2 Семестр
Теория лидерства.
Этапы развития
Подход с позиции выделения личных качеств руководителя(личностный подход)
Поведенческий подход
Ситуационный подход
Личностные теории лидерства
Поведенческий подход
Попытка классифицировать манеры руководителя по отношению к своим подчиненным . Это получило пов-е - стиль руководства.
Авторитарно- демократический континиум
Автократ
Теория Х
Человек это дикое животное, контрол-е цивилизацией. Он злой, подчиняется биолог. Инстинктам. Способ взаим-я – соперничество
Демократ
Теория Y
Человек – личность способная к самореализации. Он добр работает тем лучше ем его контролируют. Способ взаим-я – сотрудничевство.
Дуглас Макгрегор
Оперируют потребности низких уровней – автократ
Автократ использует власть принуждения и вознаграждения
Автократ действует по приказу использует жесткий неплановый контроль, прерывающий действие.
Оперируют потребности высоких уровней - демократ
Демократ – делегирование полномочий на принятие решений. Контроль результата
Демократ – эталонная власть, власть убеждения
Континуум стилей Лайнерта
Руководитель ориентируется на задачу
Руководитель ориентируется на человека
Управленческая решетка Блейка-Моутона
Наиболее эффективный стиль управления – 9.9
Эфф-тьуправ-я = f(Личнос-е кач-ва, стиль руководства)
План рассмотрения стиля
Допущения и мотивация
Элементы управления
-инициативность
-информированность
-защита собственного мнения
-участие в конф-х ситуациях
-принятие решений
-критический анализ или установление обратной связи
Допущения – предпосылки базирующийся на мировозр-х установках и определения поведения личности
Мотивация – рассмотрения с помощью биполярной шкалы
Следствия реализации стиля
-влияние на произв-ть труда
-влияние на моральное удовлетор-е от работы сотрудника
-влияние на творческое отношение к труду
-влияние на карьерный рост
Рекомендации менеджеру
Стиль 1.1 Нищета управления
Допущения и мотивация
Лучше не вмешиваться в деятельность организации ни к чему хорошему это не приведет
Элементы управления
Я вкладываюсь ровно настолько. Чтобы дела шли нормально
Я оперирую фактами, мнениями и позициями, кот-е мне сообщают
Я ни с кем не советуюсь . Однако если меня спрашивают, даю советы другим
Я избегаю принимать чью либо сторону не делаю достоянием гласности свои мнения, отношения к идеи
Я сохраняю нейтралитет или ищу способа избегать конфликты чтобы ни случилось я представляю другим возможность принимать решения или достигать соглашения
Я избегаю демонстрировать свою реакцию на происходящее
Я придаю важн-е знач-е принятию решения
Я сохраняю нейтралитет чтобы не случилось делегирование полномочий
Такие руковод-ли бывают если человек не компетентен в своей должности
Люди предназначенного возраста с большим стажем работы люди потерявшие смысл в обыденной жизни.
Стиль 9.1 Управ-е в режиме жесткого подчинения
Допущения и мотивация.
Производство любой ценой
Элементы управления
Я стимулирую к действию себя и других
Я анализирую факты мнения и позиции с тем чтобы держать под контролем на любой стадии других людей
Я отстаиваю свои идеи, убеждения
При возникновении конфликта я стараюсь настоять на своем
Я высоко ценю возможности принимать решения редко попадаю под свое влияние
Основная цель – создать ощущение собственной значимости и чувства превосходства, боязнь совершить ошибку.
Все держатся под контролем, создаются условия при которых сотрудники выполняют работу самостоятельно.
Желание доминировать, подготавливать, контролировать.
Для такого человека характерна односторонняя реализация инициативы Я не даю спуску не себе ни другим.
Сохранения собственной инициативы путем отказа от помощи и инициативы других.
Регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя.
Консультация с подчиненными – признак слабости руковод-ля
Люди хотят чтоб ими управляли
Информированность такого руков-ля сохранение лидирую-го полож-я контроля за дейст-ми подч-х
Вмешиваться в работу и подвергает их мнения сомнению.
Он выдает точно указания
Я сообщу вам все что от вас требуется затем и снова повторю сказанное вслед за этим и еще раз повторю.
Создание атмосферы давл-я на сотр-в
Конфликты подав-ся репрес-ми методами, вплоть до увольнения.
