Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский университет «МЭИ»

в г. Смоленске

Кафедра менеджмента и информационных технологий в экономике

Специальность 080801 «Прикладная информатика (в экономике)»

РАСЧЕТНОЕ ЗАДАНИЕ

по дисциплине «Контроллинг»

на тему

«Обоснование внедрение системы контроллинга на

ФГУП «СПО «Аналитприбор»

Студент: Гадалова Д.Е.

Группа: ПИЭ-08

Преподаватель

к.т.н., доц. Жужгина И.А.

Вариант 6

Смоленск, 2012 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Организация контроля на российских предприятиях, которая сложилась на сегодня, недостаточно эффективна. Контроль на предприятиях в основном сводится к проверке выполнения плана производства и обязанностей сотрудников. Подобная практика устарела. Все шире начинают применяться прогрессивные методы работы, помогающие предприятию добиться крупных успехов и признания на рынке. Одним из таких методов является контроллинг.

Степень разработанности проблемы. Для России понятие «контроллинг» достаточно новое и по многим параметрам непонятное. Не случайно появление контроллинга в 90-х годах встречено в России и странах СНГ насторожено. Многие экономисты поспешно ставят знак равенства между контролем и контроллингом. Именно по этой причине часто можно слышать заявление о том, что «западный термин контроллинг» не привносит ничего нового для экономической мысли в России. Другая часть противников контроллинга, напротив, считали, что методы контроллинга не могут найти применение в России из-за различий в системе учета. Сложившаяся ситуация требует формирования новых подходов в управлении.

Целью расчетного задания получение навыков при внедрении системы контроллинга на определенном предприятии.

Следовательно, необходимо решить ряд задач:

• описать внутренние бизнес-процессы на ФГУП «СПО «Аналитприбор»;

• построить систему сбалансированных показателей на основе стратегической карты;

• разработать процедуру внедрения системы контроллинга на предприятии:

• разработать систему бюджетирования;

• провести анализ безубыточности и чувствительности изменении критических соотношений;

• разработать ассортиментную политику на основе проведения операционного анализа.

1 АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК ВНЕДРЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ ФГУП «СПО «АНАЛИТПРИБОР»

1.1 Описание внутренних бизнес-процессов организации

Федеральное Государственное Унитарное Предприятие Смоленское Производственное Объединение «Аналитприбор» - ведущее российское предприятие в области разработки и производства газоаналитической техники. Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на закрепленное за ней имуществом.

Приборы и системы, производимые ФГУП СПО «Аналитприбор» повсеместно используются для охраны и безопасности труда, экологического и технологического контроля, а также для внедрения энергосберегающих технологий.

ФГУП СПО «Аналитприбор» осуществляет в установленном законодательством РФ порядке следующие виды деятельности [1]:

• проведение научно-исследовательских и опытно конструкторских работ по созданию газоаналитических систем и приборов по контролю за атмосферой, обеспечении охраны труда и техники безопасности и по регулированию технологических процессов в различных отраслях промышленности;

• разработка, производство и реализация газоаналитических систем, приборов и продукции производственно-технического назначения;

• осуществление пусконаладочных работ и сервисного обслуживания;

• оказание управленческих, информационных, консультационных, маркетинговых, экспертных, инженерных и посреднических услуг с целью удовлетворения потребностей юридических и физических лиц.

• проведение патентно-лицензионных исследований с целью определения технического уровня и тенденций развития разрабатываемой продукции ее патентоспособности и патентной чистоты;

• переподготовка специалистов и повышение квалификации в области информационных технологий, проведение семинаров и симпозиумов по обмену опытом, оказание консалтинговых услуг, участие в выставках, ярмарках и иных информационных, рекламных мероприятиях;

• транспортно-экспедиционная работа, связанная с обеспечением производства и реализации продукции;

• выполнение проектно-изыскательских, строительно-монтажных, ремонтно-строительных, специальных и других видов работ, связанных с новым строительством, расширением, реконструкцией и техническим перевооружением предприятия.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Организационная структура ФГУП «СПО «Аналитприбор»

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, на ФГУП «СПО «Аналитприбор» структура управления имеет линейно-функциональный вид. При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Управление предприятием осуществляется генеральным директором на основе единоначалия. Генеральному директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессов производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов [1].

Организационная структура предприятия непосредственно связана с производственной структурой и определяется задачами, которые стоят перед персоналом, многообразием функций управления и их объемом.

П роизводственная структура является формой организации производственного процесса, она включает в себя только производственные подразделения и взаимосвязи между ними. Производственная структура ФГУП «СПО «Аналитприбор» представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Производственная структура ФГУП «СПО «Аналитприбор»

Штат насчитывает свыше 450 сотрудников.

Оценку финансового состояния организации можно провести на основании таблиц, представленных в ПРИЛОЖЕНИИ А. Расчеты показателей приведены в ПРИЛОЖЕНИИ Б [3].

Коэффициент общей рентабельности показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализации (11,06%).

Рентабельность собственного капитала отражает эффективность использования собственного капитала (21,77%).

Рентабельность активов показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля, вложенного в активы (17,62%).

Рентабельность инвестиций отражает эффективность использования инвестированных средств (83,4%).

Для оценки платежеспособности предприятия используются показатели ликвидности, различающиеся набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств.

Мгновенную ликвидность предприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности). Он показывает, какую часть краткосрочной задолженности может покрыть предприятие за счет имеющихся денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, быстро реализуемых (1,21). Особенно важное значение имеет для поставщиков материальных ресурсов и банка, кредитующего данную организацию.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) показывает в какой степени все краткосрочные обязательства обеспечены оборотными средствами (активами) (3,37%). Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем в два раза считается нежелательным, поскольку это свидетельствует о нерациональном вложении организацией своих средств и неэффективном их использовании.

Коэффициент срочной ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия) показывает прогнозируемые платежные возможности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами (1,41%).

