С помощью анализа взаимоотношений. Рассматривает, какой вклад у менеджера в работу других подразделений и организации в целом. Обычно деятельность менеджера анализируется взглядом сверху вниз на его подразделение. Нужно смотреть каков вклад подразделения в общую деятельность компании.

Если провести все 3 анализа, то можно определить структуру компании и те факторы, которыми можно ее доукомплектовать.

3 Требования к организационной структуре.

1. Структура должна обеспечивать высокую эффективность работы всей компании и препятствовать принятию неправильных решений.

2. Структура организации должна содержать минимальное количество уровней иерархии. Чем больше уровней иерархии, тем меньше возможность у достойных людей занять управленческие посты.

3. Организационная структура должна способствовать подготовке и проверке следующего поколения топ-менеджеров.

Выводы: чтобы соответствовать этим требованиям в организации должны применяться принципы федеральной децентрализации, то есть виды деятельности организуются в независимые направления, каждое со своим рынком и товаром, со своей прибылью и ответственностью.

Если говорить на современном языке, то Друкер описывал дивизиональную структуру.

Причины использования принципа федеральной децентрализации.

1. Принцип федеральной децентрализации приводит к тому, что усилия менеджеров сосредоточены на эффективности компании и результатах деятельности.

2. При принципе федеральной децентрализации нельзя использовать старую технологию. Параллельно используют рентабельную и нерентабельную технологии.

3. Менеджер подразделения лучше других знает, насколько эффективна его работа и не нуждается в чьих-либо указаниях.

4. Принцип федеральной децентрализации способствует подготовке нового поколения менеджеров.

5. Принцип федеральной децентрализации дает возможность проверить насколько сотрудник готов к самостоятельному управлению компанией.

Правила применения принципа федеральной децентрализации.

• Компания должна иметь сильные части и сильный центр.

• Компания должна быть достаточно большой п размеру.

• Каждое подразделение должно иметь потенциал для роста.

• У менеджера должна быть достаточно широкая сфера деятельности.

• Подразделения в такой структуре должны иметь свой объем работы, свой рынок и свой товар. Они должны скорее конкурировать между собой, нежели работать вместе.

3. Питер Друкер как представитель ситуационного подхода: общие принципы подхода.

В соей книге «Задачи менеджмента в 21 веке» Друкер ставит вопрос об организационной структуре. Сегодня ясно, что единственной правильной организационной структуры не существует. Каждый вид организационной структуры имеет свои сильные и слабые стороны. Любая организационная структура может решать задачи организации, но в определенных условиях и в определенной время. Классическая школа считала, что все компании одинаковы, однако это не так. более того, всякому предпринимателю требуются несколько типов организационных структур, которые существуют параллельно.

Организационная структура – инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников.

Общие принципы организации.

1. организация должна быть прозрачной.

2. в организации должно быть лицо, которое принимает конечное решение.

3. каждый рабочий должен иметь только одного начальника.

4. количество уровней иерархии должно быть минимальным.

Вывод: вместо того, чтобы сосредотачиваться на «чистых» структурах и «единственно правильных» типах организационных структур необходимо изучать и использовать организационные структуры смешанного типа. При этом принципы, предложенные Друкером не диктуют структуру организации, а вводят ограничения, то есть менеджера можно сравнить с архитектором.

Ситуационный подход в теории организаций.

1.Общие черты и положения ситуационного подхода.

Подход возник на рубеже 60 – 70 гг. 20 века в США. Он существует и по настоящее время. Представители:

• Джеймс Томсон – заложил основы.

• Генри Шерман

• Генри Минсберг

• Пол Лоуренс

• Джей Лорш

• Гарольд Кунц

• Томас Бернс

Предпосылки:

1. Идеи М.П. Фоллет

2. Эмпирическая школа

3. Выводы Вудворд.

Исследования сделанные до ситуационного подхода показали, что жесткие структуры работают только в условиях стабильной внешней среды.

