Некоторые зарубежные термины, теории, метафоры, персоналии и подходы к менеджменту, которые полезно знать
Артефакты (Artefacts) - Внешняя демонстрация культуры фирмы, например, малиновые пиджаки сотрудников.
Боги менеджмента (Gods of Management ) – метафора Ч.Хэнди (1978) о различных типах организационных отношений (организационных культур)
Аполлон – бог разума, рациональности, гражданского и государственного порядка. Символизирует иерархичность, ролевую культуру (порядок), когда каждый сотрудник на своем месте делает свое дело наилучшим образом в соответствии с должностными инструкциями. Распространение: монополии, правительственные учреждения, крупные корпорации (Эго: линейно-функциональная структура управления)
Афина – богиня победоносной энергии, поощрительница умственной деятельности. Символизирует ориентацию на решение задач. Организации – Афины ориентированы на профессионализм, командную работу, творчество, изобретательность. Создаются группы для выполнения отдельных проектов. Распространение: фирмы профессиональных услуг, творческие организации (научное и техническое творчество, дизайн, консалтинг и т.п.)
Дионис – бог вина, веселья, что ведет к пренебрежению иерархией. Символизирует самостоятельность и самодостаточность сотрудников, самоуправление коллектива. Дионисийские организации не нуждаются в регулярном менеджменте, основанном на контроле. Сотрудники могут не подчиняться правилам работы в команде. Сотрудники этих организаций настолько высокие профессионалы, что сами стремятся к высочайшему качеству выполнения работ и не интересуются внешней оценкой их усилий. Распространение: небольшие фирмы по оказанию профессиональных услуг, научно-исследовательские подразделения, богемные организации и т.п.
Зевс – царь богов, главный бог, лидер. Культура Зевса держится на лидере. Традиционная иерархия, свойственная культуре Аполлона, отсутствует. Значимость каждого сотрудника определяется степенью приближенности к «Зевсу»: с кем он проводит больше времени, тот и важнее. Преимущества: минимальная бюрократия, оперативность принятия решений. Аналог: двор монарха или феодала. Примеры: Майкрософт, МакКинзи, Марс.
Бюрократия - отрицательное значение общеизвестно. Позитивное значение - рациональная организация (Макс Вебер). Представители реинжениринга бизнес-процессов утверждают, что попытки разбить бюрократию означают непонимание того факта, что бюрократия не проблема, а ее решение. Бюрократия решает проблему фрагментированности управленческих задач, она - клей, скрепляющий всю совокупность усилий по их решению. Единственный правильный путь устранения бюрократии - осуществление реинжиниринга бизнес-процесса, позволяющего уменьшить степень фрагментированности задач менеджеров компании.
Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business Process Re-Engineering, Business Re-Engineering, Business Re - Design) Новый метод переоценки состояния компании, перестройки ее деятельности, начиная с самых основ, с тем чтобы добиться резкого снижения издержек, улучшения качества продукции и повышения оперативности в работе. Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — последний крик моды в менеджменте 1990-х гг. Однако если говорить серьезно, РБП — нечто большее, чем просто модное направление в менеджменте. Многие ведущие американские компании (такие как Еаstтап Коdаk, Ford и Техаs Instruments), использовавшие РБП для изменения методов своей работы, добились снижения издержек более чем на 25%, а в некоторых специфических областях —до 95%.
РБП претендует на сознание новых методов работы компаний. РБП начинает с основ, игнорируя традиционные представления о том, что организационно фирмы должны состоять из отделов и служб, выполняющих строго определенные функции. Абстрагировавшись от функций и отделов, РБП уделяет главное внимание «процессу», под которым понимается совокупность действии, ведущих к ожидаемому клиентом результату. Кто отвечает за это? В «нереинжиниринговой» компании единственным ответом может быть: «никто», несмотря на наличие в них таких подразделений, как отделы маркетинга, исследований и разработок.
