26.Понятие управленческого решения. Технология подготовки и принятия управленческих решений.

Управленческие решения являются результатом труда работников управления. Под управленческим решением понимают социально-экономический акт деятельности управляющего субъекта, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым субъектом. Управленческое решения предполагает выбор из нескольких альтернативных вариантов решений, позволяющих достичь поставленной цели, решить ту или иную проблему, одного, наиболее предпочтительного, по мнению принимающего решение.

Если выделить и резюмировать общее в приведенных выше энциклопедических определениях методологии, то можно получить простое определение: методология – это учение об организации деятельности. В контексте данного вопроса, методология управленческих решений – это учение об организации управленческой деятельности по обоснованию, принятию и реализации управленческих решений.

Наиболее важным и сложным в менеджменте является процесс обоснования, принятия и реализации управленческих решений. Конструирование этого процесса основывается на понимании управленческого решения как выборе одного варианта действий из множества возможных, позволяющего решить ту или иную проблему. Проблема – это разрыв между желаемым состоянием (целью) и фактически наблюдаемым состоянием чего-либо. В наиболее общей форме процесс управленческого решения в организации включает три основные фазы: подготовки, принятия и реализации решений. Каждая из этих фаз подразделяется на определённые этапы (рис.1.1).

I	ВЫЯВЛЕНИЕ И ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
1.1.	Уяснение факта возникновения проблемы.
1.2.	Проверка обоснованности (анализ информации).
1.3.	Систематизация и регистрация проблемы

II		ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
2.1.		Выявление причины возникновения проблемы.
2.2.		Анализ развития и определение новизны проблемы.
2.3.		Структуризация и анализ неопределенности проблемы.
	Типы проблем
	Хорошо структурированная		Слабо структурированная	Неструктурированная

III		ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЯ
3.1.		Выбор пути и методов ликвидации проблемы.
	Основные методы решения проблем
	Методы исследования операций		Системный анализ	Экспертные оценки
3.2.		Разработка и формулирование проекта решения.

IV	ФОРМУЛИРОВАНИЕ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
4.1.	Согласование проекта решения, уточнение его формулировки.
4.2.	Окончательное формулирование проекта решения.
4.3.	Оценка готовности организации.
4.4.	Утверждение решения.

V	УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ РЕШЕНИЯ
5.1.	Разработка (уточнение) подробного плана работ.
5.2.	Выдача заданий конкретным исполнителям. Организация, координация их деятельности. Подбор и расстановка кадров.
5.3.	Контроль хода работ. Оценка реализации решения.

Рис. 1.1. Процедуры обоснования, принятия и реализации управленческих решений.

Фаза подготовки управленческого решения имеет целью обоснование вариантов управленческого и содержит следующие этапы: выявление и формулирование проблемы (выявление необходимости принятия решения); исследование проблемы; обоснование решения (разработка альтернатив управленческого решения).

1.1. Выявление и формулирование проблемы. Необходимость принятия решения в организации может быть вызвана следующими основными причинами: указания вышестоящих органов; неполадки в управляемой системе; истечение срока действия предыдущего решения; необходимость корректировки ранее принятого решения; новое состояние объекта отношений управления. Организация управленческой деятельности на этом этапе задаёт правильное или неправильное осуществление всего процесса управленческого решения.

Формулировка проблемы должна отвечать следующим требованиям:

• констатация ситуации. Констатируется то, что неверно, а не почему неверно (кто, что, когда, где, но не почему). Формулировка проблемы не должна подразумевать никаких решений. Поэтому должны избегаться такие утверждения, как «отсутствие чего либо». Они всегда подразумевают решения. Например: Компьютерный центр предъявлял счета по оплате услуг сельскохозяйственному предприятию неправильно в течение трех месяцев;

• фокусирование на различии между тем, что есть и тем, что должно быть. Это различие может представлять собой изменение или отклонение от нормы, стандарта или ожидания руководителя, потребителя или какого–либо другого лица;

• измеримость. Утверждается, как часто, как много и когда что-то происходит;

• точность. Избегаются двусмысленные категории, например, «мораль»;

• формулирование в позитивной манере. Постановка проблемы не должна звучать в виде вопроса, так как это может подразумевать, что ответом на вопрос является решение;

• концентрация на неудобствах, причиняемых людям. Постановка проблемы указывает, каково её влияние на людей.