Эти коэффициенты важны не только для руководства при принятии управленческих решений, но и для внешних субъектов хозяйствования, с которыми предприятие имеет контакты.

Доля оборотных средств в активах показывает, сколько приходится запасов, денежных средств, дебиторской задолженности, краткосрочных финансовых вложений на общую стоимость имущества предприятия. Чем больше их доля, тем платежеспособнее предприятие (62,87%).

Показатель доли производственных запасов в текущих активах отражает, сколько приходится запасов на 1 рубль текущих активов. Если эта доля достигает более 50%, то предприятие может нормально функционировать, не испытывая особых проблем с обеспечением сырьем, материалами и т.п. (57,4%).

Показатель доли собственных оборотных средств в покрытии запасов определяет ту часть запасов, которая может быть покрыта собственными средствами, то есть их приобретение финансируется за счет собственных средств (121,38%).

Финансовая устойчивость предприятия в значительной степени зависит от структуры источников финансирования капитала, от соотношения основных и оборотных средств, а также активов и пассивов и уровня зависимости от внешних кредиторов. Финансовая устойчивость анализируется и оценивается следующей системой показателей.

Коэффициент финансовой независимости определяет удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования (0,81%).

Коэффициент характеризует доверие кредиторов и банков к предприятию. Чем выше значение, тем более устойчивое финансовое положение предприятия, тем меньше предприятие зависит от внешних кредиторов.

Высокий уровень собственных средств свидетельствует кредиторам о надежности предприятия по возврату взятых кредитов.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какую долю занимает собственный капитал, инвестированный в оборотные средства, в общей сумме собственного капитала предприятия (0,54%). Оптимальное значение 0,2 - 0,5. Чем ближе значение находится к рекомендуемой границе, тем больше возможностей финансового маневра у предприятия.

Коэффициент финансовой устойчивости - показывает, какая часть активов предприятия финансируется за счет устойчивых источников, к которым относятся собственные средства и долгосрочные обязательства (0,82).

Пассивы предприятия (т.е. источники финансирования его активов) состоят из собственного капитала и резервов, долгосрочных заемных средств, краткосрочных заемных средств и кредиторской задолженности. Структуру пассивов характеризуют коэффициент обеспеченности собственными средствами, равный доле собственных средств в общей величине источников средств предприятия (0,7). Нижняя граница 0,1.

Чем выше показатель, тем лучше финансовое состояние предприятия, тем больше у него возможностей в проведении независимой финансовой политики.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (финансовой активности) показывает сколько заемных средств предприятие привлекает на 1 рубль собственных средств (0,24). Оптимальное значение меньше 0,7.

Коэффициент концентрации привлеченного капитала определяет зависимость предприятия от заемных средств, то есть показывает, сколько приходится заемных средств на 1 рубль стоимости имущества (0,19).

Показатели деловой активности дают возможность видеть, насколько эффективно предприятие использует свои средства.

Коэффициент деловой активности (оборачиваемости активов) характеризует скорость оборота совокупных активов, т.е. отражает эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников (1,31). Показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль, и в какой степени зависит от особенностей технологического процесса.

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала характеризует скорость оборота материальных и денежных ресурсов предприятия за анализируемый период или сколько рублей оборота (выручки) снимается с каждого рубля данного вида активов (2,25).Нормативного значения нет, однако усилия руководства во всех случаях должны быть направлены на ускорение оборачиваемости.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала показывает скорость оборота вложенного собственного капитала (1,62). При снижении рентабельности собственного капитала необходимо адекватное увеличение его оборачиваемости.

Общий коэффициент оборачиваемости отражает эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников (1,31). Показывает, сколько раз за период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль.

Коэффициент устойчивости экономического роста показывает, какими темпами в среднем увеличивается собственный капитал по результатам финансово-хозяйственной деятельности (0,16). По этому коэффициенту можно судить о том, какими возможностями по наращиванию собственного капитала будет обладать предприятие в дальнейшем, если не изменится сложившееся отношение между различными источниками финансирования, фондоотдачей, рентабельностью производства и т.д.

Описание функций подразделений представлено в таблице 1.1.

На ФГУП «СПО «Аналитприбор» применяет централизацию учета. Учетный аппарат организации сосредоточен в центральной бухгалтерии и в ней осуществляется ведение синтетического и аналитического учета на основе первичных и сводных документах, поступающих из отдельных подразделений организации (цехов, отделов). В самих подразделениях осуществляют лишь первичную регистрацию хозяйственных операций. В соответствии с Учетной политикой, все структурные подразделения завода обязаны представлять все первичные учетные документы не позднее 10 дней после окончания месяца и структурным подразделениям - столовой, детским садам, по результатам своей деятельности ежеквартально составлять бухгалтерскую отчетность и предоставлять ее в центральную бухгалтерию не позднее 10 дней до наступления срока сдачи предприятием бухгалтерской отчетности.

Таблица 1.1 - Основные функции подразделений организации

Подразделение	Численность, чел.	Кому подчиняется	Основные функции
Отдел маркетинговых исследований и реализации готовой продукции (ОМИ и РГП)	48	Заместитель по маркетингу	- исследование рынка на плановой основе - определение требований нормативной базы - формирование предварительных технических требований - ценообразование - участие в разработке перспективных и годовых планов экономического и социального развития объединения (от НИОКР до получения выручки) - осуществление внутри- и внешнеэкономической деятельности объединения по развитию прямых связей на взаимовыгодных условиях с предприятиями и организациями РФ и стран ближнего и дальнего зарубежья - расширение сферы применения средств газоаналитической техники в нетрадиционных отраслях-потребителях, ознакомление с технологическими процессами предприятий - изучение зарубежного опыта применения газоанализаторов в нетрадиционных отраслях - сбор, обработка, систематизация, хранение и выдача технической и коммерческой информации по зарубежным и отечественным аналогам изделий, выпускаемых объединением с использованием СВТ - ….
Конструкторский отдел	16	Главный инженер, Заместитель по науке	- обработка технических требований - рассмотрение вопросов реализации, разработки - принимаются решения о целесообразности разработки - разработка тематического плана НИР и ОКР. - составление плана реконструкции предприятия (капитальный ремонт материально-технической базы, зданий сооружений и коммуникаций - приобретение нового оборудование - освоение новой техники
Отдел сбыта	20 (+ сотрудники сторонних специализированных организаций)	Заместитель по маркетингу, заместитель по коммерческим вопросам	- формирование плана производства предприятия на основе полученных заказов - распространение рекламы на территории города Смоленска и Смоленской области - поиск заказчиков на всей территории России и дальнего зарубежья - составление калькуляций - отслеживание себестоимости продукции

