22 Модели принятия решений

Методы принятия решений обычно можно отнести к одному из трех типов: к классической, административной или политической модели. Выбор модели зависит от личных предпочтений менеджеров, от того, запрограммированным или не-запрограммированным является принимаемое решение, а также от степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая модель основывается на экономических представлениях. Эта модель сформировалась под влиянием литературы по менеджменту. Главный постулат здесь заключался в том, что менеджеры должны стремиться найти логически обоснованные решения, которые будут служить высшим экономическим интересам их организаций. В основе данной модели лежат следующие представления:

1. Решение принимается для того, чтобы достичь известных

и не вызывающих разногласий целей. Проблемы точно

сформулированы и определены.

2. Человек, принимающий решение, стремится собрать полную информацию и обеспечить достоверность. Все альтернативы и потенциальные результаты их реализации тщательно рассчитываются.

3. Критерии оценки альтернатив известны. Из альтернатив

выбираются те, которые способны принести максимальную экономическую отдачу организации.

4. Человек, принимающий решение, — рационален. Он логически определяет ценности и ранжирует преимущества и принимает такое решение, которое в максимальной степени способствует достижению организационных целей.

Классическая модель основывается на нормативе, который определяет, как принимающий решение должен его принимать. Эта модель не описывает, как в действительности менеджеры принимают решения, поскольку она лишь дает руководство к тому, как достичь идеальных для организации результатов. Ценность классической модели в том, что она помогает людям, принимающим решения, быть более рациональными. Квантитативные (количественные) методы предполагают применение таких инструментов, как разработка дерева решений, матрицы затрат, анализ безубыточности, линейное программирование, прогнозирование, модели исследования операций. Несомненно, что компьютеризированные информационные системы и базы данных повышают эффективность классического подхода.

Классическая модель наиболее применима для запрограммированных решений или решений, принимающихся в условиях достоверности либо рисков, когда доступна необходимая информация и могут быть оценены возможности.

Административная модель описывает, как в действительности менеджеры принимают незапрограммированные решения в сложных ситуациях недостоверности и неопределенности. По-видимому, административную модель можно считать реальной управленческой, поскольку администрирование означает общее управление, а условия, которые пытается учесть эта модель, отражают реалии управленческой деятельности. Многие решения не поддаются количественной оценке и являются незапрограммированными.

Административная модель принятия решений основывается на трудах Герберта А. Саймона. Он предложил две концепции, которые и стали инструментарием административной модели, — ограниченную рациональность и удовлетворительность. Ограниченная рациональность означает, что люди имеют ограничения, или границы, в рамках которых они могут быть рациональными. Структура организаций становится все более сложной, поэтому менеджеры ограничены во времени и могут обрабатывать лишь определенный объем информации, необходимый для принятия решений. Поскольку у менеджеров недостает времени или когнитивных (познавательных) способностей для полной обработки информации, они должны придерживаться принципа удовлетворительности. Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую попавшуюся альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям. Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В этом случае человек, принимающий решение, не смог бы окупить время и средства, которые он потратил бы на обработку исчерпывающей информации.

Административная модель более реалистична, чем классическая, и более применима для сложных комплексных незапрограммированных решений. В ее основе лежат следующие представления.

Цели, для достижения которых принимаются решения, нередко бывают расплывчатыми, противоречивыми, и по их поводу у менеджеров нет полного согласия. Менеджеры часто не знают о проблемах организации или ее возможностях.

Рациональные процедуры используются далеко не всегда, когда же им все-таки находится применение, они упрощают проблему и не учитывают всей сложности реальных событий.

Поиск менеджерами альтернатив оказывается ограниченным по причине человеческого несовершенства, недостатка информации и иных ресурсов.

Большинство менеджеров предпочитают удовлетворительные, а не максимизирующие решения. Это объясняется отчасти нехваткой информации, отчасти неясностью критериев решения, которое позволит достичь максимального результата.

Административная модель рассматривается как дескриптивная (описательная). Это означает, что она описывает скорее то, как менеджеры в действительности принимают решения в сложных ситуациях, чем указывает, как им следует принимать решения согласно положениям идеальной теории. Административная модель признает ограниченность возможностей человека и окружающей среды, которая влияет на степень рациональности принятия решений.

