Глава 4. Эффективность труда 4.1. Трудовой потенциал в системе экономических ресурсов

Принято выделять четыре вида экономических ресурсов: земля, труд, капитал и предпринимательские способности. Эти виды ресурсов иногда называют также факторами производства.

Термин земля в экономической теории означает природные ресурсы, т. е. площадь, расположение и плодородие земли, полезные ископаемые, климат, лес, запасы воды, гидроэнергии и т. п. Однако природные ресурсы играют не только пассивную роль источника сырья и энергии. Благодаря особым физико-химическим и биологическим свойствам земля является активным ресурсом, обеспечивающим возможность многократного возрастания стоимости продукции по сравнению с величиной издержек (например, колос, вырастающий из одного зерна). Таким образом, земля — это один из важных источников "чистого продукта", т. е. того, что остается после возмещения произведенных затрат.

Труд как экономический ресурс обычно характеризуется численностью работников, их квалификацией, длительностью и интенсивностью выполнения производственных функций. Затраты труда принято оценивать количеством отработанных человеко-часов и расходами на персонал, включающими заработную плату и социальные выплаты.

Капитал характеризуется техническими и экономическими показателями оборудования, инструментов, материалов и т. п. Деньги не считаются экономическим ресурсом, так как они не участвуют в производственном процессе (в отличие от земли, труда и оборудования).

Многие авторы выделяют предпринимательские способности, пли предприимчивость, как отдельный вид экономических ресурсов. Способности предпринимателя проявляются в рациональном использовании труда, земли и капитала, умении находить и применять новые научные, технические, организационные, художественные, коммерческие идеи. Предпринимательская деятельность осуществляется в условиях значительной неопределенности, объективно обусловленной изменениями в потребностях людей и рыночной конъюнктурой.

При использовании экономических ресурсов их собственники получают доходы в виде ренты (от земли), заработной платы (от труда), процента (от капитала) и прибыли (от предпринимательских способностей).

Существующая классификация экономических ресурсов не учитывает ряда важных факторов, определяющих результаты производственной деятельности. Прежде всего это относится к ресурсам труда, которые не сводятся к затратам рабочего времени и расходам на персонал. Кроме этого, предпринимательские способности — это лишь один из видов творческих способностей человека. Вследствие указанных недостатков традиционной схемы классификации экономических ресурсов, при обосновании их структуры целесообразно исходить из рассмотренных в разделе 3.2 компонент трудового потенциала: здоровье, нравственность, творческий потенциал, активность (пас – сионарность), организованность, образование, профессионализм, ресурсы рабочего времени. Эти компоненты могут относиться как к отдельному человеку, так и к различным экономическим системам (см. табл. 3.2.1).

Каждая из компонент трудового потенциала является относительно самостоятельным видом экономических ресурсов. До последнего времени основное внимание уделялось ресурсам рабочего времени (численности персонала). Однако раз­витие современного производства определяется в первую очередь такими ресурсами, как творческий потенциал, активность, образование и профессионализм. Все более осознается роль нравственности как важного экономического ресурса. Эта роль обусловлена прежде всего огромными потерями от преступности, которые несут практически все страны, в том числе и Россия.

Таким образом, экономические ресурсы — это компоненты природы, трудового потенциала и средств производства, определяющие возможности выпуска продукции.

Творческим или В-трудом.

Потребности и потенциал работника в условиях рыночной экономики.

 

Потенциал (от англ. potentia — сила) означает возможности, которые могут быть использованы для решения задачи или достиже­ния определенной цели.

Кадровый потенциал организации — это возможности персо­нала и администрации, которые могут быть использованы для дос­тижения целей организации.

Еще американский профессор Элтон Мэйо (1880-1949) доказал, что коллектив предприятия (организации) представляет собой не­что большее, чем простую совокупность людей, решающих общие задачи.

Современный трудовой коллектив представляет собой сложную социальную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся про­изводительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту произво­дительности труда.

Бихевиоральные (поведенческие) концепции менеджмента направлены на то, чтобы открыть и развить возможности и способно­сти каждого работника и поставить их на службу организации (предприятия).