Принятие решений – единоличное при этом данный руков-ль убежден что он один наделен знаниями для принятия решений
Планирование за собой исполнение за подчиненными.
Руков-ль всегда проверяет качество выполнения рабочих заданий, жесткий контроль за всем , цель – заставить подчиненных почувствовать свою вину и некомпетентность
Следствия реализации
- максимальная произв-ть труда, но только на короткий промежуток времени.
-моральное давление на сотрудников
-творческое начало отсутствует
-карьерный рост выше среднего
-высокая текучесть кадров
Если хотя бы на один из 3-х вопросов мы не можем дать четкий ответ, то ответс-ть на руков-ля.
Стиль 1.9. Управление в режиме клуба по интересам
Допущения и мотивация.
Люди это не товар, чувства которых можно измерить.
Бессмысленно давить на людей, это только их заставит сопротивляться
Мой долг вести за собой людей и не к чему их не принуждать.
«Людям надо помогать, а не подгонять их».
Стремится к одобрению и поддержке со стороны своих подчиненных.
Создание атмосферы дружелюбия, доброжелательности в коллективе.
Чего боится этот руководитель, когда происходит недопонимание, ещё хуже бойкот со стороны подчиненных.
Элементы управления.
Я выступаю инициатором мероприятий по оказанию помощи и поддержки другим.
Характерно недостаточное проявление инициативы, но он выглядит активным подхватывая идеи подчиненных.
Я ищу факты, мнения и убеждения, подтверждающие, что все хорошо для сохранения всеобщей гармонии я не склонен бросать вызов другим.
Игнорирует отрицательную информацию, персонифицирует информацию.
Я принимаю к сведению мнения, отношения и идеи других даже в том случае, если отношусь к ним с предубеждением.(защита собственного мнения).
«Естественно я могу ошибаться, но не кажется ли вам что…»
Я избегаю выступать инициатором конфликта. Однако если он все же возникает, я пытаюсь подавлять эмоции для того, чтобы не вызывать разобщения людей.(участие в конфликтных ситуациях)
Я поощряю сотрудников за хорошие результаты, избегаю отрицательных отзывов
Стремиться и одобрить и поддержке со стороны сотрудников.
Создание атмосферы дружелюбия в коллективе.
Непонимание со стороны подчиненных – самое страшное для руководителя.
Для данного руков-ля харак-но недостаточная инициативность.
Я ищу факты мнения и убеждения подтверждающие что все идеи хорошо. Для сохранения всеобщей гармонии не склонен бросать вызов другим.
Защита собственного мнения. Я принимаю к сведению мнения отклонения и идеи других даже если отношусь к ним с предубеждением.
Стратегия уступки.
«Я избегаю создавать конфликты, но если конфликт возник, пытаюсь утихомирить страсти, чтобы сохранить единство коллектива…»
Тактика предотвращения конфликтных ситуации: поддержание тесных контактов с окружающими, достигается созданием климатом дружелюбия в коллективе, осторожно продвигает новые точки зрения, тем самым сдерживая разногласия.
«Если не можешь сказать человеку ничего приятного, лучше помолчи...»
Смягчение остроты проблемы
«Мне известно, что вы не имеете к этому никакого отношения, но …»
Способы разрешения конфликтных ситуаций: отказ от имеющихся точек зрения («Если хорошо подумать, то в сущности вы правы», «Ваш подход заслуживает доверия», «В этом что то есть, в этом нужно хорошенько разобраться»), поиск причин для объяснения негативных факторов, тактика сглаживания противоречий («Могло быть и хуже…»)
Если конфликт начинает развиваться: 1-выпуск пара, поплакаться в жилетку
2-забывчивость
Я ищу такие решения, которые позволяют сохранять хорошие отношения и, насколько это возможно, стимулирую других к принятию самостоятельных решений.(принятие решений)
Принимает решения, которые будут поддержаны коллективом и в интересах коллектива.
Практикует широкое обсуждение решений, даже если в этом нет необходимости.
Использует тактику проволочек с целью определить господствующую альтернативу в коллективе.
Использует делегирование, с целью ..? (дописать)
Я поощряю сотрудников за хорошие результаты, однако избегаю отрицательных отзывов.
Производительность труда средняя, низкий уровень производительности труда компенсируется принятиями удобных решений для коллектива.
