- •1. Природа организационных изменений
- •2. Характеристика условий внутренней и внешней среды организации, влияющей на организационные изменения
- •3. Характеристика процесса управления организационными изменениями
- •5. Достижение цели - попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.
- •Заключение
- •Список литературы:
3. Характеристика процесса управления организационными изменениями
Преобразование организации или отдельных сторон ее деятельности - сложный, неоднозначный и в немалой степени конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.
Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера. [4, c. 527]
Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них - параллельно.
Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы.
Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.
Основные принципы управления организационными изменениями .
1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
Независимо от того, кем проводились изменения, самим руководителем или внешними консультантами, конечный результат появляется только после внедрения рекомендуемых изменений. Но, как правило, план рекомендуемых мероприятий остается нереализованным по причине влияния следующих факторов:
• Неумение руководителя управлять организационными процессами в переходный период, вследствие чего у него возникает страх (уход от конфликтов либо вуалирование его).
Любая организация является открытой социальной системой и подчиняется законам организационного развития. Организационное развитие не происходит линейно, а совершается посредством чередования фазы стабильности и фазы кризиса. [6, c. 257]
Фазы стабильности соответствуют уровням развития организации, а фазы кризиса – переходу от одного уровня развития к качественно новому.
Внедрение изменений, продиктованных требованиями организационно-кадрового аудита (далее – ОКА) или реинжиниринга бизнес–процессов (далее - РБП), всегда сопровождает фазу кризиса.
Данные изменения часто навязываются персоналу руководством. Навязывание всегда вызывает недовольство и возмущение, особенно если сотрудники, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее.
Из практики известно, что навязываемые изменения вызывают со стороны персонала скрытый саботаж, который сложно своевременно выявить. Однако, именно он является основным дестабилизирующим фактором, обесценивающим все усилия по внедрению изменений. Руководители в таких ситуациях, не умея анализировать протекающие процессы внутригрупповой динамики, считают проводимые изменения невозможными и самолично останавливают процесс изменений, «откатываясь» на исходные позиции. В результате у руководителя формируется устойчивое психологическое состояние «Внедрение изменений = дискомфорт».
• Сопротивление изменениям практически всех сотрудников.
Это связано с тем, что большинство людей опасаются изменений, касающихся привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как и что надо делать. Сотрудники и группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы изменятся. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны сотрудников и групп - единственная, но мощная сдерживающая сила. [10, c. 326]
Данные факторы активизируются в случае допущения следующих управленческих решений:
1. Для подавляющего большинства руководителей и консультантов управление изменениями начинается с постановки цели. Однако эти цели обычно поверхностны, так как поставлены на основании следствий ключевой проблемы: следствий может быть много, а причина – одна. Поэтому заказчик и консультант вообще не рассматривают в качестве цели «выявление ключевой проблемы», что является грубейшей ошибкой, которая приводит к большим финансовым и временным потерям, так как работа на декларируемую цель не устраняет первопричину многих проблем. Ключевая проблема, по сути, является первопричиной многих остальных проблем, которые на самом являются ее следствием. При устранении следствия первопричина остается и, более того, стимулирует появление новых проблем. И так - по кругу.
В итоге выявление ключевой проблемы - фундамент изменений, и если фундамент будет хрупкий, либо не до конца его построить, вся последующая надстройка может быть бесполезна.
2. Те компании, которые ставят целью «выявление ключевой проблемы» и используют только одну из методик (ОКА или РБП) с целью экономии средств, ограничены в возможностях получить требуемый результат. Обе методики являются трудоемкими и требуют большого временного ресурса (до 3-х месяцев каждая, в совокупности – 6 месяцев)). Но в то же время каждая сама по себе не гарантирует получения планируемого результата.
3. Разработка измененной модели бизнес-процессов инструментами РБП либо разработка стандартов инструментами ОКА является преждевременной до внедрения изменений. Однако обычно именно это и происходит.
4. Самостоятельное внедрение изменений по результатам обеих методик. Обычно сам руководитель находится в организационном процессе. Чтобы управлять изменениями, необходимо периодически «подниматься над ситуацией, над организационным процессом». А это под силу только независимым консультантам. Именно по этой причине следствием самостоятельного внедрения изменений является скрытый саботаж персонала, а у руководителя формируется устойчивое психологическое состояние «Внедрение изменений = дискомфорт», которое надолго останавливает процесс изменений в компании, возвращая организацию на исходные позиции.