Исходными для ситуационного подхода считаются идеи Генри Шермана:

1. Нет и не может быть типа структуры, стиля управления, типа стратегии, которые подходили бы для любой задачи, ситуации, внешней среды.

2. Нет безусловно плохих и нет безусловно хороших теорий, вопрос лишь в том насколько они уместны в данной ситуации, и как их использовать.

3. Задачи ситуационного подхода в адекватном использовании предложенных ранее предложенных теории.

Представители ситуационного подхода критикуют системный подход:

• Само понятие системы слишком размыто, оно не отражает специфику организации потому что:

  1. слишком сложно определить границы системы.

  2. само понятие организации как системы не отражает целостность организации.

• Критикуют модель естественной организации. организация сама не рождается и сама по себе не функционирует.

• Организацию нельзя рассматривать как закрытую или открытую систему.

Выводы:

1. Организация слишком сложная и динамичная система чтобы к ней применить универсальные подходы и требования.

2. Нельзя сказать какая организация будет эффективной если не учитывать ситуацию.

2. Организация как комплексная система.

Модель организации как комплексной системы предложили Лоуренс и Лорш в своей книге «Организация и внешнее окружение»(Гарвардская школа бизнеса в течение 20 лет занималась исследованиями).

Специфика модели: каждое подразделение рассматривается как организация со своей технологией, стратегией и культурой.

Разделили организацию на 3 уровня:

I – уровень стратегического управления.

I Применима модель открытой системы.

II – уровень координации.

II Применяется частично открытая и частично

закрытая модель.

III III – уровень оперативного управления.

Применяется модель закрытой системы.

П о схеме видно, что специалисты выполняют эффект буфера, то есть защищают ядро организации от неопределенности внешней среды, создают стабильные условия для работы.

На донышке треугольника выделяют

сектора или отделы:

1. отдел кадров

2. отдел маркетинга

3. технологический отдел

у каждого отдела своя внешняя среда

с о своими характеристиками.

Внешняя среда у организации не одна.

Адаптируется к внешней среде не организация, а ее подразделения. Во всех фирмах можно выделить:

1. отдел продаж – покупатели.

2. отдел производства – технико-экономическое окружение

3. отдел исследования и развития – научно-исследовательская область.

В дальнейшем Лоуренс и Лорш описывают структуру и предприятия: производственные и исследовательские лаборатории. Они обнаружили, что производственные предприятия эффективны, а исследовательские лаборатории – нет.

Вывод: у эффективных предприятий разная структура, поскольку они работают в разных ситуациях внешней среды.

Изучая эффективные предприятия в 7 различных отраслях в США, они пришли к выводу, что конкуренция самый предпочтительный принцип. Чтобы предприятие эффективно работало на рынке, оно должно испытывать определенную конкуренцию, но уровень конкуренции должен быть средним. Слишком высокая или слишком низкая конкуренция ведет к снижению эффективности предприятия.

Выделили условия применения матричной структуры:

• У фирмы есть несколько направлений деятельности

• Задачи фирмы четко не определены, но они сложные и взаимосвязанные.

• Ресурсы компании ограничены, их необходимо использовать эффективно и экономно.

3. Джек Томпсон: концепция сложной организации.

(1920 – 1973) «Организация в действии» - основная работа 1967 г. американец, военный, имеет социальное образование, возглавлял журнал «Административные науки», консультировал многие организации.

Организация это многоцелевая, много система, которая работает в ситуации хронически высокой неопределенности, но старается вести себя таким образом, будто бы внешняя среда – стабильная.

Все подразделения делит на:

1. Буферные подразделения организации. Работают с внешней средой в условиях неопределенности, источником которой является внешняя среда.