Таким образом, улучшение использования кадрового потен­циала связано с управлением формальными и неформальными группами, решением проблем власти и лидерства, внедрением ин­новаций, созданием здорового психологического климата. Не случайно вопросы улучшения работы с людьми занимают централь­ное место как в японской, так и в американской моделях менеджмента.                                                                                              

В этой связи особую актуальность приобретают методы анализа кадрового потенциала организации. При анализе кадрового потенциала широко используются метод декомпозиции и метод последо­вательной постановки, метод сравнений и метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и метод главных компонен­тов, опытный метод и метод коллективного блокнота.

Как известно, одним из важнейших в управлении является сис­темный подход, основанный на системном анализе. Системный подход применительно к управлению персоналом предполагает исследование следующих компонентов: целей, функций, организа­ционной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое использование метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на проце­дуры, процедуры — на операции, операции — на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделиро­вание и синтез.

С методом декомпозиции тесно связан метод последователь­ной подстановки, позволяющий, в частности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора в отдельности, ис­ключая влияние других факторов. В результате факторы ранжиру­ются и отбираются наиболее существенные из них.

Системный анализ не исключает и метода сравнений, который дает возможность, например, анализировать управление персона­лом с учетом фактора времени, сравнивая желаемое состояние этой подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее со­стоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопос­тавимость и расширяются возможности для сравнений.

Необходимым элементом системного анализа является метод структуризации целей, который предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персо­налом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот ме­тод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспертно-аналитический метод применительно к исследо­ванию кадрового потенциала предполагает привлечение высоко­квалифицированных специалистов (экспертов) в области менедж­мента.

При изучении кадрового потенциала используется и метод главных компонентов, позволяющий отразить в одном показателе главном компоненте) свойства многих показателей, характери­зующих определенное явление.

Метод коллективного блокнота («банка идей») базируется на применении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет со­четать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, подбором персонала, его переподготовкой и повышени­ем квалификации.

Насыщение рынка потребительскими товарами повышает тре­бования покупателя к качеству товаров. При этом потребителю не­обходимо гарантированное подтверждение независимой стороной соответствия товара определенному уровню качества. Такое под­тверждение дает особый документ — сертификат. Сертификация продукции рассматривается обычно как фактор повышения ее кон­курентоспособности.

Необходимость сертификации ощущается не только на рынке потребительских товаров, но и на рынке труда. Следует отметить, что основные положения сертификации на любом рынке имеют много общего. Поэтому, прежде чем перейти к рассмотрению спе­цифики сертификации персонала, вспомним основные положения сертификации.

Сначала определим само понятие «сертификация». В Законе РФ «О сертификации продукции и услуг» сказано, что «сертифика­ция — деятельность по подтверждению соответствия установлен­ным требованиям» (РОСС 0001-93). Существует и более разверну­тое определение этого термина, принятое в международной тор­говле: «Сертификация соответствия — это действие третьей сторо­ной, доказывающей, что обеспечивается необходимая уверенность в том, что должным образом идентифицированная продукция, про­цесс или услуга соответствуют конкретному стандарту или друго­му нормативному документу (НД)» (Руководство ИСО/МЭК 2)1.

Оба приведенных выше определения трактуют сертификацию как вид деятельности. Причем эта деятельность направлена на вы­явление соответствия, т.е. соблюдения всех установленных требо­ваний.

Такое соответствие гарантирует третья сторона, т.е. лицо или орган, независимые от сторон, участвующих в рассматриваемом вопросе. И наконец, необходимо заявление о соответствии, которое обычно исходит от поставщика, изготовителя (или продавца), о том, что процесс, продукция (или услуга) соответствуют конкрет­ному стандарту.

Сертификация персонала в нашей стране должна осуществлять­ся в соответствии с Законами РФ «О защите прав потребителей», «О сертификации продукции и услуг», «О стандартизации».

Сертификация персонала может быть добровольной и обяза­тельной. Например, обязательной сертификацией персонала можно считать аттестацию и аккредитацию высших и средних государст­венных учебных заведений, осуществляющих подготовку кадров для торговли. Добровольную сертификацию персонала может. Про­вести любая частная торговая фирма для поднятия своего пре­стижа.

При сертификации персонала используются система государст­венных стандартов—  ГОСТР 51000.1-95, ГОСТ Р 51000.2-95, ГОСТ Р 51000.9-97, государственные профессиональные стандарты и основные положения системы сертификации персонала.

