14. Стратегии «бросающего вызов»

Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может либо пред­почесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель агрес­сивной стратегии «бросающего вызов » - занять место лидера.

Две проблемы в этом случае являются ключевыми: (а) выбор плац­дарма для атаки на лидера и (б) оценка его возможностей реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы фронтальной или фланговой атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пыта­ясь обнаружить его слабые места. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается равным 3 к 1.

Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стра­тегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Она может быть, например, направлена на регион или сбытовую сеть, где домини­рующая фирма представлена не так хорошо, или на сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован. Классическая стратегия «бросающего вызов» - атаковать через цену, т.е. предложить тот же то­вар, но по существенно более низкой цене. Эта стратегия тем более эффективна, чем большей долей рынка вла­деет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, бросающая вызов, потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать различные формы. Проводя прямую аналогию с военной стратегией, можно назвать стра­тегии обхода, окружения, партизанской войны, мобильной защиты и т.д. (Kotler and Singh, 1981; Ries et Trout, 1986).

Правильная оценка возможностей реакции и защиты со стороны доминирующего конкурента критична для успеха наступательного ма­невра. Портер (Porter, 1980) предлагает использовать для такой оценки следующие критерии.

— Уязвимость: в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим?

— Провокация: какие действия могут настолько угрожать целям кон­курента, что он будет вынужден давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели?

—Эффективность отпора: какие действия можно предпринять, на ко­торые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их? (Porter, 1980, р. 75-76).

Идеальной представляется стратегия, которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен проти­водействовать.

Уже подчеркивалась тенденция к обострению конкурентной борьбы на насыщенных или стагнирующих рынках; при этом противодействие атакам конкурентов может стать приоритетной целью. Риск стратегии, основанной исключительно на «воинственном маркетинге» в том, что, уделяя слишком много сил борьбе с конкурентами, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей. Фирма, занятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, за­висящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необходим баланс между этими двумя ориентациями (Oxenfeld and Moore, 1978).

30 Необходимость и сущность стратегического менеджмента на современном этапе развития экономики.

Предпринимательский стиль – характеризуется направлением к изменениям, к пред-нию будущ-х опас-тей и выявлению новых возм-тей на базе разработки многочисленных сценариев.

Такого стиля чаще всего придерживаются частные орг-ции, работающие в сфере среднего бизнеса, имеющиеся гибкую орг-ю стр-ру и технологию. Именно такой стиль и составляет идеологическую основу СМ, общий алгоритм которого представлен след-м образом:

1. На стадии СМ анализа опред-ся сценарии развития рын-й среды.

2. Исходя из полученной М оценки, с учетом стадий ЖЦТ, опред-ся вар-ты генеральных напрвлений деят-ти фирмы.

3. Намеченные вар-ты деят-ти сравниваются с текущими внутрифирменными воз-ми их реализации. Возм-но 2 вар-та развития событий:

А) выясн-ся, что возм-ей фирмы достаточно для реал-и намеченной деят-ти – в этом случае переходят к конкр-и программы пр-ва.

Б) нынешних возм-ей фирмы не хватает, тогда переходят к изуч-ю путей соот-го изм-я фирмы

4. Т.к. в обоих случаях действующее развитие событий может отличаться от запланированного, на фирме формируется спец-й запас всех видов рес-ов, т.н. стратегический потенциал, который собственно и является объектом стратегического планирования.