Другим аспектом административного принятия решений является интуиция. Интуиция означает, что человек моментально понижает разрешаемую ситуацию, основываясь на прошлом опыте, но без осознанного размышления. Интуитивное решение нельзя считать случайным или иррациональным, поскольку оно основывается на многолетней практике и богатом опыте, которые помогают менеджерам быстро определить проблему, не прибегая к скрупулезным вычислениям. В современной, стремительно изменяющейся среде интуиция играет все более и более важную роль в принятии решений.

Менеджеры постоянно получают и обрабатывают информацию на подсознательном уровне, и их опыт и знания помогают им принимать решения в условиях недостоверности и неопределенности.

Политическая модель. Третья модель используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности. Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия. Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели. Создание коалиции — это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий не- кую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения. Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения. Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.

Политическая модель приближена к реалиям среды, в которой осуществляют свою деятельность менеджеры. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения — нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1. Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.

2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3. Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных

способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

1. Функции управления и их характеристика.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Основные функции управления.

Планирование

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное су-ществование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разраба-тывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении про-межуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы.

Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из от-дельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются постав-ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ-никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Контроль

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

- стимулирование свободным временем.

- улучшение отношений в коллективе.

-продвижение по службе.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции.

Особенности и содержание тактических планов

Составление средне — и кратко срочных планов относится к тактическому планированию деятельности любого предприятия. Тактическое планирование по определенным признакам существенно отличается от разработки и практического осуществления стратегии. Можно выделить три аспекта этого различия.

Первый — временной: стратегическое планирование связано с решениями, последствия которых будут проявляться в течение длительного периода; тактические же планы конкретизируют и дополняют стратегические.

Второй — по охвату сфер влияния: стратегическое планирование оказывает более широкое и глубокое влияние на все стороны деятельности предприятия, а тактическое планирование является в значительной мере узконаправленным.

Третий — сущностно-содержательный: если стратегические планы очерчивают миссию и подчиненные этой миссии цели деятельности предприятия, а также принципиально важные общие средства достижения таковых, то тактические должны четко определить всю совокупность конкретных практических мер, необходимых для осуществления намеченных целей.

Следовательно, всегда существует определенная относительность, условность распределения временных горизонтов планирования (и соответственно плановых документов стратегического значения и тактического обеспечения) в виде долго-, средне- и краткосрочных планов. Но длительная практика плановой работы определила период в один год как наиболее приемлемый для разработки тактических краткосрочных планов. Среднесрочные планы разрабатываются на период в несколько лет для конкретизации, детализации заданий долгосрочного стратегического планирования. Можно утверждать, что среднесрочный план — это количественно определенная на значительный период стратегия предприятия по всем (или по наиболее важным) субстратегиям.

Средне- и краткосрочные планы взаимосвязаны; они составляются по единой методологии и имеют примерно одинаковую структуру (перечень разделов), приведенную на рис. 13.17.

Содержательная характеристика тактических планов предусматривает также выделение показателей (плановых заданий), по определенным признакам оценки степени их выполнения и деятельности предприятия в целом.

По экономическому содержанию показатели делятся на натуральные и стоимостные. Натуральные показатели необходимы для материально- вещественного выражения и обоснования плана: количество изготовляемой продукции, необходимые материалы, оборудование и др. Стоимостные показатели используются для характеристики общих объемов производства, темпов его развития, размеров затрат, доходов и т. п. Между натуральными и стоимостными показателями существует тесная связь и зависимость. Стоимостные показатели рассчитываются на основе натуральных, но одновременно, оперируя с обобщенной стоимостью затрат и результатов, стимулируют рациональное использование ресурсов, рост эффективности производства.

По экономическому назначению показатели разделяются на количественные и качественные. Первые характеризуют абсолютные объемы производства и потребляемые ресурсы: объем продукции, материалов, производственные фонды, численность работников и т.п. Вторые показывают эффективность использования производственных ресурсов и всего процесса производства: производительность труда, материалоемкость продукции, фондоотдача, себестоимость продукции и т. п.