Формулировка проблемы могут не соответствовать всем шести требования. Но очевидно, что чем большим требованиям каждая потенциальная формулировка проблемы соответствует, тем точнее она является.

1.2. Исследование проблемы. Исследование проблемы начинается с выявления причин проблемы и её характеристики. При этом видение проблемы различных участников производственного процесса может существенно различаться.

Без уяснения обоснованности выявленной проблемы и оценки её новизны также невозможно получить достоверный исходный материал для разработки проекта решения проблемы. Также можно оказаться на ложном пути, бороться с последствиями или симптомами того или иного явления, а не с причинами проблем. Можно оказываться на пути трудного поиска решения проблемы в одном месте, в то время как в другом месте уже приходилось решать аналогичную проблему и можно, по крайней мере, использовать уже разработанные подходы к решению такого типа проблемы.

Каждая проблема может быть охарактеризована целями, альтернативами, затратами на их реализацию, моделью, объединяющей цели, критериями выбора наилучшей альтернативы. В зависимости от степени неопределенности ее элементов проблемы Г. Саймен предложил разделение проблем на три класса: структорированные (стандартные, очевидные); слабострукторизованные (вероятностные); неструкторизованные (поисковые). Соответственно типам проблем выбираются определённые методы обоснования возможных альтернатив управленческих решений. То есть реализуется этап «обоснование решения». Поэтому осуществлять этапы исследования проблемы и обоснования решений необходимо во взаимной увязке.

Этап обоснования решения включает определение цели; установление, разделение критериев; выработку альтернативных вариантов решения. Цель – это желаемое состояние объекта, проектируемый результат решения. Когда главная цель уточнена и сформулирована, разрабатываются цели (подцели) для подразделений служб, работников, то есть создается «дерево целей». Критерием считается показатель, на основании которого оцениваются различные варианты. Целесообразно использовать как количественные, так и качественные критерии. Затем их разделяют по принципу значимости. Главным критерием работы всех организаций является эффективность и качество. Затем вырабатывают различные альтернативы решения.

Если проблема стандартная (включение транспортёра для удаления навоза в животноводческом помещении), то при выработке решения действует правило принятия решений, основанное на опыте лица, принимающего решение. Если элементы проблемы могут быть описаны и качественно и количественно, а выбор решения из многих вариантов сложен, то используют методы исследования операций, основанные на математическом аппарате. Методы, использующиеся в сельскохозяйственных организациях для решения слабострукторизованных (вероятностных) и неструктуризованных (поисковых) проблем – это, прежде всего, системный анализ (анализ и оценка альтернатив по сложным проблемам) и экспертные оценки. Большинство неструктуризированных проблем решается эвристическими методами, в которых может отсутствовать логическая процедура обоснования решения, и сама методология целиком зависит от личности лица, принимающего решение. Чаще всего это интуитивные догадки. Реализация решения во многом зависит от воли и удачи руководителя, который действует под девизом: «Не знаю как, но я смогу это сделать».

Зачастую на практике руководитель хозяйства имеет дело со структурированными проблемами. При этом он принимает решения самостоятельно или после обсуждения проблемы с агрономом, экономистом, с бухгалтером, другими специалистами.

