"Телячьи нежности" (Motherhood)

Заявления о добрых намерениях, которые, как теплое материнское молочко, должны «накормить» всех и успокоить. Непременный атрибут большинства деклараций о миссии организации. Компания 1ВМ, например, провозглашает, что к трем ее главным достоинствам относятся: уважительное отношение к человеку, неизменная забота о клиентах и стремление быть лучше других. То же самое могут сказать о себе 95% всех компаний. Вот почему подобные манифестации называют «телячьими нежностями». А почему бы не задаться вопросом: «Могут ли у компании быть противоположные цели?» Что будет с фирмой, серьезно провозглашающей презрение к человеку, безразличие к клиентам и желание ничем не выделяться из общей массы? С другой стороны, заявления о решении сконцентрироваться на обслуживании крупных клиентов, увеличении объемов продаж, стремлении к сокращению маржи, прибыли ни в коем случае нельзя относить к «телячьим нежностям»: любая компания имеет полное право придерживаться противоположной тактики. Особенно важно избегать «телячьих нежностей» при определении миссии.

Трансформация (Тransformation)

Изменение культуры организации и стереотипов поведения ее сотрудников для того, чтобы выйти на новый, более высокий уровень финансовой и производственной деятельности. Неудивительно, что трансформации удаются далеко не всегда: 75% попыток проведения трансформации заканчиваются неудачей. По-видимому, успех трансформации зависит от шести факторов:

• Они осуществляются под руководством требовательного и вдохновенного лидера, который воплощает в себе всю этику трансформации.

• Высшее руководство (те, кто реально руководит компанией, см.: Руководители высшего звена) поддерживает трансформацию и старается помогать как друг другу, так и компании,

• Преобразования проводятся под вдохновляющим сотрудников лозунгом: либо среднесрочным мотивом, либо более долгосрочным стратегическим намерением.

• Баронов либо не было вообще, либо они были лишены своих привилегий.

• Процесс перемен должен быть сфокусирован на производственных (деловых) целях. Необходимы четкие критерии оценки деятельности таким образом, чтобы каждый работник знал, чего от него ждут.

• Деловые способности компании должны быть развиты не хуже (или лучше), чем у любого ее конкурента.

УДАЛЕНИЕ УРОВНЕЙ (Delayering)

Удаление целых «уровней» менеджеров, вследствие чего организационная структура компании становится более плоской, сокращаются накладные расходы, меньше бюрократии и больше подотчетности управляющих. Удаляя лишние уровни управления, компания имеет возможность сократить накладные расходы и штаты головного офиса на 30-50% (иногда на 90%). В фирме, имеющей пять уровней управления, два из них обычно можно безболезненно удалить. Данная операция отнюдь не чрезвычайное мероприятие по сокращению издержек в кризисной ситуации, а тенденция, представляющая «новые веяния в свете».

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ОБМЕНА ЗНАНИЯМИ И ОПЫТОМ (КМS — Кnowledge Мanagement Structurе)

Концепция, предложенная Т. Питерсом, в развитие принципа обучающейся организации. Т. Питере считает, что «новая» компания должна разрушить бюрократическую структуру, но развить структуру, накапливающую знания и опыт в области развития подразделений на различных рынках. Отделения компании, заинтересованные в развитии данной структуры, естественно, будут охотно делиться своим опытом с коллегами. Вопрос ставится ребром — нужна солидарность подразделений, общая система ценностей и большой бюджет на авиабилеты и командировки! Компания Маккинси— пример фирмы, в которой функционируют подобные структуры. Однако данная концепция применима к компаниям всех отраслей, а не только к фирмам, предоставляющим профессиональные услуги.

ХЕНДЕРСОН, БРЮС 1915—1992) (Неndегsоn, Вгuсе) Основатель Бостонской консультационной группы (БКГ), один из самых самобытных и дальновидных американских теоретиков бизнеса. Он вместе с горсточкой коллег исследовал и ввел в теорию и практику такие понятия, как матрица «Рост/Доля рынка» (матрица БКГ), кривая опыта, управление портфелем, а также предложил лучшую, сохраняющую огромное значение до настоящего времени концепцию бизнес-сегментации. На основе результатов своих исследований Брюс построил стройную философию бизнеса, проливающую свет на неумолимую значимость лидерства на рынке и низких издержек, избирательности в бизнесе и наблюдения за денежными потоками. Он намного опередил свое время, когда увидел угрозу для американского бизнеса со стороны Японии, связанную с американской (и британской) одержимостью показателем нормы возврата инвестиций. Сам капиталист («клыки и когти в крови»), Б. Хендерсон придавал огромное значение корпоративной культуре задолго до того, как рассуждения на эту тему вошли в моду. Он являл собой странную, но предельно последовательную в своих логических построениях смесь консервативного экономиста и революционного критика установившихся в американских корпорациях порядков. Его любовь к парадоксам и оригинальный стиль (чередование коротких и резких предложений с непомерно длинными) прекрасно отражают склад ума революционера от науки.