Рекомендации:
Не бояться проявлять инициативу, высказывать свои точки зрения, повышать уровень своей компетентности, анализ негативной информации,
Стиль 5.5. «Манипулятор»
Допущения и мотивация
«Крайности порождают конфликты, поэтому их следует избегать».
Отличие этого руководства: Предполагает наличие противоречия между потребностями производства и работника, но не стремиться к максимизации. Его цель установить равновесие между ними.
Цель, формула поведения, поиск компромиссов, при решении вопроса о производстве и людях.
Пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого
«Я хочу производить хорошее впечатление и не терять уважение коллег».
Руководитель стремиться к успеху внутри организации.
Если я буду как все, но чуточку лучше.
Придает важное значение, что о нем думаю окружающие. Боязнь сильно выделиться из общего потока, стать белой вороной .
Элементы управления.
Я стараюсь поддерживать постоянный темп работы.
Проявление инициативы носит ограниченный характер, принципиально новые методы считаются рискованными и сомнительными, творческие предложения встречаются следующими комментариями: «лучше не надо», «хочу предостеречь», «слишком смело», «мне самому это нравится, однако…»
Действует с оглядкой на традиции
Новые методы считаются рискованными и сомнительными.
Я воспринимаю происходящее более или менее объективно, а в случае явных несоответствий подвергаю факты, мнения и позиции проверке. (Информированность).
Часто прибегает к неформальным источникам информации.
Постановка вопроса в косвенной форме.
Я не категоричен в выражении своих мнений, отношений и идей и пытаюсь идти другим на встречу. (Защита собственного мнения)
Поиск золотой середины. Твердо отстаивать свою позицию говоря от имени выше стоящего руководства. При отсутствии официальной позиции чувствует себя скованно, защита собственного мнения связанно с требованиями конъюнктуры.
При возникновении конфликта я пытаюсь занять разумную позицию, которая удовлетворила бы других. (Разрешение конфликтных ситуаций)
Основная стратегия – стратегия компромисса, поиск компромисса.
Действует по лозунгу «Конфликты неизбежны», опора на прошлый опыт.
Использование протоколов жизни организации, где четко прописан статус каждого работника. Любит писать инструкции, но с целью подстраховать себя на случай неприятного для него развития ситуации. Уклонение от активной общественной (жизненной) позиции.
Разрешение конфликта. Предпочитается дождаться разрядки напряженности, выясняя позицию большинства. Примирение с тупиком.
Я пытаюсь найти решения, которые были бы приемлемы для других. (Принятие решения).
Одна из ярких характеристик: опирается на мнение большинства
Рассматривая предложения, требующие доработки, я выражаю свое мнение не явным образом. (Анализ и принятие решений)
Акцентирует внимание на положительных моментах.
Следствия реализации
Производительность труда средняя из-за роста бюрократического аппарата регламентирующего деятельность и препятствует инициативе.
14.02.2012
Стиль 9.9. «Командное управление»
Допущения и мотивация
Исходит из допущения об отсутствии
«Максимальное участие каждого в жизни организации»
Положительная мотивация: Достижение такого уровня компетентности, который обеспечивает стремления людей к достижению целей организации с таким же энтузиазмом, с каким бы они преследовали собственные цели.
Отрицательная мотивация: Избежание решения своих собственных интересов за счет интересов работников.
Элементы управления
Я развиваю бурную деятельность, а остальные с энтузиазмом поддерживают меня.
Инициатива это атрибут членства в данной организации.
М
Важность
одель Эйзенхауэра (рисунок в тетради)
Тип В
Тип А
Тип С
Срочность
Тип D
Критерии приоритета
-время
-прибыль
-затраты
Тип А – важные и срочные - в первую очередь
Тип В - важные и несрочные во вторую очередб
Тип С – срочные и не важные в третью очередь
Тип D - никакие – сразу избавляемся от них
Я занят поиском и проверкой информации. Я приглашаю людей высказать мнения, позиции и идеи, отличные от моих собственных, и выслушиваю их. Я постоянно подвергаю оценке степень достоверности известных мне и другим фактов, свои и чужие мнения и позиция.(Информированность)
Характерен открытый обмен информацией, важнейшее условие индивидуальной и коллективной ответственности.