С целью избежать подобного рода ошибок, минимизировать сопротивление изменениям и сократить время на внедрение изменений руководителям необходимо осваивать технологии управления организационными изменениями.
Суть технологии, разработанной нами, заключается в сопровождении системы (организации) консультантами от постановки цели до появления в ней признаков самоорганизующейся системы. При этом единственной целью управления считает выявление ключевой проблемы и ее устранение.
Практическая ценность такой технологии заключается в том, что она создает защитный фон для системы (организации) и условия для ее дальнейшего развития как самоорганизующейся системы.
Формируемая у руководителя установка «развитие=творчество» замещает психологическое состояние «Внедрение изменений = дискомфорт», что является ключом к управлению изменениями.
Приобретенное руководителем умение самостоятельно управлять изменениями базируется на свободном, удобном для него отборе освоенных им инструментов ОКА и РБП в части выявления ключевой проблемы, разработки плана мероприятий по ее решению и умению действовать по ситуации в ходе внедрения изменений.
Коммерческая ценность такой технологии состоит в том, что исключительно за счет активизации человеческих ресурсов грамотного управления изменениями товарооборот компании повышается на 40 – 60%.
Особенности технологии следующие:
1. Сутью описываемой нами технологии управления организационными изменениями является то, что в ее центре находится человек, его восприятие, ценности и интересы. Поэтому возникает возможность учета и параллельного исследования различных «точек зрения» сотрудников, из них выбираются и реализовываются наиболее оптимальные для существующей корпоративной культуры компании. При этом сопротивление изменениям изнутри организации является минимальным, что значительно повышает вероятность «вживления» изменений.
2. По существу, технология управления организационными изменениями гарантирует выявление ключевой проблемы, обеспечивает щадящее системное и в то же время гарантированное включение руководителя и всего персонала организации в процесс изменений и запускает механизмы саморегулирования системы.
3. Если в «жестком» системном подходе управление изменениями основывается на оптимизации, внедряемой в приказном порядке (что вызывает огромное сопротивление и потерю сотрудников), то технология, о которой мы говорим, основывается на обучении сотрудников другим методам взаимодействия (сопротивление сотрудников гасится естественным путем, так как именно сотрудникам позволяется принять активное участие в деятельности организации).
4. Процесс изменения - это системный процесс практического обучения, в реальном режиме времени, в котором различные взгляды на проблемную ситуацию обсуждаются и изучаются способом, ведущим к развитию.
5. И, наконец, особенностью технологии является изменение мировоззрения руководителя и сотрудников благодаря психологической подготовке руководителя.
Такой руководитель способен гибко подходить к отработке возникающих отклонений от стратегической линии организации и получать результаты по планируемым им изменениям на любом организационном уровне.
Итак, технология управления организационными изменениями предполагает два направления работ:
1. Осознанное включение руководителя в процесс управления изменениями;
2. Включение руководителем персонала в процесс внедрения изменений.
По первому направлению консультантами решаются следующие задачи:
А) Выявление сильных и слабых компетенций руководителя, требующая для управления изменениями с применением SWOT-анализа и включенного наблюдения.
Б) Его психологическая подготовка к работе с большими объемами информации без принятия решений до выявления ключевой проблемы.
В) Практически обучить прогнозированию и моделированию ситуаций применения каждого варианта решений.
Г) Психологическая подготовка руководителя к различного рода сопротивлений изменениям. Выработка у руководителя навыков проведения переговоров.
Д) Формулирование практических навыков по включению в процесс изменений персонала.
Е) Формулирование навыков своевременного переключения с гибкого на жесткий стили управления изменениями при переходе системы из фазы поиска решений в фазу осознанных решительных действий.
По второму направлению руководитель обучается овладению инструментами диагностики и управления персоналом в период внедрения изменений с целью его активного включения в процесс внедрения изменений.
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.
Она состоит из шести этапов:
· на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
· на втором - руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
· на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
· на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
· на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
· на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.
