Современные технологии менеджмента
1.Технологии управления персоналом
2. Технологии управления качеством
3. Технологии структурирования бизнес-процессов
4.Технологии операционного управления, технологии управления производством, логистические технологии
5. Технологии стратегического управления
1.Технологии управления персоналом
Наделение полномочиями. Данная технология поощряет сотрудников принимать определенные решения без консультаций со своим руководством. Эта технология пришла из США. В организации, использующей эту технологию, решения принимаются на уровне, где сосредотачивается вся релевантная информация.
Данная технология была внедрена в «Oriflame Russia» – российском подразделении шведской компании. Однако в России данная технология применялась с некоторыми модификациями. Магнус Брэнстром (генеральный директор «Oriflame Russia») описал систему, которую он создал: «Для того, чтобы решения принимались на соответствующем уровне мы разработали «лист отказов». Он представляет собой конкретные решения, которые должны приниматься на определенном уровне. И если для данной должности этот вопрос не указан в этом листе, то это значит, что он должен принять решение. Мы обнаружили, что это более формализованная система наделения полномочиями позволяет сотруднику чувствовать себя более комфортно при принятии решений». Российские фирмы традиционно были очень иерархичными, сотрудникам всегда было необходимо одобрение вышестоящего руководства даже для незначительных вещей. По мнению исследователей, такого рода адаптация связана с преодолением высоких показателей избегания неопределенности у людей с опытом работы преимущественно в советское время.
По мнению К. Фэя, организация с умеренным наделением полномочиями, является оптимальным решением для России. Излишнее наделение полномочиями является нецелесообразным, так как российские менеджеры чувствуют себя некомфортно с объемом той ответственности, которую требует самостоятельное принятие решений.
Близкой технологии наделения полномочиями является технология децентрализованного принятия решений.
Подходы, основанные на командной работе
Использование групповых и командных подходов в работе фирмы.
Как правило, возможности использования данной технологии связывают с низкими показателями индивидуализма по измерениям Г.Хофштеде. В отношении России, как мы знаем, не существует единства в отношении оценок индивидуализма, в целом, индивидуализм в России имеет значения от низких до средних. Отметим, что большинство западных компаний преуспело в использовании групп и команд в России. Однако, по мнению наиболее успешных в России зарубежных компаний, принимавших участие в исследовании Стокгольмской школы экономики (среди них Alfa Laval, DSR, Ericsson, Market Point, Oriflame ,SAS, Tetra Pak), использование команд было успешно в конкурентной среде. Так, по опыту одной из западных компаний, особенно успешными оказались соревнования команд торговых представителей (даже в отсутствие систем материального поощрения). Успешность подходов такого рода исследователи связывают с тем, что в советское время оплата труда почти не была связана с результатами деятельности, а во-вторых, широкой популярностью всяческого рода соревнований.
Программы гарантий занятости
Суть данной технологии заключается в предоставлении гарантий занятости персоналу в обмен на взаимные проявления лояльности, доверия и желания работать в организации. В этом случае работники ведут себя уже не как наемные работники, а как акционеры, заинтересованные в долгосрочном успехе фирмы. Как правило, возможности использования данной системы связывают с измерением избежания неопределенности – чем выше показатели по данному измерению, тем эффективнее использование такого рода подходов. По данным исследования, такого рода программы были особенно значимы для неуправленческого персонала, что вполне объяснимо в условиях нестабильной внешней среды. При этом российские работники готовы получать заработную плату меньше, чем в среднем на рынке труда, но иметь гарантии занятости, что исследователями отчасти объясняется высокими показателями избегания неопределенности, а отчасти - привычностью советской системы оплаты труда, гарантирующей занятость, но не всегда приемлемую заработную плату.
Системы внутреннего продвижения
Создание и развитие систем, при которых работник имеет возможности обучения и карьерного роста внутри компании.
Данный подход оценивается на оценке результативности сотрудника, а не на его возрасте и времени, проведенном в фирме.
Хотя зарубежными исследователями подобные системы рассматриваются как перспективные для России, примеров внедрения таких систем немного. Отчасти это связано с тем, что они вызывают неприятия коллектива в целом, поскольку в советское время в результате выделения кого-либо из коллектива мог пострадать и коллектив. Сравнительные исследования показывают, что большинство россиян свои успехи приписывают удаче, помощи друзей и коллег, случаю, хотя приложенные ими усилия в западных странах свидетельствовали бы о существенном личном вкладе.
По данным опроса руководителей и менеджеров по персоналу ротация кадров по горизонтали дает следующие результаты: во-первых, у сотрудников повышается мотивация, они не «закисают» на одном месте (43%), во-вторых, ротация очень полезна, т.к. повышается информированность о работе других подразделений (17%). Как видим, данная технология применима в контексте российских предприятий.