Человек, который грамотно ведет дискуссию.(задает вопросы требующие развернутых ответов)
Я убежден, что необходимо открыто выражать свои мнения и убеждения. Я живо реагирую на появление идей, более удачных, чем мои собственные, изменяя свое мнение по данному вопросу. (Защита собственного мнения)
Способен к восприятию альтернативных точек зрения. Основной способ влияния – влияние путем убеждения.
При возникновении конфликта я пытаюсь выявить его причины с тем, чтобы вскрыть глубинные факторы, приведшие к его возникновению. (Разрешение конфликтных ситуации)
Основная стратегия – сотрудничество.
Предотвращение конфликта. Привлечение сотрудника к решению проблемы как можно более на ранних её стадиях (самая ранняя это планирование).
Раскрыть индивидуальные способности личности, снимает возникновение конфликтов.
Разрешение конфликта. Метод конфронтации это столкновение в диалоге различных участников с целью поиска причины сложившейся ситуации.
Я весьма высоко ценю способность принимать здравые решения. Я стремлюсь к пониманию и согласию.
Привлекает подчиненных к процессу принятия решения путем делегирования.
Делегирование – это передача части функции руководителя исполнителю.
С определением обязательств по их выполнению (постановка задачи) с одновременным предоставлением ему средств и полномочий для выполнения заданий, при полной вашей ответственности как руководителя за полученный результат
Право наделенное властью = полномочия
Причины отказа от делегирования:
- Пока это все объяснишь быстрее сделать все самому.
-Недоверие сотрудникам (посмотрите с кем я работаю)
Я стимулирую двусторонний обмен мнениями и таким образом оказываю поддержку подчиненным.
Физический анализ проводится регулярно и системно, подразумевая проверку не только содержания решения но и способов мотивов принятия решений.
Обратная связь как положительная так и отрицательная.
Критический анализ состоит из предварительного анализа. Проводится на этапе планирования работы, члены группы обсуждают цели, задачи, планы деятельности и способы их достижения.
Параллельный анализ – данный вид анализа прерывает деятельность с целью определить факторы препятствующие эффективной работе предприятия.
Ретроспективный анализ – анализ полученного результата, анализируются как неудачи, так и успехи.
Следствия реализации стиля
-Высокая произв-ть
-высокое моральное удовле-е от работы
-Активное творческое начало
-Карьерный рост
Рекомен-ции менеджеру
Всем руков-м надо стремиться быть такими
Универсальная структура рабочего места.
Любое рабочее место
Ф
ункции Средства
О бязательства Права
О тветственность Власть
!!!При нарушения баланса структуры рабочего места .
Стиль 9+9. «Патернализм»
Допущения и мотивация
«Я признаю вас своим (несу за вас ответственность), и хочу помочь вашей карьере (как если бы вы мне были сыном или дочерью), и надеюсь на вашу лояльность».
Элементы управления
Я подчеркиваю лояльно и особенно благожелательно отношусь к тем, кто поддерживает мои начинания.
Я перепроверяю сведения, которые мне сообщают другие, и поощряю их, если мне представляется возможность убедиться в их правоте.
Я придерживаюсь строгих убеждений, однако даю возможность другим высказывать свои мнения, таким образом, помогая им мыслить более объективно.
При возникновении конфликта я пресекаю его и благодарю людей за то, что они высказали свою точку зрения.
Последнее слово остается за мной, и я искренне пытаюсь убедиться в том, что мои решения приняты другими.
Я открыто выражаю свое мнение и надеюсь, что оно, будет принято подчиненными, поскольку это делается для их же пользы.
Мотивация через метод Кнута и пряника
Великодушный диктатор имеющий свои взгляды, моралист, готов воспринять негатив , но наедине, непублично, требует лояльности
Производит-ть труда от умеренной до высокой.
Предприятие которое он возглавляет: с большой з.п, маленькую текучестью кадров, большой стабильностью, устойчивостью
Не развивается творческое отклонение к труду
Успешная но не быстрая карьера.
Стиль Апартенист
Основная форм-ла повед-я – достиж-е личного успеха любой ценой.
Допущения и мотивация
Добиться первенства затем ты можешь привести в порядок свои дела и воплощать любой образ, кот-й сделает тебя похожим на сильного лидера.
Быть №1 в организации, быть в центре внимания.
