Пример 6.7. Управление конфликтом: вопрос стиля

Источник: из Thomas (1976: 900). Используется с разрешения Marvin Dunnette.

Настойчивые

Стремящиеся удовлетворить собственные потребности

Уступчивые

Внутри: соревнование сотрудничество

Компромисс

Избежание конфликта Примирение

Несотруднические Сотруднические

Стремящиеся удовлетворить потребности других

Эти пять стилей можно охарактеризовать следующими типами поведения:

Избежание: – игнорирование конфликтов и надежда на то, что они уйдут

• откладывание проблем или вынесение их на рассмотрение

• проведение незаметных процедур с целью задушить конфликт

• использование секретов для избежания конфронтации

• обращение к бюрократическим правилам как к источнику разрешения конфликта

Компромисс: – переговоры

• заключение сделок

• поиск удовлетворительных или приемлемых решений

Соревнование: – создание ситуаций выигрыша или проигрыша

• использование конкуренции

• использование борьбы за власть для достижения собственных целей

• принуждение к покорности

Примирение: – уступки

• подчинение и покорность

Сотрудничество: – позиция, нацеленная на решение проблем

• конфронтация различий и обмен идеями и информацией

• поиск интеграционных решений

• создание ситуаций, когда выигрывают все

• видение проблем и конфликтов как трудностей

Пример 6.8. Когда используются пять стилей урегулирования конфликтов

Источник: Thomas (1977: 487). © 1977 Academy of Management Review. Перепечатано с разрешения Academy of Management Review и автора.

Ситуации, в которых нужно использовать пять стилей урегулирования конфликта, по мнению двадцати восьми высших руководителей компаний

Соревнование Когда нужны быстрые, решительные действия (например, при непредвиденных обстоятельствах). В важных вопросах, когда нужно предпринять непопулярные действия, например, сократить затраты, ввести непопулярные правила, улучшить дисциплину. В вопросах, важных для благополучия компании, когда вы уверены в своей правоте. Против людей, использующих несоревновательное поведение в своих целях. Сотрудничество Чтобы найти интегрирующее решение, когда обе группы проблем слишком важны, чтобы ими жертвовать. Когда ваша цель – учиться. Чтобы объединить взгляды сторонников разных точек зрения. Чтобы заручиться поддержкой, добившись консенсуса по важным вопросам. Чтобы справиться с чувствами, которые вмешались в отношения. Компромисс Когда цели важны, но не стоят усилий или потенциально разрушительны для более настойчивых форм. Когда оппоненты с равной властью стремятся достичь взаимоисключающих целей. Чтобы достичь временных договоренностей в сложных вопросах.

Чтобы прийти к целесообразным решениям, когда время ограничено. Как подстраховка, когда сотрудническая или соревновательная стратегии не привели к успеху. Избежание Когда вопрос тривиален или на повестке дня более важные вопросы. Когда вы не видите никаких шансов разрешить свои проблемы. Когда угроза сбоя серьезнее, чем выгода от принятого решения. Чтобы дать людям остыть и вернуться на исходные позиции. Когда сбор информации заменяет немедленное решение. Когда другие могут разрешить конфликт более эффективно. Когда вопросы не имеют прямого отношения к делу или кажутся симптомами других проблем. Примирение Когда вы обнаруживаете, что не правы – чтобы выслушать более верную позицию, учиться и показать свою разумность. Когда вопросы больше важны для других, а не для вас – чтобы удовлетворить других и сохранить атмосферу сотрудничества. Чтобы заручиться общественным доверием на будущее. Чтобы минимизировать потери, когда вас обошли и вы проигрываете. Когда гармония и стабильность особенно важны. Чтобы позволить подчиненным развиваться, учась на своих ошибках.

Обдумывая задачу управления конфликтом, менеджер-плюралист сталкивается с множеством стилей, в зависимости от того, желает ли он вести себя агрессивно или стимулировать сотрудничество (Пример 6.7). Хотя у руководителя, вероятно, уже есть любимый стиль, все другие тоже можно применить в тот или иной момент (Пример 6.8). Даже в области политики теория случайности занимает видное место. В одних случаях менеджер желает выиграть время за счет разных способов избежать конфронтации. В других острая конкурентная борьба, сотрудничество, согласие или компромисс могут оказаться более эффективными. В то время как одни руководители предпочитают бороться открыто, другим нравятся менее заметные приемы, основанные на прекрасном знании ситуации и умелом использовании нужной приманки в нужное время и для нужных людей. Выбор стиля и тактики в той или иной ситуации очень важен, но, к сожалению, мы не можем остановиться на этом более подробно.

Независимо от стиля, успешный менеджер-плюралист всегда полагается на способность «считывать» развитие ситуации. Руководитель должен уметь анализировать интересы, понимать конфликты и изучать отношения власти, чтобы ситуации можно было контролировать в той или иной мере. Это требует хорошего умения разбираться в причинах конфликта, видеть за поступками скрытые тенденции и проблемы и инициировать соответствующую реакцию. В общем, менеджер может вмешаться, чтобы изменить восприятие, поведение и структуры, переопределив или перенаправив конфликты на служение конструктивным целям.

Многие организационные конфликты можно плодотворно разрешить плюралистическими метолами, но не все. Особенно это касается радикализированных организаций, где конфликты между менеджерами и подчиненными глубоко укоренились и нет решений, при которых выигрывают обе стороны. Здесь вопросы часто приходится улаживать относительно формальными средствами, если хотят добиться прогресса, или положение ухудшается из-за неприкрытой борьбы сил, заложенных в экономической и промышленной структуре самого общества. Споры, ведущие к открытым столкновениям руководства и профсоюзов, как, например, по поводу замены квалифицированных работников автоматами или закрытия или перемещения заводов, весьма красноречивы. Глубоко укоренившаяся борьба за власть и недружеские отношения между вовлеченными сторонами способствуют настроениям вроде «победитель получает все» или «драться до последнего вздоха», при которых достижение компромисса становится затруднительным, часто приводя к неприятным последствиям, таким как безработица или банкротство задействованных организаций. Хотя непримиримость, сопровождающая такие споры, может показаться сторонним наблюдателям бессмысленной, ее можно понять в свете основных предпосылок, на которых зиждется радикальная система координат. Мы рассмотрим их в Главе 9.