Брюс изменил наше представление о стратегии корпорации, его БКГ оказала сильное влияние на многие западные компании. И все же, пожалуй, он достиг гораздо меньшего, чем мог бы добиться человек с его энергией и его способностями. Он всегда был одинок, он не смог оставить на БКГ такого глубокого отпечатка своей личности, как это удалось М. Портеру в МакКинси. Работники БКГ всегда были настороже: Брюс любил бросить вызов привычному порядку вещей, а это обычно вызывало массу неудобств. Его наследники не испытывали желания поддерживать Брюса в его «крестовом походе за идею». Если в конце 1960-х — начале 1970-х гг. БКГ представляла собой гигантскую «теплицу», в которой произрастали новые идеи, то в дальнейшем (даже при Брюсе) она превратилась в коммерческую (хотя идовольно самобытную) консультационную компанию, которая часто бралась за такую работу, в которой у нее не было никаких шансов (а часто и никакого желания) фундаментально изменить мышление и методы работы фирмы-клиента. Короче говоря. БКГ приспособилась к окружающей среде. Главной задачей стало не изменение мира, а профессиональное исполнение своей работы и зарабатывание денег для своих вице-президентов. Брюс видел, как развивается этот процесс, но остановить его не сумел.

Даже в теоретическом плане Брюс и БКГ не смогли реализовать весь потенциал своих открытий, которые могли бы составить «Библию менеджера» (а они этого заслуживают). Доля Америки на мировом рынке продолжает сокращаться в силу именно тех причин, о которых говорил Брюс. Так и хочется сказать, что если бы в БКГ был человек, обладающий организаторским гением, который был глубоко предан идеям Брюса, мир стал бы совсем другим. Брюсу так и не удалось основать собственную школу, которая была бы признана в научном мире. У него не было своего М. Портера, приводящего чужие идеи в систему и помогающего в нужном виде преподнести их бизнес-школам.

Брюс Хендерсон был гением. Приходится сожалеть, что его практические достижения несопоставимы с его научными открытиями.

ХЭНДИ, ЧАРЛЬЗ (р. 1932) (Наndу, Сharles) Мой любимый теоретик менеджмента, и, без всякого сомнения, самый приятный для чтения: и стиль его, и идеи оригинальны и захватывающи. Британец (сын ирландского викария), пока еще практически не известен в США.

В качестве первоначального знакомства с Ч. Хэнди почитайте его «Эру неразумия» (ТНе Аgе оf Uпrеаsоп, 1989) и «Пустой плащ" (ТНе Етр1у Rainсоаt, 1994), а потом, если вы интересуетесь (а вы должны интересоваться) культурой, возьмитесь за «Богов менеджмента» ( Goods of Management). Ч. Хэнди считает, что характер работы и подходящий для нее тип организации сегодня претерпевают коренные изменения. Количество ключевых работников уменьшается и будет продолжать сокращаться, в будущем организация будет представлять собой орга-низацию-трилистник, состоящий из штатных (ключевых) работников, сети квалифицированных подрядчиков и наемных вспомогательных работников. Многие талантливые люди будут стремиться иметь портфель занятий, составленный из некоторого числа работ по совместительству, карьера в одной крупной организации их больше не интересует. Ч. Хэнди — радикальный гуманист, верящий, что и правительства, и деловые круги Запада должны изменить свои взгляды и действия, взяв за образец восточную модель компании как сообщества. Сам Ч. Хэнди считает, что такая модель компании имеет большие преимущества над западной моделью компании как собственности и что в конце концов те, кто обладает знаниями и опытом, добьются, чтобы к ним относились как к партнерам, а роль и права акционеров будут уменьшены, В книге «Пустой плащ» Ч. Хэнди продолжает рассмотрение тем .которым была

посвящена «Эра неразумия», его позиции становятся более пессимистическими. Хотя знаменитая формула Хэнди 0,5 х 2 = 3 - если компания сокращает численность своих работников в два раза и увеличивает зарплату оставшихся тоже в два раза, то выпуск продукции увеличивается в три раза — присутствует и в этой книге, но теперь автор подчеркивает не ее преимущества (рост заработка и производительности труда), а ее отрицательные последствия для личности и общества. Увеличение длительности рабочего дня и ущербный стиль жизни штатных работников, трудности с трудоустройством молодежи и рост безработицы («правительство недоуменно пожимает плечами, когда каждый следующий период оживления деловой активности впитывает в себя все меньшее число безработных» и организации научились увеличивать производство без увеличения числа работников»). Герои его предыдущей книги, вырвавшиеся на свободу экс-штатные работники со своим портфелем работ по совместительству, превращаются в «невольных свободных». «Они, может быть, прокладывают дорогу в будущее, но мало кто из них собирался стать первопроходцем». Заключительные слова книги «Пустой плащ» очень характерны для менее оптимистичного Ч. Хэнди: «Нам самим разжигать в полной темноте свои маленькие костры».

Лично мне больше нравятся выводы «Эры неразумия», и я верю, что тон этой книги будет более созвучен настроению тех, кто прочитает ее в XXI в. Но независимо от того, оптимист вы или пессимист, прочитайте хотя бы одну книгу Ч. Хэнди. Знакомство с их кратким изложением не может заменить удовольствия от непосредственного чтения.