Права, предоставляемые органам, которые осуществляют сер­тификацию персонала, определены Госстандартом России (ГОСТ Р 51000.9-97). При этом уполномоченные органы и аттестационные центры должны быть аккредитованы и отлицензированы в уста­новленном порядке.

В процессе сертификации персонала проверяется соответствие профессиональной подготовки и производственного опыта требо­ваниям к конкретной категории персонала. Это соответствие опре­деляется на базе нормативных документов для данной категории персонала.

Участниками процесса сертификации персонала являются Гос­стандарт России; органы Минтруда РФ; центральный орган систе­мы сертификации персонала конкретной категории; независимые аккредитованные органы по сертификации персонала; экзаменаци­онные (аттестационные) центры; персонал и предприятие (органи­зация), использующие сертифицированный персонал; эксперты системы сертификации персонала.

При сертификации персонала используются различные мето­ды — тесты, экзамены, деловые игры и т.п.

Ответственность сторон при сертификации персонала распре­деляется следующим образом:

- уполномоченный орган, т.е. орган по сертификации,— несет ответственность за правильность выдачи сертификата компетент­ности;

- работодатель (предприятие, организация)— несет ответствен­ность за правильность сведений, представленных о каждом канди­дате (включая данные об образовании, стаже работы и т.п.);

- экзаменационный (аттестационный) центр— отвечает за объ­ективность и беспристрастность проведения экзамена (деловой иг­ры, тестирования и т.п.).

Широкое развитие системы сертификации персонала на пред­приятиях (в организациях) торговли призвано способствовать улучшению качества торгового обслуживания населения.

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управ­ляющих. Современная организация — это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адап­тации к изменениям внешней среды. Все это потребовало суще­ственных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя пра­вильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресур­сами организации.

Человеческие ресурсы (персонал организации) — это все ра­ботники любой организации, в том числе контрактники рынка. Они включают производственный, управленческий персонал (кадры управления — руководители и специалисты-менеджеры), субъекты рынка.

Понятие управления человеческими ресурсами. Управление че­ловеческими ресурсами рассматривает людей как достояние другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как ис­точник неиспользованных резервов.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

• отношение к труду как источнику доходов организации;

•создание для каждого сотрудника простора для деятельно­сти, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

•активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов — принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подго­товки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо (homosapiens) выступает главным фактором не только производ­ства, но и всей организации. Человек — это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому со­временный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» заклю­чается в положении об экономической целесообразности капи­таловложений в человека (работника организации); поддержа­нии его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге ра­ботников, создании условий для полного раскрытия его воз­можностей и способностей, заложенных в личности. В концеп­ции «человеческие отношения» упор делается на создание оп­тимальных условий труда работника.

Управление человеческими ресурсами — более широкое по­нятие, включающее в себя следующие составляющие: 

• подход к человеку как главному фактору реализации це­лей организаций;

• подход к человеку как источнику доходов и статье инве­стиций;

•анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

•анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;

• формирование человеческих ресурсов организаций;

• создание системы взаимодействия работников, их взаи­моотношения.

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, ко­торого надо понукать или которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники — это активы организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда.

При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотруд­ника требуется активная позиция. Он больше не является объ­ектом каких-то принимаемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реа­лизует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем дей­ствует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политике в области организации труда и создания опреде­ленных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что оп­ределенные сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

Можно сказать, что подход с позиций управления человече­скими ресурсами — это системный, комплексный подход, учи­тывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функ­ционирования организаций (компаний, предприятий).

В менеджменте человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики управления превращается в активную стратегическую политику, в часть общей политики всей органи­зации.

На основе концепции развития всей организации определя­ются основные направления менеджмента человеческих ресур­сов. Например, анализ может выявить, что интересы организа­ции требуют заняться переквалификацией персонала, привлече­нием новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и т.п.

За реализацию политики менеджмента человеческих ресур­сов отвечает служба кадров организации.

Некоторым менеджерам с трудом удается относиться к сво­им сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изме­нились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуаль­ный подход позволяет предприятию достичь лучших результа­тов: увеличить доход и закрепиться на рынке.

Содержание управления человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных клю­чевых элементов, которые вместе образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов. Ключевые элементы таковы:

• отбор;

• оценка профессиональных качеств;

• вознаграждение;

• повышение квалификации.