Продолжение таблицы 1.1

Транспортный отдел		Генеральный директор	- разработка годовых, квартальных, месячных и оперативно-календарных планов-графиков транспортных перевозок на основе плана отгрузки готовой продукции и выполнения плана производства структурными подразделениями предприятия - контроль за своевременным выполнением планов поставок транспортных средств, тары, планов погрузочно-разгрузочных работ - обеспечение приема на склад, подготовки, хранения и отгрузки готовой продукции в номенклатуре и в сроки, установленные договорами. Оформление сопровождающей транспортные операции документации - организация и внедрение централизованных как межзаводских, так и внутризаводских перевозок грузов - обеспечение сохранности готовой продукции - надзор за техническим состоянием всех видов транспорта и погрузочно-разгрузочных средств предприятия - рассмотрение коммерческих и претензионных вопросов, связанных с функциями транспортного отдела
Производственный отдел	118	Главный инженер	- работа по оперативному регулированию с использованием средств вычислительной техники коммуникаций и связи, хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок -  разработка производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировку в течение планируемого периода, разработку и внедрение нормативов для оперативно-производственного планирования - оперативный контроль за ходом производства, за обеспечением производства технической документацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующими изделиями, транспортом, погрузочно-разгрузочными средствами и т.п., а также за осуществлением подготовки производства новых видов изделий - ежедневный оперативный учет хода производства, выполнения суточных заданий выпуска готовой продукции по количеству и номенклатуре изделий, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства, соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за рациональностью использования транспортных средств и своевременностью выполнения погрузочно-разгрузочных работ

Продолжение таблицы 1.1

Отдел охраны

26

Генеральный директор

- выявление опасных и вредных производственных факторов - проведение анализа состояния и причин травматизма, несчастных случаев и профессиональных заболеваний работников - информирование работников о состоянии условий труда, принятых мерах по защите от воздействия опасных и вредных факторов на рабочих местах - разработка программы и проведение вводного инструктажа со вновь принятыми на работу лицами - оказание помощи руководителям подразделений в составлении списков профессий и должностей, в соответствии с которыми работники должны проходить обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры, а также списков профессий на предоставление льгот за тяжелые, вредные и опасные условия труда, перечней профессий и видов работ, на которые должны быть разработаны инструкции по охране труда

В состав бухгалтерии входят следующие группы:

• Материальная группа, отвечающая за учет товарно-материальных ценностей, их поступление и расходование. Также здесь ведется учет основных средств.

• Оперативная группа, которая ведет учет движения драгоценных камней, с момента их приобретения до реализации.

• Группа учета оплаты труда, осуществляющая учет затрат труда рабочих, исчисление заработной платы работникам, контроль за использованием фонда оплаты труда, учет всех расчетов с работниками предприятия, бюджетом, Фондом социального страхования и другими ведомствами, связанными с оплатой труда.

• Центральная бухгалтерия, которая ведет учет реализации готовой продукции, учет затрат на производство. Составляет бухгалтерский баланс и другие формы финансовой отчетности [1].

Автоматизация бухгалтерского учета основывается на едином взаимосвязанном технологическом процессе обработки документации по всем разделам учета.

Автоматизация бухгалтерского учета - объективная необходимость. Схема автоматизированной формы бухгалтерского учета приведена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Схема автоматизированной формы бухгалтерского учета на ФГУП «СПО «Аналитприбор»

Система бухгалтерского учета ориентирована, прежде всего, на внешнюю отчетность, а система управленческого учета предназначена для решения внутренних задач управления организацией. Вместе с этим информационные системы часто дают сбой. На ФГУП «СПО «Аналитприбор» возникает потребность в интегрированной системе учета.

Система планирования необходима для более эффективного развития организации. Малые предприятия стремятся иметь достаточно простую систему учёта. Значит, и система планирования не должна быть излишне сложной. Тщательное планирование может дать больший экономический эффект, однако предприниматели малого бизнеса никогда не имеют времени на это, а достаточно часто и желания. Поэтому некоторую помощь малым предприятиям в решении их экономических проблем вполне способна оказать концепция контроллинга.

Существующая система контроля организации представлена на рисунке 1.4.

Процесс контроля осуществляется бухгалтерско-финансовым отделом. Сначала определяются контролируемые величины и допустимые отклонения от их значений, проводится сравнение фактических значений величин с запланированными. В случае выявления отклонений анализируются их причины. По результатам анализа принимаются решения по устранению недопустимых отклонений.

Рисунок 1.4 - Система контроля

Матрица «функции-процессы» является инструментом для перевода функционального рассмотрения организации в процессуальное [5].

В столбцах матрицы располагаются главные процессы, протекающие в организации, а в строках - основные функциональные подразделения.

Матрица «функции-процессы» показана в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Матрица «функции-процессы»

	Планирование	Производство	Внутризаводской ремонт	Транспортировка	НИР и ОКР	Расчет затрат	Учет	Контроль	Маркетинг
Отдел маркетинговых исследований и реализации готовой продукции	×				×				×
Конструкторский отдел			×		×	×
Отдел сбыта	×				×		×	×	×
Производственный отдел	×	×					×	×
Транспортный отдел	×						×	×

Анализ построенной матрицы позволил понять, что отдел маркетинговых исследований и реализации готовой продукции не связан с процессами расчета затрат, учета и контроля.