При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным /6/. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
· «размораживание»;
· проведение изменения;
· «замораживание».
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается, не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.
На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников - это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно - надежд, открытий, воодушевления.
Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.
С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка. На рис. 2 представлена схема процесса организационных изменений.
Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий - динамических фаз. «Все программы организационных изменений, в которых мне довелось участвовать или о которых я знала, - говорит Джини Дак - обязательно проходили через эти фазы. Каждая организация преодолевает их по-своему. Фазы различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно. Нередко лидеры «уходят в отрыв» от остальных участников, что делает процесс преобразований еще более сложным» /3/.
Всего таких фаз пять:
· застой;
· подготовка;
· реализация;
· проверка на прочность;
· достижение цели.
Джини Дак придает большое значение эмоциональному состоянию людей, которые принимают участие в процессе преобразований. Она считает, что организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. «Многие руководители уделяют внимание исключительно производственным аспектам преобразований, в то время как внедрение новых методов работы требует перестройки образа мышления сотрудников и всего их подхода к делу. Для того чтобы преобразования привели к желаемому эффекту, предметом их должны быть не только машины и системы, но умы и сердца сотрудников» .
Теперь рассмотрим эти фазы более подробно, делая акцент на эмоциональном состоянии сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессе организационных преобразований.
1. Застой - организация подавлена или чрезмерно активна.
«Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям» .
Застой может быть обусловлен целым рядом факторов:
1) Слабостью стратегии;
2) Отсутствием лидера;
3) Изменениями на рынке;
4) Провалом продукта или отсутствием новых товаров и услуг;
5) Устареванием технологий и процессов;
6) Ограниченностью ресурсов (в первую очередь, человеческих).
Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений - стадии подготовки.
2. Подготовка - лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.
Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются. «Инициатива и ее возможные последствия становятся предметом обсуждения для всех без исключения сотрудников компании, а также их друзей и родственников. Люди попеременно испытывают беспокойство и тревогу, воодушевление и замешательство, чувствуют себя обманутыми и вновь обретают надежду. Все знают, что должно произойти нечто грандиозное, однако никто не имеет представления, что именно» /3/.
Это касается и руководителей высшего звена. Озабоченные собственными перспективами, они затевают интриги в стремлении занять более выгодные позиции и готовятся к защите своего места.
Всплеск эмоций, неизбежно сопровождающий преобразования любого рода, отвлекает сотрудников от работы. Производительность труда нередко падает.
3. Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении. Донесение информации до сотрудников имеет исключительную важность, особенно если нужно заставить их изменить свое отношение или начать делать что-либо по-другому.
«К сожалению, многие руководители убеждены в том, что составление ясного и четкого плана - это все, что от них требуется. Они полагают, что изменения произойдут сами собой. Доведя план преобразований до сведения сотрудников, они переключаются на другие задачи и впоследствии удивляются тому, что все идет не так, как было спланировано» /3/.
4. Фаза проверки на прочность - это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика.
«Эта фаза носит название «проверки на прочность», потому что на ней определяется судьба программы преобразований, а еще потому, что лишь обладающие мужеством способны успешно преодолеть ее и добраться до цели. На фазе подготовки люди рисуют мир нового бизнеса как цель и некий идеал. На фазе реализации все напряженно работают над созданием нового предприятия. Затем в какой-то момент все вдруг понимают, что им придется жить и работать в этом мире. Именно в этот момент и начинается фаза проверки на прочность» /3/.
Участие руководителей в программе преобразований чрезвычайно важно. Отсутствие пристального внимания и поддержки со стороны руководителей - одна из наиболее распространенных причин затруднений и провала программы преобразований.
На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная связь и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате. В крупных организациях руководители высшего звена обычно оторваны от индивидуальных участников процесса и не имеют с ними персональных связей. Поэтому руководители программ преобразования должны с особой чуткостью следить за состоянием морального духа менеджеров среднего звена и начальников производственных подразделений.
Для того чтобы стать реальными и долговременными, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Эмоциональные и поведенческие проблемы часто оказываются наиболее трудными из всех, поскольку руководители нередко ставят неправильный диагноз или считают эмоциональные проблемы тривиальными и временными.