Сущность РБП состоит в переходе от специализации к генерализации, то есть в отказе от принципа разделения труда. РБП ставит задачу по-другому — сконцентрироваться на процессе производства в целом и одним махом дать клиенту то, что он хочет. Хороший пример — компания IВМ Credit, которой требовалось семь дней на то, чтобы обработать заявку на покупку компьютера в кредит. До реализации РБП обработка заявок покупателей в компании происходила в пять этапов: прием заявки: проверка кредитоспособности; уточнение условий договора на предоставление займа в зависимости от результатов проверки; установление цены за ссуду, составление письма клиенту с ответом и расценками. Проведенные исследования показали, что вся эта работа может выполняться не за семь дней, а за 90 мин., если не тратить время на передачу ее из отдела в отдел. Было решено заменить специалистов на генералистов (от англ. слова "general"—общий), ответственных за весь процесс. В результате скорость обслуживания заказов повысилась настолько, что в среднем весь процесс стал занимать не неделю, а четыре часа.
Компании, прошедшие РБП, избавились от «административных конвейеров». Для осуществления контактов с клиентами и ведения всей работы по продаже продукции и приему заказов нужен один служащий, например «ответственный за организацию обслуживания клиентов». Показатели работы фирмы улучшаются благодаря сокращению издержек и устранению «нестыковок» и взаимного непонимания, неизбежных в том случае, когда работа передается из отдела в отдел и каждый, сделав свое дело, «умывает руки». Кроме того, исчезает необходимость в административном аппарате, который занимается координацией функций отделов. Использование РБП приносит следующие выгоды:
Клиенты решают все вопросы с одним ответственным лицом (представителем организации в вопросах обслуживания клиента).
Несколько должностей объединяются в одну. Простая структура организации позволяет всем ее служащим осознать, что единственная цель существования организации — выполнение заказов клиентов.
Сотрудники компании принимают самостоятельные решения, работают горизонтальные связи (отпадает потребность в руководителях низшего и среднего звена, чья необходимость была связана со специализацией работ), снижаются административные издержки, делегирование полномочий ведет к росту чувства ответственности служащих и пониманию их причастности к успехам и неудачам компании, улучшается качество обслуживания клиентов.
Достигается рациональная организация рабочего процесса, исчезает параллелизм в выполнении функций, уменьшается необходимость в переделке уже выполненных работ.
Рабочий процесс легко перестраивается в соответствии с уровнем сложности задач, исчезает необходимость «идти в ногу» со слабыми работниками.
Работа наполняется большим смыслом, ее выполняют не только узкие специалисты.
Уменьшается частота проверок и контроль без ущерба для качества.
Но на практике, как и все другие идеи, связанные с радикальной перестройкой, РБП нередко заканчивается провалом — по статистике, в 75% случаев. Основная причина неудач заключается в том, что высший управленческий аппарат не приемлет перемен, часть сотрудников отказывается серьезно воспринять перестройку, отсутствует понимание необходимости корпоративной культуры.
Необходимо обратить внимание на два момента, по вполне понятным причинам старательно замалчиваемых сторонниками РБП.
Первое. Определенные типы компаний и производств имеют значительно больше шансов на успех в РБП, чем другие. Самыми восприимчивыми к РБП являются компании, в которых затраты на собственно производство составляют относительно небольшую часть структуры затрат. В них преобладают накладные расходы, в которых не уделяется должного внимания клиентам или не развиты информационные технологии.
Во-вторых, надо понимать, что РБП — это не «Сделай сам», серьезные попытки ее внедрения проводятся только под руководством специалистов-консультантов. Мода на РБП способствует быстрому росту количества консультантов, что привело к возрастанию стоимости их услуг и отрицательно сказывается на их качестве. Многие консультанты низводят РБП до уровня обычных мероприятий по сокращению численности персонала или, испытывая недостаток воображения и творческих способностей, поднимают знамя РБП над своими давно известными методиками. Неизбежное следствие попыток обращения за помощью к таким горе - консультантам — незаслуженная дискредитация РБП.
«Высокая» организация (Tall Organisation) - противоположность «плоской» организации. Западные высокие организации обычно страдают от бюрократизма и отличаются неэффективностью, однако Япония дает многочисленные примеры их успешного функционирования.
«Плоская» организация (Flat Organisation) Организация, имеющая относительно небольшое количество иерархических уровней (как в римско-католической церкви, всего пять уровней).
Наиболее "иерархизированные" компании в таких странах, как Бельгия, Франция, Турция, Китай, Гонконг, Сингапур, Австрия, Мексика, Бразилия. "Сплюснутые" страны - Германия, Нидерланды, Швеция, Норвегия, Канада, США.