Различают также абсолютные и относительные показатели. Первые характеризуют то или иное явление абсолютно, без сравнения с другими показателями. Сделать такое сравнение позволяют относительные показатели. Например, численность работников как абсолютный показатель дает информацию о степени использования фактора живого труда, но если этот показатель соотнести с объемом производства или сравнить объем производства с численностью работников, то будем иметь относительный показатель трудоемкости единиц продукции или производительности труда одного работника.

Система оперативного планирования

Оперативное планирование является, с одной стороны, завершающим звеном в системе планирования деятельности предприятия, а с другой — средством обеспечения текущего управления производством.

В процессе оперативного управления осуществляется детальная привязка планов предприятия к его подразделениям — отдельным производством, цехам, производственным участкам, бригадам даже к рабочим местам — на небольшие промежутки времени (месяц, декаду, рабочую неделю, сутки, смену). При этом разработка планов органически сочетается с решением вопросов организации их выполнения и поточного регулирования производства.

Оперативное планирование объединяет два направления. Первое направление, в рамках которого разрабатываются оперативные планы и графики производства и выпуска продукции, называется календарным планированием.

Второе направление включает работы, необходимые для непрерывного оперативного учета, контроля и регулирования выполнения оперативных планов и хода производства. Это направление получило название диспечеризации.

В процессе оперативного планирования решаются следующие основные задачи:

обеспечение выполнения плана производственной деятельности (выпуск плановой продукции в запланированные сроки) при ритмичной работе всех подразделений предприятия;

установление оптимального режима работы предприятия, который будет содействовать наиболее эффективному и полному использованию оборудования и рабочей силы;

максимальное сокращение продолжительности производственного цикла незавершенного производства.

Оперативное планирование осуществляется в масштабе всего предприятия как цеховое (межцеховое), а для отдельных цехов — в размере участков и рабочих мест (внутрицеховое).

Межцеховое оперативное планирование имеет своей целью обеспечить скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов (заготовительных, обрабатывающих, сборочных) и с учетом цеховых функций — основные, вспомогательные, обслуживающие, побочные. Но главной задачей межцехового оперативного планирования должно быть согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их продвижения между цехами (производствами).

Внутрицеховое оперативное планирование включает разработку календарных планов производства и контроль их выполнения, распределение работы по участкам, доведение до рабочих мест, оперативное регулирование производственных процессов.

В практике хозяйствования различают три основные системы оперативного планирования: подетальную, покомплектную и позаказную. Их краткая характеристика с выделением подсистем представлена в табл. 13.3.

Выбор системы оперативно-производственного планирования зависит от типа производства, состава и особенностей продукции и т. п. Предпочтение отдается той системе, которая позволяет наиболее эффективно решать задачи оперативного планирования.

Отдельные подсистемы имеют определенные принципиальные особенности так астности, складская подсистема является полезной при условии применения большого количества стандартных (унифицированных) узлов и деталей для изготовления готовых изделий. Система планирования по нормам технологических запасов обусловлена объективной необходимостью соблюдения расчетного уровня таких запасов для каждого цеха. Комплектно- узловая подсистема характерна для производства сложной продукции с длительным производственным циклом, а машинокомплектная подсистема может применятся в производстве несложных изделий с небольшим количеством деталей. Особенностью подсистемы оперативного показаного планирования является охват всего процесса выполнения заказа: от подготовки производства до выпуска готового изделия.

Разработку и реализацию оперативного плана осуществляет диспетчерская служба (производственно- диспетчерский отдел) предприятия. На нее возлагаются задачи: обеспечивать выполнение графиков производства во всех подразделениях; контролировать ритмичную и достаточную нагрузку всех рабочих мест; предупреждать простои или своевременно их выявлять и быстро устранять; использовать технологические и другие страховые запасы в случае возникновения перебоев в производстве.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Сложность стратегического планирования Разработка и реализация стратегического плана кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Разработчики стратегических планов в успешно действующих организациях постоянно ищут что-то новое и вырабатывают новые подходы и методы. Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности7

5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые применяются в процессе оценки. В табл. 8.2 представлены критерии, используемые в американских компаниях.

