12.4 Концепция заинтересованных сторон

Процедуры бенчмаркинга нацелены на непрерывное совершенствование ком­пании, что позволит в дальнейшем сделать безупречными все аспекты ее деятель­ности, на внедрение передового опыта и наилучших методов работы. В центре усилий, направленных на достижение указанных целей, должны находиться вну­тренние и внешние потребители. Именно они устанавливают определенные требования к эффективности работы организации и являются высшими арбитра­ми, выносящими окончательное суждение о качестве получаемых при этом ре­зультатов. Под потребителями в широком смысле (или под заинтересованными сторонами) подразумевают всех, для кого текущие операции компании представ­ляют финансовый или иной интерес, а также тех, кто так или иначе зависит от качества и своевременности получения результатов ее деятельности. Иными сло­вами, заинтересованными сторонами следует считать всех, кто зависит от суще­ствования компании, а именно:

• поставщиков и продавцов (внешние стороны);

• владельцев и держателей акций (внутренние и внешние стороны);

• менеджеров и супервайзеров (внутренние стороны);

• работников и субподрядчиков (внутренние и внешние стороны);

• покупателей и конечных пользователей продукции (внешние стороны).

Определяя ориентиры для проведения бенчмаркинга оперативной деятель­ности организации, менеджеры обязаны учитывать потребности всех заинтересо­ванных сторон. При этом наиболее полное удовлетворение интересов одних не всегда отвечает потребностям других. Поэтому, совершенствуя методы работы, менеджмент компании обязан добиваться гармоничного удовлетворения противо­речивых потребностей всех заинтересованных сторон.

12.5 Стратегические концепции

Благодаря бенчмаркингу владельцы, менеджеры и работники компании рас­полагают информацией, необходимой для выбора стратегических ориентиров и эффективного распределения ресурсов, которыми она обладает. Процедуры бенчмаркинга позволяют, с одной стороны, объективно оценить собственные цели, задачи и планы организации, а с другой — сравнить показатели своей работы с параметрами деятельности других предприятий, чтобы оценить уровень ее конкурентоспособности. Сопоставление фактических показателей с ожида­ниями всех заинтересованных сторон способствует продвижению к достижению делового совершенства путем проведения в жизнь программ непрерывного со­вершенствования. Эффективный бенчмаркинг отвечает внутренним и внешним потребностям компании.

Устанавливая ориентиры развития предприятия в рамках системы стратегиче­ского планирования, его руководство обязано изучить все факторы, подлежащие учету при составлении стратегических планов. На рис. 12.1 приведена схема про­цесса стратегического планирования и управления, учитывающая как внутренние, так и внешние факторы, определяющие условия, в которых действует компания. При составлении стратегических планов приходится учитывать большое число факторов:

Рисунок 12.1 - Процессы стратегического планирования и управления

Миссия организации, определяющая:

- зачем существует данная компания,

- какие товары или услуги она производит,

- кто их потребляет,

- что она считает необходи­мым предоставить каждому потребителю,

- какими базовыми принципами руко­водствуется в своей деятельности и т. д.

Цели и задачи организации, устанавливающие:

- к каким результатам она стре­мится,

- в каком направлении намерена развиваться (расширения, сокращения или сохранения в неизменных размерах),

- что считает для себя передовым опытом,

- который намерена внедрить, какие области ее деятельности нуждаются в совер­шенствовании.

Основные стороны, заинтересованные в деятельности организации, т. е. пере­чень ее владельцев, акционеров, поставщиков, потребителей, сотрудников, ме­неджеров.

Условия, в которых действует организация, включая экономическую и политическую обстановку в мире и на местах, конкурентов, действующее законодательство.

Организационные требования в отношении набора, обучения, сокращения, пере­квалификации персонала, расширения, сокращения или объединения производ­ственных мощностей и оборудования, применяемых для изготовления продукции и обработки информации, производственных, управленческих и административ­ных систем.

Системы контроля и отчетности, включая номенклатуру основных показателей, характеризующих работу организации (например, объемы продаж по видам или сериям продукции, своевременность поставок, качество продукции, стоимостные показатели), критерии оценки качества работы (например, учет всех случаев не­своевременной поставки продукции), периодичности отчетности (например, онлайновая, в режиме реального времени, ежедневная или еженедельная сводная отчетность), процедуры реализации отчетных данных.

Требования ко всем видам ресурсов, в том числе трудовым, требования в от­ношении производственных мощностей и оборудования, финансирования, за­работной платы, привлечения сторонней помощи, денежных потоков, применя­емых систем управления ресурсами.

Оценки состояния рынка по видам продукции, оценки потребите­лей и конкурентов, а также необходимости внесения изменений в выпускаемую продукцию и постановки на производство новых изделий.

В самом общем виде процедура стратегического планирования может быть представлена схемой, изображенной на рис. 12.2. Составлению стратегических планов должно предшествовать изучение внешних факторов, характеризующих условия, в которых действует организация, а именно:

• анализ потребителей;

• анализ конкурентоспособности;

• анализ состояния отрасли;

• анализ условий работы организации;

• анализ существующих возможностей, угроз и стратегических проблем.

Также в ходе стратегического планирования следует проанализировать ряд внутренних факторов, представленных на рис. 12.2:

• эффективность работы организации;

• ее стратегические возможности;

• ее сильные и слабые стороны, стратегические проблемы.

На этом же рисунке отображены основные этапы выбора и установления стратегии организации. Некоторые возможные стратегии приобретения органи­зацией конкурентных преимуществ указаны на рис. 12.3, где они разделены на следующие основные группы:

Рисунок 12.2 – Схема процесса стратегического планирования

• завоевание превосходства по определенным критериям;

• снижение затрат;

• сосредоточение внимания на определенных видах продукции, рынках, странах или группах потребителей;

• признание приоритетными определенных видов деятельности, продукции или методов организации работы;

• комплексные стратегии.

Каждая из перечисленных стратегий может быть применена к организации в целом, определенному виду или марке продукции, отдельным подразделениям компании и т. д. Применительно к каждой стратегии может быть установлено несколько областей, где требуется бенчмаркинг, на основе которого будут выявлены примеры передового опыта и наилучшей организации работы. Их внедрение позволит компании не просто сравняться с ориентирами, по которым проводят бенчмаркинг, но и превзойти их.

Рисунок 12.3 – Стратегии завоевания конкурентных преимуществ