2. Подразделения ядра организации. Работают в стабильных условиях . они достаточно разнообразны, связана 3 типами зависимости:

   1. К оллективная зависимость. Все подразделения связаны между собой только через центр, ни одно подразделение между собой не связано напрямую. Например, университет: факультет и кафедры связаны через ректорат.

2. Последовательная зависимость. Результат работы одного подразделения является отправной точкой для работы следующего подразделения. Эти подразделения связаны последовательно (конвейер).

3. Взаимная зависимость. Подразделения делают для друга работу. Например, на аэродроме есть полетная бригада и бригада по ремонту самолета.

Для каждого типа зависимости есть свой тип координации:

• Ведение единых правил (ЕГЭ)

• Планирование (график)

• Компромисс (менеджер проекта)

Для каждого типа зависимости наилучшим образом подходит своя структура.

1. дивизиональная структура.

2. любая структура с жесткой иерархией – линейная, линейно-штабная, функциональная.

3. любая горизонтальная плоская структура (проектная?)

Для каждого типа зависимости своя координационная технология.

• Технология с короткими и обратными связями – общение врача и больного. Постоянное воздействие на пациента, обратная связь, корректировка деятельности.

• Координационные технологии длительные и постоянные

• Посреднические координационные технологии, более короткие связи – агентство по трудоустройству.

Способ работы с внешней средой, то есть тип стратегии.

1. увеличение числа людей, которые организацию стремятся поставить под свой контроль. Любой ВУЗ хочет открыть дополнительный факультет и при этом ввести единые правила.

2. присоединение тех организаций, от которых зависит наша организация. То есть присоединение к организации поставщиков и продавцов – вертикальная и горизонтальная интеграция. Например, ЛУКОЙЛ владеет заправками.

3. увеличение числа клиентов, и соответственно, открытие филиалов (банк).

Вывод: понять соединение ядерных и буферных подразделений можно, только если применить к организации модель частично открытой и частично закрытой системы.

Томпсон о принятии решений.

Матрица принятия решений в зависимости от средств и целей.

Вывод: каждому уровню неопределенности соответствует своя стратегия принятия решений. Чем выше неопределенность, тем ниже возможности применения рациональной логики и расчетной стратегии.

Генри Минсберг как представитель ситуационного подхода.

1.Основные предпосылки анализа организации.

Сейчас ему 60 с небольшим. Он ученый (Монреаль, Канада) и руководитель факультета. Основные работы в период с 70 по 90 годы. Вначале его идеи мир считает еретическими, а затем гениальными. Он противостоит MBI – это совсем не то что надо. Предложил программу: пять двух недельных модулей, каждая из которых проходит в другой стране. Она сочетает в себе теорию и практику + отчет в конце каждой недели.

Основные книги:

1. природа менеджмента

2. стратегический процесс

3. структура в кулаке.

Есть три подхода к анализу организации:

• « Единственно верный подход». С точки зрения такого подхода, который сформировался в начале 20 века, в организации есть 2 структуры: правильная и ошибочная. Речь идет «классической» школе.

• «Все зависит от …» или ситуационный подход. Структура отражает условия деятельности организации, скажем ее размер, технологию или степень сложности влияния внешней среды (Вудворд, Лоуренс, Лорш).

• «Собираем все вместе» или конфигурационный подход. Разрабатывается факультетом возглавляемым Минсбергом. Положение: эффективность организации определяется не отдельными признаками структуры, а тем насколько они взаимосвязаны. Все свойства организации должны объединяться на логической структуре.

2. Историко-ситуационная типология организации.

Базисные части организации:

1. Операционное ядро - Люди, которые производят продукцию или оказывают услуги.

2. Стратегический апекс (вершина) - Человек, который руководит организацией

3. Серединная линия - Те менеджеры, которые управляют не только операционным ядром но и другими менеджерами. Все среднее звено управления.

4. Техноструктура - Те, кто выполняют административные или штабные функции. Главная их задача: стандартизировать труд других. Это инженеры по организации производства, специалисты по долгосрочному планированию, по подбору кадров.