Количественные и качественные критерии оценки стратегии

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ

Доля рынка

Рост объема продаж

Дни, потерянные из-за забастовок

Уровень затрат и эффективности производства

Уровень затрат и эффективности сбыта

Текучесть кадров

Невыходы на работу

Удовлетворенность работников

Чистая прибыль

Курс акций

Норма дивидендов

Доход в расчете на акцию

Прибыль на капитал

Выплаты по ценным бумагам

КАЧЕСТВЕННЫЕ

Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

Расширение объема услуг клиентам

Углубление знания рынка

Снижение количества опасностей

спользование возможностей

При определении количественных показателей и оценке стратегии возникают различные проблемы. Значительное влияние на оценку стратегии оказывает фактор времени, а в акционерных компаниях — давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов. Одной из причин успеха японского менеджмента является приверженность долгосрочным программам.

Серьезной проблемой является точность оценок Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стра­тегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

Проверка соответствия стратегии и структуры организации. После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Стратегия опре-

деляет структуру. Концептуально структуры всегда должны отражать стратегию. Поэтому процесс реализации стратегии можно представить в виде последовательности действий, включающей 13 этапов, образующих замкнутую цепь

-> Определение стратегии и количественно измеримых целей организации -» Оценка и при необходимости изменение организационной структуры -» Распределение ресурсов по подразделениям -» Определение ключевых управленческих задач -» Постановка задач для подразделений или изменение структуры -» Делегирование полномочий и установление методов координации -» Определение политики в качества ориентира действий -» Уточнение целей отдельных руководителей -» Определение критериев и методов измерения результатов —> Создание информационной системы для получения адекватных и своевременных данных —> Формирование системы вознаграждения, обеспечивающей требуемое поведение -> Воспитание и обучение руководителей в соответствии с ценностями и стилем работы организации -> Оценка результатов, определение недостатков, обеспечение обратной связи -»

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует организация Часто встречающаяся ошибка высшего руководства состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации Это приводит к неудачам Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана

Многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой не только по форме, но и по существу, поэтому многие руководители стараются не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Однако это приводит к тому, что хорошо задуманные стратегии не реализуются

Изучение стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе отвечаем на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадаем и с той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?"

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Рассмотрим эти альтернативы, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, сокращения, а также сочетания этих стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативы потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем - то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорей всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, (производитель приобретает оптовую фирму - поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной фирмой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 году сеть бакалейных магазинов "СТОП ЭНД ШОП" зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118% прибыли за второй квартал 1987 года. Целью руководства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись, прибыльного уровня. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда "РЕВЛОН ГРУП" сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами она настойчиво пыталась приобрести фирму "ЖИЛЛЕТТ", выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

Современные коммуникационные технологии в организации

Достижение современных информационных технологий — управленческие информационные системы; их задача — оптимизация процессов генерации, обработки и передачи информации. Данные системы включают в себя компьютеры, их программное обеспечение, обрабатываемые данные, основной персонал и пользователей.

Многие организации используют новые информационные технологии для совершенствования процесса внутренних коммуникаций. Примером может служить практика применения внутриор низационных видеоконференций, создание страниц Интерне доступных всем работникам, формирование адресной сети эл« тронной почты.

Современная система персональных телекоммуникационщ услуг использует цифровую компьютерную электронику, способв) передавать данные, графические изображения и видеоматериал*

Современные телекоммуникационные технологии доступй многим современным организациям: определители номера —— фонного абонента, электронная почта, голосовые, интеллек" ные автоответчики, электронные доски объявлений и т.п.

К деловым коммуникациям относятся беседы, совещания, се, ния, переговоры, конференции, разнообразные деловые встреч обеспечивающие эффективность как внутренних, так и внешнцТ взаимодействий.

Особенности каждой формы деловой коммуникации опредс ются следующими критериями: цель проведения (зачем); учас~ ки (кто, с кем, для кого); регламент (как долго); коммуникатш средства реализации намерений (как); организация пространст ной среды (где); ожидаемый результат (какой, что на выходе)