Построим проект сети процесса учета, планирования и контроля в организации (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 ­- Проект сети процессов планирования, учета, контроля

Сначала в организации составляются планы и задаются целевые значения планируемых показателей. В ходе работы измеряются фактические значения показателей. По итогам отчетного периода осуществляется контроль, т.е. производится сравнение фактических и плановых значений контролируемых показателей с целью выявления отклонений и их последующей корректировки.

1.2 Построение системы показателей на основе стратегической карты

Основная общая цель организации обозначается как ее миссия. На «Аналитприборе» нет сформулированной миссии, но есть четко определенный девиз «Точность, надежность, гарантия!», который, по большому счету, очень ёмко сформулирован и внушает уверенность в производителе.

Долгосрочная цель в отношении производительности на данном предприятии можно сформулировать так: 1) необходимо проводить стратегию развития рынка и стратегию развития продукта; 2) повышение квалификации сотрудников; 3) более эффективное использование имеющихся производственных мощностей, ресурсов; 4) совершенствование управления.

Выделим ключевые факторы успеха организации. Они представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Ключевые факторы успеха

Вид КФУ	Значение
КФУ, зависящие от технологии	- возможность инноваций в производственном процессе; - возможность разработки новых упаковок; - возможность разработки новых условий хранения; - степень овладения существующими технологиями.
КФУ, относящиеся к производству	- качество продукции; - высокая производительность труда; - возможность выполнения заказов потребителей.
КФУ, относящиеся к маркетингу	- «некричащая» сдержанная упаковка; - высококачественность продукции.
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам	- ноу-хау в области контроля качества; - степень овладения технологией производства, комплектования, хранения.
КФУ, относящиеся к распределению	- надежная сеть оптовых дистрибьюторов: - низкие затраты на сбыт; - быстрая доставка.
Прочие КФУ	Хорошая репутация в глазах потребителей и партнеров.

Разработаем систему показателей для оценки степени достижения стратегических целей.

Сбалансированная система показателей (BSC) позволяет перевести стратегии в конкретные действия [6]. Она базируется на процессном подходе к управлению и позволяет интерпретировать мировоззрение и стратегию компании через набор взаимосвязанных показателей и довести их до сведения всех сотрудников, имеющих отношение к определенному процессу. Таким образом, задача BSC состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные стратегические задачи и показатели.

Цели и показатели системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям:

- финансовому;

- взаимоотношениям с клиентами;

- внутренним бизнес-процессам;

- обучению и развитию персонала.

На рисунке В.1 представлена стратегическая карта целей ФГУП «СПО «Аналитприбор», на которой отображена взаимосвязь целей. Все стратегические цели должны быть взаимосвязаны и оказывать влияние друг на друга.

Начальным этапом разработки системы сбалансированных показателей является построение стратегической карты, описывающей причинно-следственные связи между целями для 4 стратегических аспектов деятельности организации.

Рассмотрим взаимосвязь целей, начав с составляющей «Обучение и рост». Повышение профессионального уровня специалистов, занимающихся разработкой, внедрением и сопровождением газоаналитических приборов , будет способствовать росту производительности труда за счет более качественного выполнения своих обязанностей. Совершенность используемой техники позволит повысить производительность.

Производительность труда, в свою очередь, характеризует эффективность выполнения операций: количество произведенного товара за смену, время на упаковку и складирование/транспортировку, время, затрачиваемое на контроль качества по партиям готовой техники. Управление такого рода показателями преумножит авторитет в глазах потребителей и создаст впечатление серьезного противника для конкурентов, в результате - увеличенное число постоянных клиентов и увеличенная доля рынка, а контакты с поставщиками позволят выйти на новый уровень и предлагать товар в больших объемах, за более короткое время и, в результате совершенствования оборудования, к снижению издержек и увеличению рентабельности.

После построения стратегической карты приступаем к разработке системы показателей, характеризующих результат достижения целей.

Сбалансированная система показателей предприятия отражена в таблице Г.1.

Показатели, приведенные в таблице, определяются путем ретроспективного анализа соответствующих показателей и измеряются в процентах.

Прослеживая взаимосвязи целей, проще понять эффекты, которые возникают при реализации одной из целей, так например снижение издержек позволит увеличить рентабельность.

1.3 Описание процедуры внедрения контроллинга в организации

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью организации, а именно:

- все участники бизнес-процессов;

- центры ответственности предприятия;

- системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

- система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

- система стратегического управления;

- информационные потоки (документооборот), позволяющие оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

- мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов, определяющих текущее и будущее функционирование объекта управления:

1. экономического состояния организации;

2. понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

3. размера организации (численность занятых, объем производства);

4. уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

5. сложившегося уровня конкуренции;

6. квалификации управленческого персонала;

7. квалификации сотрудников службы контроллинга.

Организация имеет широкий ассортиментный набор. Занимается производством разного рода газоаналитической техники, проводит изыскательные и ОКР работы, обучает потенциальных потребителей с приборной продукцией на территории предприятия с целью ознакомления с техническими характеристиками и правилами эксплуатации. Отрицательными сторонами организации является то, что нет полной согласованности целей между подразделениями и хорошо организованного информационного поток между ними, и трудности, связанные с приобретением патентов, сложность отслеживания изменений на рынке производственных технологий.

После того как было принято решение о внедрении контроллинга, необходимо назначить ответственных.

Реализация на предприятии отдельной службы контроллинга вполне обоснована в связи с большим размером предприятия и широким спектром проводимых работ. Кроме того, хозяйствующий субъект в состоянии выделить средства на создание отдельной службы. Поэтому целесообразно организовать контроллинг на предприятии как отдельное подразделение.