Построение систем обратной связи
Предполагает построение специальных систем доведения информации от подчиненных к руководителям. По мнению С.Шекшни, «управление оценкой и обратной связью с персоналом является, наверное, одной из областей, в которой западные методы получили наименьшее распространение, а их использование принесло наименьшие дивиденды». С.Шекшня объясняет это «двойственностью существующей морали: одна для внешнего мира, другая - для себя и ближайшего окружения».
Информация от подчиненных к руководителям может не идти по нескольким причинам: во-первых, в России есть богатый опыт применения традиции, когда «дурного вестника убивают», во-вторых, способность россиян выдерживать длительные психологические и физические нагрузки часто оборачивается решением подчиненных потерепеть, чем беспокоить начальство какими-то проблемами. Решением проблемы построения систем обратной связи может быть выбор из двух крайностей: построение формальных систем, когда информация доходит до руководства, минуя самих работников, и неформальных систем, основанных на доверии. Выбор из этих двух систем должен основываться на типе организационной культуры, сложившейся на предприятии. Как правило, первый вариант предпочитают бывшие советские предприятия и здесь это решается посредством внедрения информационных систем, а второй вариант - новые предпринимательские предприятия, сложившиеся уже в постперестроечное время.
Системы работы с жалобами сотрудников
Часто данную систему относят к системам построения обратной связи. Предполагает создание систем для решения ситуаций, воспринимаемых как несправедливые или конфликтные в компании. И процесс решения проблемы, и итоговое решение влияет на восприятие сотрудником того, может ли компания справляться с подобными ситуациями и на уровень его лояльности к организации, что в свою очередь приводит к снижению текучести кадров. Как правило, формальный подход к построению подобного рода систем не приводит к успеху, поскольку российские работники предпочитают не пользоваться формальными каналами в силу причин, изложенных в предыдущем абзаце, поэтому данные системы, как правило, «встраивают» в системы обратной связи.
Управление по целям МВО (management by objectives)
А «по чему» еще может быть управление?
Управление по целям – это верхний уровень качества управления.
А вообще этих уровней – четыре.
1. Управление по заданиям. Менеджер дает задания своим подчиненным, что именно, когда и как сделать, а потом строго контролирует исполнение. Единственная ценность – исполнительность. Это самый примитивный способ управления.
2. Управление по процессу. Менеджер описывает подчиненному последовательность операций определенного процесса и применяет санкции за отклонение от операционных стандартов. Координацию процессов и их оценку менеджер берет на себя.
3. Управление по правилам. Вырабатывается набор правил не только труда, но и взаимодействия исполнителей и процессов. Правила разработаны менеджерами с участием исполнителей и освоены теми и другими. Ответственность за операции и взаимодействие берут на себя исполнители, а санкции следуют за нарушение правил.
4. Управление по целям. Исполнителям задаются результаты работы, продукты деятельности, которые они должны условно продать организации. Менеджмент поручает исполнителям не только достижение результатов, но и доверяет их совершенствование по своему усмотрению. Допускается высокая степень самоорганизации исполнителей («гениальные исполнители»)
5. Управление по ценностям. Подчиненные сами организуют свою работу и взаимодействия, руководствуясь ими же выдвинутыми и освоенными ценностями. Предполагается высокий уровень автономии, инициативности и ответственности. Требует высокого уровня доверия, квалификации, вовлеченности основной части персонала в стратегию фирмы, ее идеологию, если они разработаны профессионально. Но это – идеал, почти теоретическая модель, во всяком случае, у нас в России.
Управление по целям - одна из известнейших технологий управления, поэтому посмотрим на данную технологию в более широком контексте. В основе данной технологии лежат следующие элементы:
планирование деятельности и постановка индивидуальных целей путем обсуждения руководителем и подчиненными;
обеспечение знания пропорции «результат-вознаграждение» до начала приложения усилий;
текущий контроль за результатами деятельности преимущественно посредством самоконтроля и самооценки подчиненного;
регулярно проводится промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности.
Особенность данной технологии в том, что она применяется в условиях экономической среды, изменения в которой проходят со средней скоростью. С одной стороны, это позволяет четко планировать цели и их достигать, с другой – их периодически пересматривать и измерять. Управление по результатам основывается на динамичном, агрессивном способе мышления.
В условиях российской внешней среды это условие средней динамики экономических изменений не выполняется – изменения проходят настолько быстро, что зачастую в только что установленные цели приходится вносить коррективы, требуется все больше времени на согласование целей, а на саму работу остается все меньше, не говоря уже о том, какое деморализующее действие оказывают нереализованные цели, как на подчиненного, так и на его руководителя. Таким образом, в быстро изменяющихся российских условиях данная технология может оказаться неприменимой.