Не следует спешить с выводами и утверждать, что чем более «приплюснута» структура управления компанией, тем лучше. Возможно, данное утверждение справедливо для многих западных стран, но Япония, Гонконг и Сингапур имеют эффективно работающие иерархические структуры управления.
Гибридный менеджер (Hybrid Manager) - Директор, обладающий как техническими знаниями, так и управленческими навыками. В Германии - просто «Менеджер».
Гибкая жизнь (Flexilife) - «Гибкая карьера» - ситуация, когда человек работая, делает карьеру сразу в нескольких компаниях, имеет портфель работ, не считая необходимым сосредоточится на одной из них.
Горизонтальное продвижение (Horizontal Tracking) Идея, состоящая в том, что карьера сотрудника может иметь не только вертикальное направление, но и горизонтальное: т. е. значительное продвижение по карьерной лестнице осуществляется благодаря не только вертикальному «повышению», но и горизонтальным «шагам» в новые сферы деятельности фирмы. Данный способ роста карьерного роста менеджеров будет получать распространение по мере увеличения числа "плоских» организаций.
Группа встречи лицом к лицу (Encounter Group) Собираются и высказывают друг о друге все, что думают, тем самым дают выход эмоциям. Метод может оказаться весьма эффективным, но при абсолютной честности и откровенности всех участников.
Группа общих интересов (Affinity Group) Неформальная группа менеджеров фирмы (иногда включающая внешних подрядчиков), которая держится на общих интересах и взаимодополняющих навыках в разработке новых продуктов. Такая группа состоит примерно из 10 человек, каждый из которых занят решением определенной задачи. Каждый член этой группы имеет нечто общее с остальными ее участниками, несмотря на то, что он работает в другом отделе, в другой организации или в другой стране. Данная форма совместного развития и использования знаний распространена также и в университетах — щедрых источниках членов групп общих интересов. Первоначально такие группы возникли в аэрокосмической промышленности США. Они все больше распространяются везде, где приоритеты отданы получению и использованию знаний.
Группа особого назначения (Task Force) Группа, созданная на короткий срок для решения конкретной задачи. Для работы в такой группе обычно подбирают работников из различных отделов организации: часто в качестве катализатора в группу вводится человек со стороны. Весьма полезный управленческий метод, прекрасно зарекомендовавший себя в англосаксонских странах. Особенно часто создаются в организациях-Афинах, культура которых ориентирована на задачи, но как быстродействующее средство может применяться в фирме любого типа. После выполнения поставленной задачи группа распускается.
Денежный капкан (Cash Trap) – производство, всасывающее деньги, но не дающее отдачи: прибыль либо очень мала, либо отсутствует. Ликвидация денежных капканов – в основе организационных изменений.
Дзанни, дзаннизм (Zany, Zaniness) Дзанни — слуга просцениума в итальянской комедии масок, шут, сумасброд и фигляр. На «карту» менеджмента это странное название нанес по своей инициативе и без посторонней помощи Т. Питерс. Он уверяет, что менеджмент в стиле дзанни — необходимое условие выживания корпораций, несмотря на то что мало кто из их руководителей позволяет себе надеть хотя бы маску шута. В "Менеджменте освобождения"(1992) Питер спишет: «В эпоху, когда все вокруг напоминают клоунов, руководители компаний должны превратиться в дзанни. Мудрости следует знать: если ты не находишься в состоянии бешенства, ты идешь не в ногу со временем. Сумасбродные организации, безрассудные люди, способные подстроится под все быстрое, неуловимое, непостоянное, имеют лучшие шансы на выживание».
Должностные инструкции (Job Description) Сегодня практически универсально принятым допущением является мнение о том, что необходимым атрибутом каждого рабочего места должно быть описание обязанностей сотрудника, его полномочий и процедуры отчетности за про деланную работу. Идея «ящичков», по которым "раскладываются" все сотрудники, основывается на допущении, что компания организована по иерархическою принципу, т. е. бюрократически. Однако данное предположение отнюдь не универсально, так как бюрократия как принцип организации адекватна только стабильным отраслям. См.: Аполлон и Боги менеджмента. В действительности реальная работа сотрудника любой компании мало соответствует тому, что записано в его должностных инструкциях. На практике сотрудники часто отчитываются перед теми, кто не является их непосредственным руководителем, или, в свою очередь, контролируют деятельность и оказывают помощь коллегам, формально им не подчиняющимся. И все-таки мы продолжаем говорить о занимаемых должностях и писать должностные инструкции: более того, нередко на их основе строится система оплаты труда. Почему?