Предполагается, что организационная структура будет выглядеть так, как представлено на рисунке 1.4.

Цель деятельности службы контроллинга ­- информационно-аналитическая и методическая поддержка руководителей всех уровней управления предприятием в процессе принятия ими управленческих решений.

Основные функции службы контроллинга:

• поддержка процесса планирования и принятия решений;

• учет для целей управления;

• контроль за реализацией планов;

• оценка протекающих процессов;

• выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Генеральный директор

Отдел контроллинга

Основное производство

Вспомогательное производство

Охрана

Транспортный цех

Рисунок 1.4 - Место службы контроллинга в организационной структуре

В таблице 1.4 представлены задачи службы контроллинга.

Таблица 1.4 - Задачи службы контроллинга

Функциональная область	Задачи
Учет	Сбор и обработка информации. Разработка и ведение системы внутреннего учета. Унификация методов и критериев оценки деятельности.
Планирование	Информационная поддержка при разработке базисных планов. Формирование и совершенствование системы планирования. Установление потребности в информации и времени. Координация процесса обмена информацией. Координация и агрегирование планов по времени и содержанию. Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость. Составление сводного плана предприятия.
Контроль и регулирование	Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах. Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели. Определение допустимых границ отклонений величин. Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений и выработка предложений для уменьшения отклонений либо коррекции плана.

Продолжение таблицы 1.4

Информационно-аналитическое обеспечение	Стандартизация информационных носителей и каналов. Сбор и систематизация значимых для принятия решений данных. Разработка, изучение и внедрение различного инструментария для планирования, контроля и принятия решений.
Поддерживающие функции	Сбор и анализ данных о внешней среде, сравнение с конкурентами. Обоснование целесообразности установления контактов. Расчеты эффективности инвестиционных проектов.

На первом этапе существования служба контроллинга будет представлять собой рабочую группу из 3 человек, которая исполняет роль аналитической службы и обеспечивает заместителя директора по экономике оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии. Она периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе [7].

Следует сформировать требования к службе контроллинга. Вначале определения требований к системе контроллинга следует иметь ввиду, что система контроллинга всегда создается с учетом специфики предприятия. Благодаря ориентации на сформулированные цели можно избежать создания такой службы, которая не будет соответствовать потребностям руководства предприятия в информации.

На базе анализа потребности руководящего состава в информации необходимо зафиксировать сформулированные требования, чтобы избежать ненужных дискуссий по их интерпретации в ходе реализации. Также следует определить степень значимости требований, а именно их последовательность в соответствии со срочностью и важностью. Этапы определения требований представлены на рисунке 1.5.

Требования к системе контроллинга определяют меры по ее оптимизации и степень реализации этих мер.

Система контроллинга, создаваемая на предприятии, должна быть адаптирована к специфическим, контекстным факторам предприятия (рисунок 1.6) [5].

Рисунок 1.5 - Этапы определения требований

Рисунок 1.6 - Внешние и внутренние факторы влияния на концепцию контроллинга

Относительно предприятия «Аналитприбор», большое значение имеют такие факторы, как:

- рынок сбыта: включает существующих и потенциальных покупателей продуктов и услуг, а также существующих и потенциальных конкурентов. Потребителями предприятия являются РАО «Газпром», РАО ЕЭС России, РАО «Норильский Никель», «Лукойл», предприятия черной и цветной металлургии. По отношению к системе контроллинга, внедряемой на «Аналитприборе», рынок сбыта представляет большое значение, поэтому система отчетов должна быть ориентирована на рынок и содержать о нем такие показатели, как доля рынка, степень удовлетворенности клиентов, доверите потребителей, темпы развития рынка. В таком случае будет необходимо рассчитывать затраты и составлять калькуляции с учетом тенденций на рынке - расчет по процессам и целевых затрат;

- рынок снабжения: рассматривается как рынок товаров и услуг, на котором «Аналитприбор» приобретает сырье, вспомогательные материалы и средства производства. Закупка деталей, средств производства у поставщиков по России, США и странах Европы. Руководствуясь принципом «даже минимальная экономия напрямую влияет на прибыль» система контроллинга должна включать контроллинг закупок: выбор поставщиков, заключение договоров поставок, заключение долгосрочного сотрудничества. В таком случае отдел контроллинга предприятия «Аналитприбор» должен разработать информационную систему с учетом специфики снабжения и предоставить инструмент АВС-анализа;

- производственная программа: это совокупность всей продукции, предлагаемой предприятием. На предприятии производится более 200 модификаций газоанализаторов, хроматографов, от самых простых, используемых в коммунальном хозяйстве, до сложных, применяемых в нефтяной и газовой отраслях, в химической и угольной промышленности, в металлургии и энергетике, и служащих для охраны труда и безопасности, экологического и технологического мониторинга [1]. Здесь отдел контроллинга должен построить системы планирования и информирования таким образом, чтобы обеспечить возможность текущего планирования прибыли по отдельным товарам и возможность текущего контроля прибыли;

- технология производства продукции: совокупность машинного оснащения, технологий и методов производства продукции влияет на структуру методов калькуляции и систему отчетности. На предприятии имеет место высокая доля затрат на исследование и разработки в совокупных затратах. Отдел контроллинга в данном случае должен предоставить ясную основу для принятия решений в области технологических изменений, тогда можно будет четко показать изменения результатов при изменении технологии.

Факторы деятельности предприятия и требования к службе контроллинга представлены в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Требования к службе контроллинга

Факторы	Требования к системе контроллинга
РЫНОК СБЫТА: борьба за «важных» клиентов	Разработка и сопровождение системы отчетности, ориентированной на рынок.
РЫНОК СНАБЖЕНИЯ: разнородность поставщиков	Разработка и ведение базы данных (информационной системы) поставщиков.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА: 200 наименований товаров	Использование дифференцированного расчета затрат по товарам для обеспечения возможности текущего планирования и контроля прибыли.
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА: высокие затраты на технологии и исследования	1. Текущий контроль экономической эффективности по производству партий товаров. 2. Рыночная ориентация разработок.