Боязнь утратить первенство, стать человеком из толпы Необходимо угождать всем для того чтобы не случилось выше перечисленное
Элементы управления
Хороший комбинатор, аналитик
Хорошо просчитывает мотивы людей, обдумывает наперед все варианты
Собирает всю информацию, использует все каналы сбыта инф-ции
Прибегает к пропаганде, но как к средству персонального продвиж-я по службе
Убеждения определяющиеся требованием момента (Я обдумал это и вижу ситуацию по другому)
Конфликты избегаются всеми способами
Использует методики манипуляции людьми для разрешения конфликтных ситуаций
Каждый имеет эгоистичный интерес к которому можно манипулировать и уязвимость которой можно управлять
В конфл-х ситуа-х повед-я опред-ся рангом оппонента подчиненные - , равные по рангу – компромиссный, вышестоящий ранг – принятие точки зрения руков-я
Принимаются решения в завис-ти от ранга оппонента низший ранг – одностор-е принятие решений; равный ранг – побуждает собеседника и честности открытости, сам таковым не являясь; высший ранг – восхваляет мудрость собеседника.
Избегает обратной связи так как она может указать на ошибки в его деят-ти
Высокая произв-ть труда если это помогает достижению личных целей
В коллективах возглавляемых таким руков-м – негативный эмоции-й климат
Творч-е отклон-е к труду заключ-я в желании оказаться в нужное время в нужном месте.
Быстро занимает вышестоящие посты.
Стиль Фасадист
Допущения и мотивация
Цель такого руков-ля стать № 1 в организации но он желает это сделать тайно.
Возможность разоблачения ег пугает
Цель создания фасада – скрыть истинные желания к власти .
Элементы управления
Действует как Серый кардинал
Ситуационный подход
Эффективность управления = f (личные качества; стиль руководства; …)
Ситуационная модель Фидлера.
Подход « путь – цель» Митчела и Хауса.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
Модель принятия решения ВрумаЙеттона.
Модель Фидлера.
Стиль величина постоянная.
При Анализе фидлер выбирает три фактора описывающих ситуацию:
Отношения между руководителем и подчиненными
Структура задачи
Полномочия руководителя.
Мотивация на человека +1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Мотивация на задачу -1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Октаны |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|||
Отношения между руководителем и подчиненными
|
ХОРОШИЕ |
ПЛОХИЕ |
|||||||||
Структура задачи |
структурированная |
Неструкт-ная |
Струкут-ная |
Неструкт-ная |
|||||||
Полномочия |
с ильные слабые |
с ильные слабые |
с ильные слабые |
с ильные слабые |
|||||||
Наиболее благоприятная ситуация для руководителя 1, 2, 3 октана, наименее благоприятная 8.
И в том и в другом случае буду эффективны руководители, ориентированные на задачу.
Руководители ориентированные на человеческие отношения эффективны в промежуточных ситуациях с точки зрения благоприятности.
Вывод: нельзя говорить плохой / хороший руководитель, не изучив ситуацию, в которой он действует.
Решающим фактором эффективности работы руководителя является соответствие стиля руководства и ситуации в которой работает коллектив.
Модель «путь – цель» Митчела и Хауса.
Суть модели: руководитель может побуждать подчиненных к достижению цели организации путем
Характеристики работников
Способности, Возможности контроля, Авторитаризм
Результаты
Выполнение работы, Удовлетворение работой, Мотивация, Принятие руководителя
Поведение руководителя
Директивное, Поддерживающее,
участвующее, Ориентированное надостижение
Характеристики рабочего места
Структура задания, Официальные полномочия, Первичная рабочая группа
Определение руководителем нужд и потребностей работников.
Постановка целей.
Задание руководителем взаимосвязи вознаграждения и целей
Обеспечение руководителем поддержки работникам на их пути к поставленным целям
Работники удовлетворены процессом труда, мотивированы, одобряют действия руководителя.
Высокие результаты выполнения рабочих заданий
Повышается уровень готовности к достижению целей, как сотрудников, так и организации.
Директивный стиль (авторитарный) ориентирована на задачу
Поддерживающий(1.9) ориентирован на человека
Участвующий – характеризующиеся тем что руков-ль делится с подчиненными информацией консультации и использует их идеи для принятия решений.