Золотое приветствие (Golden Hello) Щедрая одноразовая выплата для ценного нового работника
Золотое рукопожатие (Golden Handshake) Крупное выходное пособие работнику, теряющему работу или уходящему на пенсию.
Золотой парашют (Golden Parashute) Чрезвычайно выгодные для расстающихся с компанией менеджеров условия ухода, которые вступают в силу при их увольнении (например, после недружественного поглощения).
Золотые наручники (Golden Handcuffs) Трудовой контракт, привязывающий управляющих к фирме. Например, схема участия в прибылях компании, обусловливающая выплату значительного вознаграждения только через несколько лет работы менеджера.
Информированный индивидуал (Informated Individual) Человек-организация внутри организации, частный предприниматель в крупной корпорации, имеющий доступ к важной информации, действующий как отдельная организация, имеющий собственных клиентов, сам принимающий решения и сам их выполняющий.
Карнавал(Carnival) Метафора Т. Питерса: компания, как карнавал, — веселье, энергия, творчество и разрушение, отмеченные печатью постоянных перемен и непредсказуемости. Станем ли мы свидетелями калифорнийского взгляда на корпорацию?
Качество вертолета (Helicopter Quality) Способность на минутку приподняться над мелочами жизни, поинтересоваться, что же происходит с компанией, и мгновение спустя снова вернуться к каждодневным заботам руководителя. Очень редкое качество. Большинство умеющих заглянуть вперед менеджеров оказываются плохими руководителями в ситуации, когда необходимо решать каждодневные практические вопросы. С другой стороны, есть много менеджеров, великолепно решающих практические вопросы, но страдающих «близорукостью». Кроме того, группа из трех (или двух) руководителей всегда лучше, чем один начальник. См.: Левитт Т. и Тип руководителя 1,2,3.
Кванго (Ouango) Британский термин, сокращение от «квазиавтономная негосударственная организация». Не очень удачное слово, относящееся к не очень хорошей организации. Большинству кванго покровительствуют правительства: оно назначает «великих и мудрых мужей» просиживать в них штаны. Основное предназначение кванго — ограничение богатства и личных свобод. Они ведут свое происхождение с далеких времен (как минимум с XVIII в.) и являются свидетельством любви правящей элиты к представительным сборищам, обеспечивающей заседающим в них джентльменам возможность думать, что они делают нужное дело. Все кванго должны быть ликвидированы отныне и навсегда.
Командная (групповая) работа (Teamwork) Магическая концепция, о которой больше говорят, чем применяют на практике: члены команды дополняют друг друга, демонстрируя синергизм группы. Почти все успешно работающие компании демонстрируют слаженную групповую работу, почти все фирмы, дела которых не очень хороши, не сумели организовать работу в команде. Основой успеха компании все в большей степени становятся команды, а не индивиды. Некоторые компании экспериментируют с идеей командной карьеры, заключающейся в том, что группа индивидов вместе продвигается вверх по ступенькам служебной лестницы, делает «коллективную карьеру». Это сокращает затраты на обучение и помогает пробудить в сотрудниках чувство преданности компании.
Конструктивное увольнение (Constructive Dismissal) Ситуация, когда работодатель заставляет уволиться работника, создавая ему невыносимые условия; формально сотрудник расстается с компанией добровольно, но она обязуется выплатить увольняемому компенсацию,
Корпоративная религия (Соrроrate Religion) Система принципов, культура, ритуалы, рассказы, мифы и символы, характеризующие компанию, в которые «верят» ее работники. Не все компании имеют достаточно сильную культуру, позволяющую родиться корпоративной религии: по неофициальным подсчетам, в Великобритании число таких компаний не превышает 10%. в США—20% и в Японии—50% от общего числа корпораций. В последнее время появляются все более убедительные доказательства того, что «религиозные» компании добиваются больших долгосрочных успехов, чем их конкуренты. Само слово «религия» может не употребляться, но у всех этих компаний есть пять общих атрибутов:
осознание прочности финансового состояния фирмы и четкое видение направлений и путей ее развития;
наличие механизма стимулирования профессионального совершенствования сотрудников;
поощрение высокого качества труда;
развитая система социальной защиты сотрудников;
гибкие формы эффективной индивидуальной, командной и коллективной работы.