5. Вспомогательный персонал – те, кто обеспечивает работу операционного ядра и оказывает различные внутренние услуги (копировальная служба ВШЭ). Юридический отдел, PR отдел.

Основные механизмы координации.

Взаимная подгонка.

2 оператора договариваются между собой. Это происходит в самых сложных случаях, например, когда никто не знает какой должен быть результат. Это способ координации простыми неформальными коммуникациями.

Прямой надзор.

Человек из руководителей отдает прямые указания 2 другим.

Стандартизация процессов труда

Такая стандартизация осуществляется, как правило, техноструктурой.

Стандартизация выпуска описывается не процесс, а результат, который должны получить

Стандартизация навыков и знаний.

Касается самого работника и происходит от вне организационного обучения, получения специализированных навыков и знаний, то есть человек получает определенный набор навыков и знаний и использует их в своей деятельности (операции на сердце).

Типы децентрализации.

• Горизонтальная централизация. Вся власть в стратегической вершине.

• Вертикальная децентрализация. Стратегическая вершина делится властью с техноструктурой, которая стандартизирует все виды работ организации.

• Ограниченная вертикальная децентрализация. Руководители отделов принимают основные решения в организации, то есть стратегическая вершина делится властью с серединной линией.

• Вертикальная и горизонтальная децентрализации. Права по принятию решений разделены между руководителями отделов и частично переданы вниз по иерархии.

• Селективная децентрализация. Права по принятию решений разделены между разными частями организации.

Основные типы конфигураций или структур в организации.

Простая структура.

Нет техноструктуры, практически отсутствует вспомогательный персонал, разделение труда выражено слабо, координация осуществляется путем прямого надзора. Все решения принимает руководитель. Обычно такая форма бывает на ранних этапах возникновения организации. Это фирма с сильным харизматическим лидером (Ford).

Механистическая организация.

Р азвита серединная линия, Техноструктура и вспомогательный персонал. Координация осуществляется путем стандартизации рабочего процесса. Это все организации, занимающиеся массовым производством, которые возникли в процессе специализации и стандартизации процесса труда, а так же тюрьмы, почта и некоторые обслуживающие организации (гостиницы). Стремятся снизить любую неопределенность для операционного ядра.

Власть разделена между вершиной и техноструктурой. Подтверждается все, что говорил об организации Вебер. Вся жизнь такой организации стандартизирована.

Профессиональная организация.

Н ет техноструктуры и серединной линии. Труд хорошо подготовленных специалистов – врачи в больнице. Тип координации – стандартизация навыков. В такой организации права по принятию решений распределяются по горизонтали. Работает в условиях стабильной, но сложной внешней среды.

Пример современной крупной корпорации. Внутри есть

несколько организаций, каждая из которых работает на

своем рынке. Ключевая часть – серединная линия. Надзор

осуществляется либо прямой, либо стандартизация результатов деятельности

этот метод используется чаще). В головном офисе есть

техноструктура и вспомогательный персонал.

Инноваторская организация – адхократия.

Ключевая часть – вспомогательный персонал.

Ни одна из описанных ранее структур не соответствует такой ситуации когда деятельность происходит в очень сложных условиях, например, в аэрокосмической или киноиндустрии. В такой организации часто отсутствуют специальные подразделения, координация происходит путем взаимной подгонки. Права по принятию решений делегируются на места тем экспертам, которым это необходимо. Организация работает в динамичной и сложной внешней среде, и положиться на стандартизацию не сможет.

Основные типы конфигураций.

Условия существования и проблемы основных типов конфигурации.

Простая структура.

Условия существования:

• Внешняя среда должна быть простой и динамичной. 1 руководитель координирует все действия. Простота внешней среды означает, что руководитель самостоятельно один способен анализировать характеристики внешней среды и контролировать принятия решения. Динамичность внешней среды приводит к отсутствию техноструктуры.