Ориентированный на достижение – постановка задачи перед подчиненными напряженной цели с ожиданием того что они будут работать на полную мощность вселяя в них уверенность в собственные силы
Модель «путь – цель» предполагает, что роль руководителя состоит в оказании помощи подчиненным, но сознание того, что должно быть сделано (цель) и как это должно быть сделано.
Модель жизненного цикла Херси и Бланшара.
Эффективность того или иного руководителя и используемого им стиля, определяется зрелостью исполнителей.
Зрелость исполнителей – способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, уровень обоснования, опыт сотрудника.
Ситуационный фактор это зрелость исполнителей.
4 уровня зрелости исполнителей.
М1 – не могут и не хотят решать задачи
М2 – не могут, но хотят решать задачи.
М3 – могут, но не хотят решать задачи.
М4 – и хотят и могут решать задачи.
Модель принятия решений Врума – Йеттона.
Применение стиля зависит от ситуации и проблемы, для оценки которых разработаны 7 критериев:
Значение качества решения.
Наличие информации, опыта для принятия решений.
Степень структурированности задачи.
Согласие подчиненных с целями организации и их причастность для эффективного выполнения решения.
Определенная на основе прошлого опыта вероятность, что авторитарное решение получит поддержку у коллектива.
Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
Степень вероятности конфликта при выборе альтернативы.
А1 – авторитарный стиль, характеризуется единоличным принятием решений. Решения принимаются без обсуждения с кем-либо, полагаясь только на собственные знания и фактические данные.
А2 – Авторитарно – коллективный, руководитель собирает информацию о подчиненных без объяснения причин, обдумывает её и единолично принимает решения.
С1 – консультативный, руководитель консультируется с избранными подчиненными в индивидуальном порядке, запрашивает у них дополнительную информацию, просит совет относительно возможного решения проблемы, а затем принимает решения единолично.
С2 – консультативно – коллективный, руководитель консультируется со всей группой, обсуждает возможные альтернативы, используя сотрудников как консультантов, но право решения оставляет за собой.
G2 – коллективный, руководитель делится проблемой с группой и сообща принимает решения. Полное участие подчиненных в процессе управления, при этом руководитель не только соглашается с принятой группой решением, но и принимает ответственность на него на себя.
Управление конфликтами.
Конфликт – несовпадение точек зрения.
Помогает выявить разнообразие точек зрения, тем самым дает дополнительную информацию к размышлению, повышает эффективность управления (принятие решений).
Дает возможность людям выразить свои мысли.
Два вида конфликтов:
Конструктивный (ведет к увеличению эффективности организации)
Деструктивный (приводит к снижению удовлетворенности сотрудников и отрицательно сказывается на эффективности организации)
Один и тот же конфликт в зависимости от точки зрения и положения человека в структуре предприятия может рассматриваться как конструктивный и как деструктивный.
Причины возникновения конфликта (типичные):
Распределение ресурсов
Взаимозависимость задач
Различие в целях
Различие в представлениях и ценностях (распространенная причина конфликта, разногласия по общим вопросам, касающаяся как должна работать организация или каковы должны быть цели организации)
Различия в манере поведения и жизненном опыте (исследования показали, что различия в жизненном образе, образовании, стаже, возрасте и социальные характеристики уменьшают степень взаимопонимания сотрудников)
Неудовлетворительные коммуникации (сбои в передачи информации являются как причиной, так и следствием конфликта)
Чувства и эмоции людей (эмоции, рожденные в одной ситуации, имеют склонность переноситься в другую)
Модель конфликта как процесса
П ричины конфликта
К онфликтная ситуация
В озможность разрастания конфликта
Р еакция на ситуацию
К онфликт происходит Конфликт не происходит
У правление конфликтом
П оследствия конфликта
К онструктивные Деструктивные
Виды конфликтов:
Внутриличностный конфликт (имеет место в рамках индивида, когда он выбирает или пытается достигнуть взаимоисключающих интересов, ролевой конфликт(возникает, когда человеку предъявляются взаимоисключающие требования));
Межличностный конфликт (распространенный конфликт, конфликт цели (по-разному оценивают состояние объекта в будущем), конфликт познания (расходятся взгляды о решаемой проблеме), чувственный конфликт (у участников различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений));
Конфликт между личностью и группой;
Межгрупповой конфликт (частый вид конфликтов, противостояние нескольких групп)
Выделяют 3 типа итогов конфликта:
«выигрыш» - «проигрыш» - возникает, когда одна из сторон что-то приобретает в ущерб другой (пари);
«проигрыш» - «проигрыш» - обе стороны теряют в результате конфликта;
«выигрыш» - « выигрыш» - обе стороны выигрывают в результате конфликта.