Затем следует разработать положение об отделе контроллинга.

Отдел контроллинга является структурным подразделением ФГУП «СПО «Аналитприбор» и подотчетен генеральному директору. Возглавляет отдел Начальник службы контроллинга. Работники отдела контроллинга подчинены правилам внутреннего трудового распорядка хозяйствующего субъекта.

Задачи отдела контроллинга:

- осуществление контроля за экономической эффективностью используемых средств производства;

- отслеживание тенденции развития технологий производства;

- отслеживание развития рынка сбыта;

- осуществление контроллинга закупок;

- планирование и контроль прибыли по отдельным товарам;

- подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителя предприятия и специалистов подразделений;

- выявление причин отклонений, их анализ и разработка метолов по их устранению.

На рисунке 1.7 представлена структура службы контроллинга.

Рисунок 1.7 - Структура службы контроллинга

В таблице 1.5 представлена характеристика должностей в службе контроллинга с указанием функциональных обязанностей [8].

Необходимо разработать должностные инструкции для сотрудников службы контроллинга.

Таблица 1.5 - Характеристика должностей в службе контроллинга

Должность	Характеристика
Начальник службы контроллинга	На данную должность будет назначен заместитель главного бухгалтера, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел, и разбираться в технологических вопросах работы организации. В обязанности начальника отдела контроллинга будет входить: координация управленческой деятельности по достижению целей; предоставление аналитических отчетов и прогнозов непосредственно заместителю генерального директора по экономике и генеральному директору, а также несение ответственности за информацию, содержащуюся в них.
Контроллер-специалист по управленческому учёту	На данную должность целесообразно назначить экономиста из планово-экономического отдела, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией и получение аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием к нему будет знание бухгалтерского учета, а также особенностей и недостатков учета на данном предприятии. Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету: разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга; контроль сбора и анализа фактической учетной информации; разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы; экономическая экспертиза управленческих решений.
Контроллер-специалист по информационным системам	На данную должность целесообразно назначить сотрудник из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы. Обязанности контроллера-специалиста по информационным системам: оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы; оценка вариантов и предложений по автоматизации работы; расчеты и обоснование затрат на автоматизацию работы; разработка форм для автоматизированного сбора информации; оптимизация документооборота на предприятии; координация работы отдела автоматизации в области автоматизации; оценка качества функционирования систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности и выработка предложений по улучшению их работы.

Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником, т.е. перед генеральным директором.

Специалист по управленческому учету занимается разработкой процедур передачи данных из бухгалтерии в отдел контроллинга, осуществляет контроль за сбором и анализом фактической учетной информации, проводит экономическую экспертизу управленческих решений.

Специалист по информационным системам проводит профилактические работы на компьютерном оборудовании, осуществляет разработку специализированных информационных систем ремонт и модернизацию.

Выделим центры финансовой ответственности по объему полномочий руководителей и обязанностей. По данному критерию выделяется 4 вида центров финансовой ответственности: центр нормативных затрат, центр управленческих затрат, центр прибыли и центр инвестиций [ ].

В таблице 1.6 показано выделение центров финансовой ответственности.

Таблица 1.6 - Выделение центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности	Подразделение
Центр нормативных затрат	Производственный отдел Отдел МИ и РГП Отдел охраны Отдел комплектации
Центр управленческих затрат	Транспортный цех Дирекция Бухгалтерско-финансовый отдел Служба контроллинга
Центр выручки	Отдел МИ и РГП Транспортный цех
Центр инвестиций	Конструкторский отдел Группа перспективных разработок

Отобразим взаимосвязь между центрами финансовой ответственности и бизнес-процессами организации на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Взаимосвязь между ЦФО и бизнес-процессами

При внедрении системы контроллинга необходимо выполнить работы, представленные на рисунке 1.7.

Принятие решения о внедрении службы контроллинга осуществляется тремя членами Совета директоров. Анализ системы учета, планирования, контроля выполняют 2 сотрудника во главе с начальником службы, а анализ информационного обеспечения - сотрудник по автоматизации. Анализ внешних и внутренних факторов, определение целей и задач службы контроллинга производят 3 сотрудника. Внедрением управленческого учета и отчетности и разработкой системы планирования будет заниматься начальник службы контроллинга совместно со специалистом по управленческому учету. Автоматизацией системы контроллинга занимаются 2 человека, причем первый - специалист отдела автоматизации. Оценку эффективности проведенных мероприятий будут проводить генеральный директор, заместители по экономике и маркетингу, главный инженер и начальник службы.

Рисунок 1.7 - Этапы построения системы контроллинга

1.4 Описание системы бюджетирования

При разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня [9].

1. Операционный бюджет.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия [10]. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

1.1. Бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга и результатов НИОКР. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

1.2. Бюджет коммерческих расходов.

В данном бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.

1.3. Производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

1.4. Бюджет закупки/использования материалов.

В нем определяются сроки закупки, виды и количества сырья и материалов, которые необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

1.5. Бюджет трудовых затрат.

Данный вид бюджета определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении: умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

1.6. Бюджет общепроизводственных расходов.

Такой бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели: интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и, аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

1.7. Бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке операционного бюджета.

2. Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде [11]. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

2.1. Бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

2.2. Прогноз денежных потоков/Бюджет денежных средств. 

Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.

Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.

Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Бюджет будет составляться на срок 1 год.

В организации будут использоваться следующие основные виды бюджетов:

1. Итоговые бюджеты

1.1. Финансовый план (видоизмененный бюджет доходов и расходов)

1.2. Бюджет доходов и расходов

1.3. Бюджет движения денежных средств

2. Функциональные бюджеты

2.1. Бюджет продаж

2.2. Бюджет расходов

Итоговый бюджет будет составляться под руководством отдела бухгалтерии, а функциональный бюджет - под руководством отдела маркетинга.