• Простая технология

• Начальная стадия развития организации. На начальных этапах развития организации, вне зависимости от технологии, принимается простая структура.

• Малая организация по размеру. Прямой надзор это удобный и эффективный способ координации при небольших размерах. Малая по размеру организация приводит к низкой степени повторяемости деятельности операционного ядра.

• Кризисная ситуация, враждебные условия внешней среды. Во время кризиса необходима быстрота принятия решения и согласованность действий всех отделов.

Ярким примером такой организации с простой структурой по Томпсону является организация, созданная для преодоления стихийных бедствий.

Проблемы:

• Централизация может привести к дисбалансу стратегических и оперативных вопросов.

• Простая структура самая рискованная из всех, так как зависит от здоровья и прихотей человека.

• Сотрудник простой структуры считает, что она подавляет его индивидуальность, так как в ней все зависят от решений 1 человека и нет сил, которые бы его решения и власть уравновешивали.

Механистическая бюрократия.

Условия существования:

• Деятельность операционного ядра протекает в простой и стабильной среде. Работу в изменяющейся среде трудно прогнозировать, сделать повторяющейся и стандартизировать.

• Механическая бюрократия чаще всего встречается в сфере, которая существует уже длительное время. Такие организации сталкиваются с повторяющимися проблемами и выработали определенные правила и инструкции по их решению.

• Технология механистической бюрократии изменяется от простой до умеренно сложной и сильно формализована. Если технология слишком сложная, то это требует делегирования полномочий, а этого в механистической бюрократии нет.

• Внешний контроль. Чем больше организация контролируется извне, тем больше в ней централизация и формализация (налоговая инспекция).

• Потребность в безопасности и надежности. Механическая бюрократия стремится к точному соблюдению инструкций всеми сотрудниками. Большинство ситуаций, с которыми сталкиваются любые организации возникают много раз, а значит предсказуемы – это ситуативная бюрократия. Их цель постоянная готовность к возникновению необычных для общества и обычных для них ситуаций.

Проблемы:

• Человеческие проблемы операционного ядра. Вся критика, касающаяся системы Тейлора может быть отнесена к механической бюрократии – недостаточное внимание к проблемам человека.

• Проблемы координации в административном центре. Путь решения: прямой надзор или контроль.

• Адаптационные проблемы стратегической вершины. Рано или поздно внешняя среда любой организации меняется, следовательно, возникает проблема приспособления к изменениям:

  • Резкий рост нагрузки на стратегическую вершину

  • У стратегической вершины возникает потребность в оперативной информации, а она искажается на пути, как по естественным причинам так и преднамеренно (до 25% искажается).

У этой структуры есть много плюсов, таких как точность, скорость, логичность. Она отражает высокую степень специализации современного общества. Но то, что хорошо для организации не всегда хорошо для человека и отсюда возникают проблемы.

Профессиональная организация.

Условия существования:

• Сложность и стабильность внешней среды. Внешняя среда достаточно сложная, для того чтобы требовать действий профессионалов и достаточно устойчивая, для того чтобы эти действия повторялись.

• Технология несложная и неавтоматизированная. Профессионал сопротивляется стандартизации его деятельности. Иногда возникает простая профессиональная организация, когда труд исполнителей профессионалов высоко стандартизирован – симфонический оркестр исполняет стандартный репертуар.

Проблемы:

• Проблема координации: труд узких специалистов достаточно сложно скоординировать (больница).

• Проблема свободы действий. Профессиональные организации полагаются на компетентность своих сотрудников, однако что делать если профессионал не хочет повышать свою квалификацию или если его труд сложно оценить.

• Проблема инноваций: подобные организации не отличаются гибкостью, изменения происходят крайне медленно, так как каждый из специалистов-профессионалов должен это изменение оценить и принять.