А. Рапопорт
Двум заключенным сообщают, если оба молчат, 2 года тюрьмы получают каждый.
Один доносит на другого – один свободен, другой получит 5 лет.
Если оба доносят друг на друга, получают по 4 года.
В заключенного Рапопорт доказывает, что победитель не только не забирает всё (невозможно сделать), наилучший результат, когда победитель делит выигрыш с оппонентом и не старается выиграть за чужой счет.
Для достижения желаемого возможно только одна стратегия – сотрудничество.
Суть стратегии Рaпопорта сотрудничество или предательство в зависимости от поведения другого игрока.
Секрет успеха в правильной постановке задачи, делая выбор надо начинать не с вопроса, как мне лучше поступить, а с вопроса как нам будет лучше поступить. Если есть взаимное доверие, то ответ очевиден.
Ранговые отличия участников конфликта.
Конфликт называется горизонтальным между равными по рангу участниками.
Конфликт может быть вертикальным между разными по рангу участниками.
Иерархия рангов:
Оппонент 1 ранга – индивид, участвующий в конфликте от собственного имени и преследующий собственный личный интерес.
Оппонент 2 ранга – группа, состоящая из оппонентов 1 ранга, преследующих групповую цель.
Оппонент 3 ранга – структура, состоящая из взаимодействующих друг с другом групп 2 ранга.
Оппонент 0 ранга – индивид, находящийся в споре с самим с собой.
Управление конфликтами.
Проанализировать причины конфликты. Определить причину конфликта.
Определить тип конфликта. Определяем участников конфликта.
Определяем тип конфликта. Оценить ситуацию:
Серьёзность конфликта;
Временной масштаб;
Какие итоги конфликта приемлемы (выигрыш-выигрыш, выигрыш-проигрыш для всех разные стратегии);
Степень вашего влияния как руководителя;
Собственные предпочтения и т.д.
Выбрать стратегию
Способы управления конфликтными ситуациями.
Межличностные |
Структурные |
Уклонение от конфликта |
Постановка общеорганизационных комплексных целей |
Сглаживание |
Координационные и интеграционные механизмы |
Принуждение |
Разъяснение требований к работе |
Компромисс |
Разработка системы вознаграждения (плана мотивации) |
Сотрудничество |
|
Рис.1 03.04.2012
Межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций
Уклонение от конфликта:
Частный случай уклонения
Проигнорировать проблему – «политика страуса»;
Наблюдение со стороны –
Решения о том следует ли вмешиваться в конфликт или нет, помогает принять ответы на следующие вопросы:
1-Существенно ли влияет данный конфликт на выполнение рабочего задания?
2-Улучшит ли положение ваше вмешательство в конфликт или наоборот приведет к ухудшению?
Меры по исправлению ситуации:
Проведение индивидуальных бесед с подчиненными;
Стратегия сглаживания конфликта характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что мы все – одна счастливая команда,, и не стоит «раскачивать лодку».
Стратегия принуждение (краткосрочная стратегия): людей можно принудить прекратить конфликт, навязав свою точку зрения, с помощью угроз подавляя своего противника. Подавляет инициативу, гнев переносит на подчиненных.
Стратегия компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Преимущество – сводит к минимуму недоброжелательно. Проблема промежуточная.
Стратегия сотрудничество– признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемых для всех.
Методика разрешения конфликта через сотрудничество была предложена А. Филли:
Определить проблему в категориях целей, а не решений;
После того, как проблема определена, определить решения, приемлемых для обеих сторон;
Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах других сторон;
Создать атмосферу, доверия, увеличить объём;
Во время общения создавать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию, выслушивая мнение другой стороны, сведя к минимуму угрозы и гнев.
Структурные способы разрешения конфликтных ситуаций:
Постановка общеорганизационных комплексных проблем.
Координационные и интеграционные механизмы
Реструктурирование;
Цепь команд;
Совершенствование коммуникаций (ротация рабочих мест, налаживание межличностных коммуникаций).
