неожиданным. Очевидно, при опросе деньги понимались как постоянная зарплата работника, а не как плата, зависящая от выработки и качества работы. Деньги важны, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, однако нельзя воспринимать деньги как универсальное средство для удовлетворения всех потребностей. В связи с этим различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.
20. Теории X и Y Д.Мак-Грегора. Теория Z Оучи
Теория Х
По Д.Макгрегору сторонники теории X являются корпоративными диктаторами, У сторонника теории X могут быть доверенные лица в организации, он может быть «благонамеренным тираном», но при этом обычно загоняет бизнес в тупик.
Принцип сопряжения целей гласит:
необходимо создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
Теория Z представляет собой зрелый вариант развития теории Y, с включением в нее рациональных элементов теории X, которые не входят в явное противоречие с гуманистическими принципами теории Y.
21. Содержательные мотивационные теории А.Маслоу, Д. Мак-Клеланда и К.Альдерфера.
Одним из первых психологов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, -- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения -- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Мотивация и иерархия потребностей.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.
Развивая теорию А.Маслоу и выделяя вместо пяти три иерархических уровня потребностей (существования, общения, роста), К.Альдерфер полагает, что движение от потребности к потребности идет не только снизу вверх, но и наоборот. Так если при актуализированной и до конца не удовлетворенной потребности высшего уровня возрастает действие потребности более низкого плана, человек переключает на нее свое внимание.
Теория Дэвида Мак-Клелланда
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает Мак-Клелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, деляя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
22. Процессуальные мотивационные теории: ожидания В.Врума и справедливости Адамса.
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:
ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.
К группе процессуальных теорий мотивации, направленных на организационных проблем производства, обогащение содержания труда, относится и получившая широкое распространение в западном менеджменте "теория справедливости", разработанная в 60-е годы XX в. Адамсом по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал-Электрик".
Эта теория постулирует поиск индивидом определенного состояния равновесия с его социальным окружением (в частности, в плане оценки и оплаты труда, вознаграждения за достижения).
Индивид сравнивает два отношения:
отношения между его собственным усилием и вознаграждением;
аналогичное соотношение, воспринимаемое им при наблюдении за деятельностью других людей и сравниваемое с собственными усилиями и вознаграждением
23. Единая теория мотивации.
как может изменяться система деятельностей, как преобразуется ее иерархизированность, каким образом возникают и исчезают отдельные виды деятельности и операции, какие модификации происходят с действиями. В соответствии с закономерностями развития деятельностей можно вывести законы, описывающие изменения в мотивационной сфере человека, приобретение им новых потребностей, мотивов и целей. Все рассмотренные теории имеют свои достоинства и вместе с тем свои недостатки. Основной их недостаток заключается в том, что они в состоянии объяснить лишь некоторые феномены мотивации, ответить лишь на небольшую часть вопросов, возникающих в этой области психологических исследований. Поэтому исследование мотивационной сферы человека продолжается и в наши дни.
24. Классификация управленческих решений по содержанию, функциям управления и источникам информации. Факторы, влияющие на принятие решений.
Классификация управленческих решений по содержанию, функциям управления и источникам информации.