• Дисфункциональные реакции. Часто считается, что проблемы в таких организациях возникают из-за недостаточного контроля и пытаются ввести разнообразные формы контроля: прямой контроль, стандартизация труда – что приводит к негативным последствиям.

Плюсом является то, что подобная организация дает относительную независимость профессионалов, защищает их от внешней среды и дает возможность дальнейшего обучения.

Дивизиональная форма.

Условия существования:

• Разнообразие рынков. Структура следует за стратегией, стратегия – диверсификация.

• У каждого сегмента своя технология.

• Наилучшие условия внешней среды: не слишком сложные и не слишком динамичные.

• Для подобных организаций характерен большой размер.

Проблемы:

• Решения в подобных ситуациях имеют как экономические, так и социальные последствия

• Снижает конкуренцию

Плюсом данной структуры является то, что она способствует боле эффективному размещению капитала, готовит высших руководителей, распределяет риски, а значит и снижает их, на своем рынке обладает быстрой реакцией.

Адхократия.

Условия существования:

• Существует в сложной и изменчивой внешней среде.

• Частые товарные изменения.

• Ранняя стадия развития организации, когда еще не определены четко должностные обязанности каждого.

• Влияние общества, моды. Многие организации стремятся внедрить адхократию.

Проблемы:

• Человеческая реакция на неопределенность – раздражение. Следовательно, частое измен6ение правил снижает лояльность сотрудников, когда они переходят из проекта в проект. Сотрудники не знают на кого произвести впечатление, чтобы получить повышение.

• Проблема эффективности: в таких организациях принято давно обсуждать решения, прежде чем они будут приняты

• Несбалансированность рабочей нагрузки. В такой организации сотрудники 1 месяц халявят, а 1 месяц работают.

• Опасность необоснованных трансформаций. Не всегда изменения в этой структуре имеют смысл.

Вывод по Минсбергу.

Структура компании часто отражает ту эпоху когда возникла отрасль. Те организации которые возникли до промышленной революции применяют простые структуры; организации времен промышленной революции применяют механистическую бюрократию (добыча угля); организации следующей эпохи применяют профессиональную или дивизиональную формы (транспорт, химия); современные организации применяют адхократию (киноиндустрия).

Инновационный подход теории организации

Основные положения инновационного подхода

Инновационный подход возник в начале 70годов 20века и существует до сих пор (Европа и США). Организацию рассматривает как искусственную систему, созданную для достижения поставленных целей. В центре изучения подхода – организационное развитие (процесс качественных нововведений в организацию). Чаще всего нововведения связаны с культурой, т.е. это процесс вторжения элементов новой культуру в старую. Процесс тщательно сбалансирован и управляется менеджером.

Проблематика:

• Условия инновации

• Восприятие новшеств работниками

• Культура организации

• Потенциал организации

• Организационное поведение

Представители:

1. Эдгар Шейн

2. Крис Арджирис

3. Роберт Блейк

4. Джеймс Моутон

5. Томас Питерс

6. Роберт Уотэрман

Предпосылки:

• Социология: Исследования теории Парсонса. Он изучал процесс социальных нововведений (изменений) и назвал их инновациями.

• Психология: Курт Левин. Он описал управление как процесс планируемых изменений. В своих исследованиях он связал культуру и инновации. Левин выделил 3 фазы инноваций:

  • Готовность людей к переменам

  • Собственно изменения

  • Понятие того что было сделано в процессе изменения.

В СССР подход появился в 80 годы – Лапин, Пригожин. Основное внимание уделяется тому, как преодолеть сопротивление возникающее при изменениях в организации.