Схематичное отображение между взаимосвязи между бюджетами представлено на рисунке 1.8.

Бюджет реализации

Бюджет производства

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет потребностей в материалах

Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет себестоимости продукции

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет прибылей и убытков

Бюджет капиталовложений

Прогнозный баланс

План денежных потоков

Рисунок 1.8 - Структура системы бюджетов предприятия

Взаимосвязей целевых показателей сбалансированной системы и бюджетов организации представлены в таблице 1.7.

Далее разработаем Положение по бюджетированию, где будут отражаться основные понятия и общие положения бюджетного процесса: определена структура бюджета, методология бюджетного планирования, центры финансовой ответственности (ЦФО), процедуры формирования бюджетов, порядок и сроки составления, утверждения, контроля и ответственность структурных подразделений.

Таблица 1.7 - Взаимосвязь целевых показателей сбалансированной системы и бюджетов организации

Бюджет	Целевые показатели
Бюджет реализации	Квеличение объёма продаж
Бюджет прибылей и убытков	Увеличение прибыли
Бюджет реализации	Повышение рентабельности продукции
Бюджет реализации	Рост числа клиентов
Бюджет реализации	Доля рынка
Бюджет коммерческих расходов	Современность технологий и методик
Бюджет продаж	Количество повторных покупок
Бюджет прямых затрат на оплату труда	Доход на одного сотрудника
Бюджет прямых затрат на оплату труда	Затраты на обучение сотрудников

Виды бюджетов и центры финансовой ответственности представлены выше.

Положение о функционировании системы бюджетирования составляется для достижения целей, таких как регламентация системы составления, реализации и контроля бюджетов, а также регламентация полномочий должностных лиц, в обязанности которых входит непосредственное участие в процессе бюджетирования.

Процесс формирования бюджетов должен пройти 3 стадии:

- составление

- согласование;

-утверждение у вышестоящих служб.

Набор служб и должностных лиц различных уровней управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения бюджета, а также за оценку и исполнения и контроля за бюджетом, представлен в таблице 1.8.

Главным ответственным лицом за составление всей системы бюджетов, естественно, является генеральный директор, по приказу которого они и будут запущены в исполнение после прохождения всей сложной процедуры принятия и утверждения.

Таблица 1.7 - Бюджеты и ответственные

Бюджет	Служба	Ответственные лица
Бюджет реализации	Отдел МИ и РГП	Заместитель по маркетигу
Бюджет производства	Производственный отдел	Главный инженер
Бюджет потребностей в материалах	Производственный отдел	Главный инженер
Бюджет прямых затрат на оплату труда	Бухгалтерско-финансовый отдел	Ведущий экономист
Бюджет общепроизводственных расходов	Производственный отдел	Главный инженер
Бюджет себестоимости продукции	Производственный отдел	Главный инженер
Бюджет коммерческих расходов	Бухгалтерско-финансовый отдел	Ведущий экономист
Бюджет прибылей и убытков	Бухгалтерско-финансовый отдел	Ведущий экономист
План денежных потоков	Бухгалтерско-финансовый отдел	Ведущий экономист

После подписания приказа об исполнении бюджетов, они передаются службе контроллинга, которая передает их соответствующим подразделениям организации для дальнейшего выполнения. Комплексный контроль за этим процессом осуществляет генеральный директор и контроллеры.

2 ОПЕРАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

2.1 Анализ безубыточности и чувствительности изменения критических соотношений

Исходные данные представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Д.

Формулы для решения задачи представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Ж.

Отчет о прибылях и убытках организации на основе калькуляции по переменным затратам представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Отчёт о прибылях и убытках организации на основе калькуляции по переменным затратам (отчётный период)

Показатели	Отчетный период
	Сумма, руб.	в % к выручке-нетто от продаж
Выручка-нетто от продаж Совокупные переменные затраты	21000 7000	100 33,3333
Валовая прибыль	14000	66,6667
Постоянные затраты	6500	30,9524
Операционная прибыль	7500	35,7143

Показатели безубыточности для отчетного периода они представлены в таблице 2.2. Для расчета выручки от продаж была рассчитана доля валовой прибыли в выручке от продаж:

Таблица 2.2 - Показатели анализа безубыточности отчётного периода

Показатели	Значение показателя
Изменение операционной прибыли в планируемом году, тыс. руб.	-
Сила воздействия операционного рычага	1,8667
Выручка от продаж в точке безубыточности, тыс. руб.	9749,51
Пороговое количество продукции, шт.	140
Запас финансовой прочности: в абсолютном выражении тыс. руб. в относительном выражении, %	11250,49 53,57

Прибыль за отчетный период:

Т.к. в планируемом периоде объем продаж = 420 шт., то прибыль в планируемом периоде:

Т.е. прибыль увеличится на 12500 руб. при увеличении объема продаж до 600 штук.

Отчет о прибылях и убытках на планируемый период представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Отчёт о прибылях и убытках организации на основе калькуляции по переменным затратам на планируемый период

Показатели	Планируемый период
	Сумма, руб.	в % к выручке-нетто от продаж
Выручка-нетто от продаж Совокупные переменные затраты	29400 9798,6	100 33,3286
Валовая прибыль	19601,4	66,6714
Постоянные затраты	6500	22,1089
Операционная прибыль	13101,4	44,5626

Показатели безубыточности для планируемого периода представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Показатели анализа безубыточности планируемого периода

Показатели	Значение показателя
Изменение операционной прибыли в планируемом году, руб.
Сила воздействия операционного рычага	1,4961
Выручка от продаж в точке безубыточности, руб.	9749,51
Пороговое количество продукции, шт.	140
Запас финансовой прочности: в абсолютном выражении, руб. в относительном выражении, %	19650,49 66,84

Выручка от продаж в точке безубыточности не изменилась и составляет 9749,51 руб., что видно из таблиц 2.2 и 2.4. Запас финансовой прочности в планируемом периоде вырос с 11250,49 руб. до 19650,49 руб. Пороговое количество продукции в обоих периодах составляет 140 единиц продукции.