На «советских» предприятиях эффективность МВО сомнительна вследствие культур, присущим данным предприятиям. Здесь МВО, как правило, превращается в инструмент расправы с неугодными сотрудниками, уволить которых другим способом невозможно в рамках действующего законодательства. Для «новорусских» предприятий эта технология приемлема в большей степени. Однако одними из существенных препятствий для внедрения МВО на данных предприятиях являются высокие темпы развития, при которых цели меняются очень быстро, зачастую их согласование невозможно.
Так, например, опыт внедрения МВО в одной российской компании показал, что среди основных препятствий для внедрения данной технологии ее руководителями были названы:
незнание стратегии компании (59%);
частые реорганизации и необходимость разграничения функций сотрудников после реорганизации (52%);
страх увольнения подчиненных (45%);
отсутствие достаточного ресурсного обеспечения деятельности (34%);
отсутствие конечного результата, т.к. среди руководителей нет согласия относительно результата (каждый руководитель видит его по-своему), а менеджеры не заинтересованы в доведении работы до позитивного результата, поскольку оплата труда от их достижения не зависит (32%);
высокая текучесть персонала (25%);
экстремальные внешние условия,
кризис (23%);
отсутствие взаимоувязки подразделений в единую систему (20%);
бюрократия, много регламентов (20%)
Таким образом, МВО оказывается неприемлемой для «советских» предприятий по причине социокультурных различий, а для «новорусских» - по причине экономических различий (динамичность изменений условий внешней среды).
Однако, если на практике все-таки возникла бы необходимость внедрения данной технологии, то адаптировать ее к условиям российской среды можно было бы в следующих направлениях:
устанавливать при помощи данной технологии не все цели, а некоторые, реализуемые в среднесрочной перспективе (на квартал, полугодие);
среди устанавливаемых целей выделять три основных вида: жестко устанавливаемые цели (связанные со стратегией развития предприятия), обсуждаемые цели (достижение 1-3 целей согласовывать непосредственно с подчиненным), самостоятельно определяемые сотрудником;
сводить к минимуму работу самого подчиненного по отчетности по достигаемым им целям, желательно, чтобы эффективность работника можно было бы определить посредством других организационных показателей (одной из проблем российских работников является отсутствие опыта и навыков адекватной самооценки).
Участие в прибыли
Суть технологии в том, что фирма в начале года заявляет о своих планах на весь год и определяет, что если чистая прибыль после уплаты всех налогов превысит определенную сумму, то некоторый процент от этой прибыли будет поровну распределен между участниками программы.
Данная технология была успешно внедрена ОАО «Вымпелком» летом 2001 года. Успех программы, по мнению Марины Новиковой, директора по работе с персоналом «Вымпелкома», выражался в том, что, во-первых, ее внедрение поддерживает имидж инновационной компании на российском рынке, во – вторых, была решена проблема с подбором персонала и создан очень сильный мотивационный фактор для сотрудников, в – третьих, данная программа стала очень мощным инструментом внутреннего PR. По мнению М.Новиковой, абсолютно любая западная программа может работать в России, если ее правильно адаптировать и наладить систему коммуникаций».
Проблемы, с которыми столкнулись при внедрении данной технологии в «Вымпелкоме», были связаны с тем, что в тот момент компания развивалась очень динамично - ежемесячно в компанию приходило до 30 новых сотрудников , которые уже не могли включиться в программу , и были этим недовольны , более того , контингент сотрудников, находящихся на временных контрактах, стал требовать перевода в постоянный штат компании, что потребовало отдельного раунда пересмотра кадровой политики. Основную трудность представляет собой четкое определение целевых бизнес - показателей компании и размера предполагаемой прибыли. Особый момент внедрения данной технологии – отсутствие прецедентов нарушения четких критериев отбора сотрудников для участия в программе (что часто бывает в России, славящейся своей низкой правовой культурой).
Особый интерес представляет опыт разработки системы мотивации компании «Эфко» для жителей села. Сложность заключалась в том, что разработчики программы столкнулись с отсутствием какой-либо мотивации даже в весьма стесненных условиях. Выяснилось, что жители России делятся на «две культуры - рационально-достиженческую, представители которой живут чаще всего в городах, и эмпатичную – жителей периферии». Оказалось, что единственно значимыми вещами для крестьян являются мнение окружающих людей и искренность. Поэтому созданная ими система мотивации практически исключает вмешательство управленцев в разбор трудовых конфликтов. Система держится на двух вещах: правилах и информации. Во внутренней газете публикуется информация о нарушениях, их последствиях для предприятия, а крестьяне сами уж выяснят, как сделать так, чтобы нарушивший в дальнейшем ответственно поступал.