Более конкретно управление человеческими ресурсами включает в себя:

• анализ рынка труда и управление деятельностью;

• отбор, прием и адаптацию работника;

• планирование карьеры кадров организации, их профес­сионального и административного роста;

• анализ затрат и результатов труда;

• обеспечение рациональных условий труда, создание соци­ально-психологического климата;

• разработку системы мотивации работника; участие в пе­реговорах с профсоюзами;

• разработку социальной политики организации, пенсион­ную политику;

• разрешение конфликтов.

При планировании человеческих ресурсов основные цели и за­дачи организации получают конкретное практическое содержа­ние в виде специально разработанных целей для каждого на­правления кадрового менеджмента. Затем строятся прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами и определяются приоритетные направления. Далее производится калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обучение и подготовка) и т.д.

При анализе имеющихся в наличии человеческих ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• компетентны ли сотрудники (глубина, широта знаний и опыта);

• заинтересованы ли сотрудники в успехе организации (отождествляют ли они себя в ней?);

• достаточно ли готовы психологически сотрудники к вос­приятию изменений (смогут ли осознать пользу изменений?);

• достаточно ли хорошо «вписываются» сотрудники в суще­ствующую культуру производства;

• какие внешние факторы влияют в данный момент на ка­чество и количество персонала.

Цикл реализации планов в сфере человеческих ресурсов обычно начинается с отбора кадров — процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения опреде­ленных функций в организации. При отборе и принятии на ра­боту новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат в орга­низации всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная задача — привлечь на замещение каж­дой вакантной должности компетентных претендентов. Сле­дующий этап — отобрать среди них наиболее подходящих.

При наборе новых сотрудников необходимо:

• четко определить требования к данной работе путем тща­тельного анализа задач и предполагаемой ответственности;

• составить описание функций и список требуемых качеств

кандидата;

• принять решение о внутреннем или внешнем наборе кад­ров (т. е. внутри организации или на «рынке труда»);

• выбор из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях;

• сделать выбор кандидата на основе результатов собеседо­ваний, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные со­вещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возможно­сти в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к каждо­му сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет акти­визировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по се­бе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознагра­ждение, либо принятие мер по обучению и повышению квали­фикации.

В стратегическом плане задачи оцен­ки профессиональной деятельности следующие:

• повысить эффективность организации путем оптималь­ного использования имеющихся человеческих ресурсов;

• выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, и дать им возможность реализовать свой потенциал;

• помогать самосовершенствованию сотрудников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

• способствовать повышению заработной платы в соответ­ствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной  деятельности  таковы:

• повысить заинтересованность в труде;

• слушая, вникая, обсуждая добиваться лучшего взаимопо­нимания между начальником и подчиненным;

• повысить удовлетворение от работы, выясняя помехи и препятствия и изыскивая пути их ликвидации;

• четко доводить до сведения подчиненных вашу оценку их деятельности;

• ставить реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее;

• рассматривать все возможные варианты кадровых пере­становок внутри организации.

Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, получен­ные сотрудником за время работы. Самая распространенная из таких выплат — заработная плата. Премии — форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации. Зара­ботная плата составляет до 50% общих расходов производства. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, которые может использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде.

В странах с рыночной экономикой организации (компании) затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалифи­кации своих сотрудников. Обучение (как и подбор) требует специ­альных навыков, поэтому организации часто обращаются к помо­щи организаций, которые специализируются в этой области.

Необходимость в обучении и повышении квалификации оп­ределяют исходя из собственных пожеланий и потребностей фирмы, Например, потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стремятся осуществлять программы подго­товки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы молодые профессионалы через 5—10 лет могли занять руководящую должность. Подготовка проводится по ши­рокому кругу предметов, уделяется внимание не только осново­полагающим навыкам, но и умению оказывать клиентам качест­венные услуги, знанию иностранных языков.

Организации вкладывают капитал в обучение и повышение квалификации кадров, хотя не все затраты могут окупиться, так как ряд сотрудников могут перейти в другие фирмы. Но благо­даря тому что фирмы поступают подобным образом, общий уровень подготовки рабочих кадров заметно повысился за по­следние 10 лет.