Исследование организационной культуры Эдгара Шейна

Шейн профессор одного из университетов США: Массачусетский технологический институт. В 1952 году стал доктором социальной психологии в Гарварде. Активно публиковался с 72 по 81 годы. Активно консультировал организации в разных странах мира. Изучал организационную культуру, организационное поведение, мотивацию и лидерство в организации. Считается создателем нового направления «организационная психология», которое возникло в 90-х годах. Основная работа «Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование»

Он начинает исследование с изучения мотивации. Шейн считает, что есть 3 модели мотивации и добавляет свою – 4:

• Рационально-экономическая модель. Менеджер считает, что мотивация зависит от денег. В основном человек ленив, пассивен и не стремиться к ответственности (Тейлор). Активно применяется в массовом производстве, но как только работа становиться более сложной, уходит в прошлое.

• Общественная модель. Люди стремятся к ответственности и хотят быть похожими на других. На них оказывают большое влияние неформальные отношения, а так же и на производство (исследования Мэйо, Райса и Триста).

• Модель самоактуализации. Основа – идея. Организация не ценит работников в полной мере. В результате человек испытывает отчуждение и неудовлетворенность. Основа модели: концепция Маслоу, который считает, что потребность в самореализации и самоактуализации превосходит экономические и социальные потребности.

• Комплексная модель. Все эти теории слишком простые. Отличаются не только мотивы разных людей, но и мотивы одного человека в разные периоды времени и в разных ситуациях. Разные сотрудники будут отвечать на разные воздействия менеджеров. Менеджер должен быть хорошим диагностом, чтобы определить какой из моделей пользоваться.

Для описания мотивации Шейн вводит такое понятие как «психологический контракт» - это набор ожиданий, которые есть у человека по поводу той организации, в которой он работает:

1. Оплата

2. часы работы

3. возможность учится

4. определенная степень независимости в работе.

Нарушения неявных составляющих психологического контракта вызывает отрицательное отношение со стороны работников и может привести к их уходу.

У организации есть неявные ожидания по отношению к сотрудникам, что они будут лояльны, хранить секреты …

Мотивация сотрудников определяется тем, насколько соответствуют друг другу эти неявные ожидания. Когда они не соответствуют то в результате мотивация не достигает желаемого результата.

Позднее: исследования организационной культуры напрямую связаны с руководством, поскольку руководитель создает культуру и управляет ей. Тем не менее, организационная культура формируется не только под руководством определенной организационной культуры.

Организационная культура – набор определенных коллективных базовых представлений, которые приобретаются группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции. Эффективность этого набора достаточна, для того чтобы считать его ценным и передавать его другим членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Ключевые моменты организационной культуры:

• Проблема социализации, то есть организационная культура это то, что передается новым поколениям.

• Проблема поведения – не все поведение отражает коллективное представление.

• Может ли крупная организация иметь единую культуру? Это зависит от самой компании, но вряд ли можно говорить об организационной культуре в такой компании как IBM.

Уровни анализа организационной культуры.

Артефакты

Провозглашаемые ценности

1

2

3

Артефакты – видимое поведение. Это то, что можно увидеть и услышать в организации – язык, манера общения, стиль общения. Их легко увидеть, но сложно понять.

Провозглашаемые ценности – стратегия, цели, философия. Это не то, что люди делают, а то, что они говорят что будут делать.

Базовые представления – некоторые очевидные представления, некоторые аксиомы, то, что не вызывает сомнений и обсуждению не подлежит. Если они меняются или не выполняются, то это человека тревожит и беспокоит (работа американских компаний в азиатских странах). Их расхождение наиболее сложно преодолеть.

Исследования организационной культуры в рамках традиции Шейна.

Система.

Патологическая реакция – это неудачная попытка перехода от механистического типа организации к органическому, в рамках имеющейся формальной бюрократической системы

Виды по Бернсу:

• Обращение к вышестоящему специалисту в нарушение имеющейся системы иерархии

• Механические джунгли: выдвижение новых должностей, отделов, уровней иерархии, то есть организация становится выше.

• Выделение советов, комитетов на временной основе, которые становиться постоянными

Питерс и Уотерман в своей книге «В поисках эффективного управления» представляют результаты опроса руководителей эффективных организаций

33