2. Фаза принятия решения предполагает формулирование и принятие окончательного решения. Этот этап включает сравнение альтернатив, определение и оценку риска. Различные альтернативы решения сравнивают с помощью разработанных критериев. У приемлемых вариантов решения определяют вероятность проявления в зависимости от влияния случайных факторов и серьезность не проявления решения. Степень риска оценивается, осуществляется расчёт эффекта, разрабатываются подстраховывающие мероприятия. Обязательным условием принятия решения является комплексный учёт его возможных положительных и отрицательных последствий. Окончательный вариант решения формулируется и утверждается руководителем. Утверждение может быть устным и письменным. В последнем случае решение документально оформляется и подписывается руководителем.

3. Фаза реализации решения включает управление реализацией решения. Принятое решение - продукт мысли, истинность его может быть обнаружена лишь в процессе исполнения. Исполнительская деятельность подчиненных есть критерий истины для развертываемого менеджером процесса достижения цели управленческого решения. Это определяет значимость этапа и необходимость проведения подготовительных работ. Готовясь к осуществлению управленческого решения, необходимо установить критерии принятия решения исполнителей, их потребности, подготовиться к убеждению в минимальности риска изменения, разработать план подстраховывающих мероприятий. Управление реализацией решения включает ряд взаимосвязанных управленческих операций: разработка мероприятий по выполнению решения; определение исполнителей; доведение задач до исполнителей; организация условий труда исполнителей; обеспечение исполнителей ресурсами для реализации решения; инструктаж исполнителей о порядке выполнения решения; расстановка исполнителей и согласование их действий; стимулирование исполнителей.

В ряде случаев бывает достаточно довести решение до исполнителей и проконтролировать его своевременное исполнение. Но для этого необходимо, чтобы:

• принятое решение представляло собой план конкретных работ с указанием всех ответственных исполнителей, сроков исполнения и потребных на это ресурсов;

• работы этого плана соответствовали функциям и задачам подразделений, которые будут их решать;

• подразделения были обеспечены необходимыми кадрами, располагающими соответствующим временем на их решение.

Однако принятое решение может носить более общий характер, например с формулировкой: «В следующем году произвести обновление молочного стада хозяйства не менее чем на 25% путем замены имеющихся коров с низкой продуктивностью за счет покупки высокопродуктивных коров с выделением на это 60 тыс.руб. дополнительно к продаже выбракованных животных». Исходя из этого каждому разумному руководителю ясно, что за эти решением следует целый ряд вопросов, подлежащих решению. При этом может понадобиться переустройство животноводческих помещений, переформирование работающих там коллективов, обучение кадров. Потребуется более детально спланировать весь процесс замены одних животных другими и т.п. Иными словами потребуется реализовывать весь комплекс действий, который называется процессом управления. Эти действия, как общеизвестно, завершаются контролем хода работ. При помощи контроля руководство организации опре­деляет правильность своих решений, устанавливает по­требность в корректировке решений и хода их исполнения, осуществляет учёт, анализ, оценку и подтверждение итогов исполнения. Процесс контроля, с одной стороны, - это процесс установления стандартов, измерения фактически достигну­тых результатов и их отклонения от установленных стандар­тов. С другой стороны, процесс контроля - это процесс от­слеживания хода выполнения принятых управленческих ре­шений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполне­ния. Оценка результатов реализации решения, осуществляемая в ходе контроля позволяет вы­явить положительные аспекты и сильные стороны, кото­рые определились в организации при осуществлении её деятельности.

В ходе реализации решения возникают те или иные отклонения, требующие выработки новых, может быть несложных, решений и выполнения по ним в стандартной последовательности управленческих действий. При этом, рекомендуется основные проблемы решать на рабочем месте. Это означает, что вопрос поломки доильной установки должен решать тот, «кто к ней приставлен», а не руководитель всего хозяйства. Вопрос же коренного обновления стада, по все видимости, будет вопросом руководства хозяйства в целом. Но в ходе решения этого большого вопроса потребуется решение множества небольших вопросов, по которым решения будут приниматься на уровне специалистов и конкретных работников. Главное, чтобы они принимались на «своих» уровнях, а не выносились «выше».