Разъяснение требований к работе (помогает избежать деструктивных конфликтов): чётко объясняет, какие результаты ожидаются от каждого.
Уровень достигнутых результатов;
Кто предоставляет, и кто получает информацию;
Система полномочий и ответственность;
Процедуры и правила.
Разработка системы вознаграждений.
Принятие решений
Принятие решений – центральная часть в работе менеджера.
Способность принимать решение – умение, развивающимся с опытом.
Процесс принятия решений – психологический процесс.
При принятии решений руков-ль наход-ся под влиянием психол-х факторов:
-социал-е установки
-опыт
-личност-е ценности
Решение выбор альтернативы
Организац-е решения – выбор, кот-й должен сделать руков-ль чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должности
Выбор кот-й будет реализовано и внесет наибольший вклад в достижи целей организ-и
Эффективное организационное решение
Менеджеру необходимо знать
-подходы к принятию решений
-этапы процесса принятия решений
-факторы влияющие на резул-ты этого процесса
Подходы к принятию решений
-Интуитивность
-Основанный на суждениях
-Рациональный
Интуитивный подход
Интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения что он правильный
Основанный на суждениях
Это выбор обусловленный знаниями или накопленным опытом
+ Быстрое и дешевое принятие решения
- боязнь новых сфер деят-ти кот-я может законч-ся катастрофой для орган-и
Рациональный
Логический подход к принятию решений .
Решение бывают запрограммированными и не запрограммированными
Запрограммированные – решения, полученные на основе имеющегося опыта. Незапрограммированные – это решения принятые в новой ситуации. (Саймон)
Ловушки для менеджера
Неправильная оценка новой ситуации и использование запрограммированные решения.
Боязнь нововведения.
Вывод: прежде чем воспользоваться готовым решением всегда полезно руководствоваться текущим.
Принятие рационального решения
Обозначить проблемы
Проектирование вариантов решения проблемы
Выбор
Ощутить наличие проблемы
Сформулировать проблему
Запрделить при
Разработать возможные варианты решения
Определить варианты
Выбор лучшего
Детали
Ощутить наличие проблемы
2 состояния рассмотрения проблемы
Проблемой считается ситуация, когда постановка цели недостигнуты. Действие на устранение проблемы – реакционное управление.
Как проблему можно рассмотреть котекупальную возможность
Определить проблему значит наполовину решить ее
Увеличение кол-ва инф-ции необязательно повышает кач-во решения. Инф-ция должны быть релевантной если она касается только опред-й проблемы, человека, цели.
Критерий принятия решения – стандарт по кот-му предстоит оценить альтернативы варианта выбора.
Ограничивается несколькими вариантами
Оценить варианты. Взвесить все достоинства и недостатки, оценить возможные последствия.
Выбор варианта
Примечания к рациональному подходу
- Принятие решений подобно описку иглы в стоге сена, но в подавляющем большинстве случаев, мы не ищем самую острую иглу, а достаточно острую чтобы ее можно было шить (Саймон)
Откладывание проблемы принятие решения для улучшения его кач-ва – не самое эффективное
15 % проблем требуют постоянного обдумывания
5% не не нуждаются ни в каком решении
80 % требует нуждаются в решении немедленно
20 % инф-ции необходимо для принятия решения
Замечания
Каждый из этапов сам по себе может представлять процесс принятия решений
Представление процесса принятия решения в линейной форме имеет некоторые недостатки.
Выводы к модели Саймона:
Необходимо следовать общей для всех случаев последовательности этапов, хотя время и внимание, треб-е для отдельных этапов может существенно изменится
Этап 4- Выполнение решения
Этап 4.1 организация выполнения решение
Объявление решения
Выдать необходимые распоряжения (обсуждение постановка задачи конкретному исполнителю)
Назначение заданий
Распределение ресурсов
Наблюдение за процессом осуществления решения
Принятие положительных решений
Этап 4.2 установление обратной связи для корректирующих воздействий
Факторы влияющие на процесс принятия решения
-система ценностей руков-ля
-среда принятия решения (в условиях опред-ти, в условиях риска, результаты неопределеные, но вероятность каждого результата известны; в условиях неопределенности, невозможно оценить вероятность результатов)
-временной фактор – время отводимое на принятие решения
- информац-е огранич-я
-поведен-е огранич-я