Кроме того, такие компании отличает незаурядность работников, энтузиазм и преданность интересам компании, а также выдающиеся деловые способности. К компаниям, проповедующим эффективную корпоративную религию, относятся: Apple, The Body Shop, British Airways, Ikea, Marks & Spencer, Mars, McKinsey, Microsoft, Nike, Sony и Virgin
Культура (Culture)
Характер и «личные качества» компании, основанные на опыте многих поколений ее сотрудников, позволяющие работникам фирмы вести себя определенным образом без особых раздумий. Различные компании в одной и той же стране могут иметь радикально противоположные культуры; различия в культуре могут оказывать влияние на успех компаний в гораздо большей мере. чем какие-либо другие факторы. Невозможно преуспеть в трансформации компаний без радикального изменения их культуры. См. также Менеджмент перемен и Боги менеджмента Ч. Хэнди, где дана характеристика четырех основных типов культур компаний. Другими важными измерениями культуры являются:
уровень (образование) руководящих работников;
открытость и сотрудничество либо угрюмость и агрессивность;
традиции либо профессионализм;
низкие стандарты (всепрощенчество) либо высокие стандарты (безжалостность);
ориентация на маркетинг и клиента либо на производство;
индивидуализм либо бюрократизм:
интеллектуализм либо уличная мода:
«обучающиеся» либо «всезнающие» сотрудники,
компания внушает доверие либо вызывает опасения.
Приведенная классификация может оказаться полезной, но не в ее силах отразить все богатство и уникальность культуры отдельных компаний. Нет ничего более важного, чем понимание культуры компании и способов ее изменения. См.: Р. Кох и Э.Кэмпбэлл «Разбудите и встряхните вашу компанию» (Wake Up& Shake Up Your Company, !993) и «Семь культур капитализма» {Seven Cultures of Capitalism)4. Хэмпден-ТернеранФ. Тромпенарса. См.: Корпоративная религия.
Линейный менеджер (Line Manager) Обычный термин для руководителя, у которого есть подчиненные. Подразумевается, что такой менеджер является частью «конвейерной линии», т. е. участвует в производственном процессе, в противоположность служащим, которые выполняют лишь административные функции. Однако все не так просто: на менеджеров-администраторов (служащих) может возлагаться «ответственность линейного руководства" подчиненными. На практике грань между «линейным менеджером» и «служащим» размыта. Пожалуй, нет особой пользы в том, чтобы проводить четкое различие между ними. Все менеджеры должны стараться удовлетворить желания клиента, участвовать в борьбе с конкурентами; не существует какого-то простого признака, по которому те, кто делает что-то, отличаются от тех, кто им помогает. Разговоры о «линейных менеджерах» и «служащих» могут «помочь» только в возведении психологических барьеров на пути организации командной работы.
Менеджмент перемен (Change Management)
Процесс существенных изменений в культуре и методах работы компании. Фундаментальные изменения подобного рода никогда не даются легко и всегда сопряжены с риском: примерно три четверти всех серьезных попыток реорганизации фирм в Англии и Америке в период с 1970 по 1992 г. закончились провалом. В то же время многие крупные компании могут выжить и добиться успеха как независимые и самостоятельные предприятия только при том условии, что им удается поднять методы работы на новый уровень и улучшить показатели своей деятельности. С другой стороны, следует признать, что хотя услуги по реорганизации управления компаниями предлагают «орды» консультантов, мало кто из них адекватно воспринимает реальную обстановку, складывающуюся в той или иной сфере бизнеса: их рецепты относятся скорее к организации процесса производства, а не Изменению стратегии компании. Каждая успешная трансформация компании подразумевает изменение ее культуры как неотъемлемый этап изменения статуса компании в избранной сфере деятельности. Изменение культуры, так же как и счастье человека, не самоцель, оно скорее внутреннее состояние души, позволяющее уверенно находить верные решения и предпринимать правильные шаги в любых ситуациях. Все успешные трансформации происходили только при наличии возглавляющего их лидера. Нет смысла платить огромные гонорары консультантам, если в фирме отсутствует вожак, наделенный видением стратегических перспектив ее развития.