Построим графики безубыточности отчетного периода. Данные для их построения представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Данные для построения графиков безубыточности

цена	70	70	70	70	70	70
количество	0	100	200	300	400	500
выручка	0	7000	14000	21000	28000	35000
переменные удельные	23,33	23,33	23,33	23,33	23,33	23,33
переменные	0	2333	4666	6999	9332	11665
валовая прибыль	0	4667	9334	14001	18668	23335
постоянные	6500	6500	6500	6500	6500	6500
операционная	-6500	-1833	2834	7501	12168	16835
все затраты	6500	8833	11166	13499	15832	18165

График безубыточности (1 способ) представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - График безубыточности (1 способ)

Из графика видно, что, как и было рассчитано ранее, выручка-нетто от продаж в точке безубыточности составляет 9749,51 руб. Точкой безубыточности является точка, где пересекаются прямые валовой прибыли и постоянных затрат, и их значения в этой точке составляют 6500 руб.

2 способ построения графика безубыточности отображает точку безубыточности в натуральном выражении. Он представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.2 - График безубыточности (2 способ)

Из графика видно, что суммарные затраты равны выручке-нетто от продаж при объеме продаж в 140 шт. В точке безубыточности суммарные затраты составляют 9749,51 руб., так же, как и выручка-нетто.

Проведем анализ чувствителности критических соотношений.

1. Уменьшение цены на 20%.

AVC=23,33 руб./шт.

FC=6500 руб.

Pˈ=56 руб./шт.

Для того, чтобы обеспечить сохранение валовой прибыли при уменьшении цены на 20% необходимо увеличить объем производства до 429.

2. Увеличение средних переменных затрат на 20%.

AVC=28 руб./шт.

FC=6500 руб.

P=70 руб./шт.

Для того, чтобы обеспечить сохранение валовой прибыли при увеличении средних переменных затрат на 20%, достаточно уровень производства удерживать на уровне 273 единиц продукции.

3. Увеличение постоянных затрат на 20%.

AVC=23,33 руб./шт.

FC=8450 руб.

P=70 руб./шт.

При изменении величины постоянных затрат стоит задача сохранения операционной прибыли, поскольку валовая прибыли остается неизменной. Следовательно, находим объем продаж, обеспечивающий сохранение операционной прибыли:

При сохранении операционной прибыли объем производства необходимо увеличить до 323 единиц прдукции.

Для анализа предложения руководства об увеличении объёма продаж на 40%, постоянных затрат на 30% и снижения цены продаж на 20%, сформируем отчет о прибыли и убытке. Он представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Отчет о прибыли и убытке

Показатели	Отчетный период	Планируемый период
	Сумма, руб.	Сумма, руб.
Выручка-нетто от продаж Совокупные переменные затраты	21000 7000	420×56=23520 23,33×420=9798,6
Валовая прибыль	14000	13721,4
Постоянные затраты	6500	6500×1,3=8450
Операционная прибыль	7500	5271,4

Из таблицы 2.6 видно, что при снижении цены продаж на 20%, увеличении объёма продаж на 40%, увеличении постоянных затрат на 30% валовая прибыль незначительно уменьшается, а операционная прибыль положительная, следовательно, данное предложение не приведет к критическим последствиям для организации.

По результатам отчётного периода выручка от продаж в точке безубыточности составила 9749,51 руб., запас финансовой прочности в относительном выражении составил 53,57%, что позволяет сделать вывод о стабильности и надёжности организации. Сила воздействия финансового рычага составила 1,8667, что говорит о не очень высокой доле постоянных затрат в общих затратах организации, а также доли операционной прибыли в валовой. В планируемом периоде сила воздействия финансового рычага снижается, т.е. уменьшилась доля постоянных затрат, а значит, сократился риск. Запас финансовой прочности увеличился более, чем на 11%.

2.2 Разработка ассортиментной политики на основе операционного анализа

Условие представлено в ПРИЛОЖЕНИИ Е.

Исходные данные представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Исходные данные

Показатели	Вид продукции
	А	Б
Цена продаж, руб./шт.	450	250
Прямые материальные затраты, руб./шт.	80	30
Прямые трудозатраты, руб./шт.	90	50
Прочие перменные производственные затраты, руб./шт.	60	40
Постоянные затраты, руб.	84000
Объем продаж, шт.	600	600
Объем дополнительного заказа, шт.	-	400

Решение.

Составим отчет о прибыли и убытках и сведем его в таблицу 2.8.

Таблица 2.8 - Отчёт о прибылях и убытках организации

Показатели	Значение показателей в планируемом периоде
	Базовый вариант
	Изделие А		Изделие Б		Итого
	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке	Сумма, тыс. руб.	в % к выручке
Выручка-нетто от продаж , тыс. руб.	270	100	150	100	420	100
Совокупные переменные затраты	138	51,11	72	48	210	50
Валовая прибыль	132	48,89	78	52	210	50
Постоянные затраты	на оба изделия				84	20
Операционная прибыль	на оба изделия				126	30

при уменьшении выручки от продаж на 10% под влиянием СВОР прибыль уменьшится в 1,67 раза, т.е. снизится до 75449 руб.

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности= тыс. руб.

Запас финансовой прочности= тыс. руб.

Таблица 2.9 - Отчет о прибыли и убытках отдельно по изделиям

Показатели	Изделие А	Изделие Б
Выручка-нетто от продаж, тыс. руб.	270	150
Совокупные переменные затраты, тыс. руб.	138	72
Валовая прибыль, тыс. руб.	132	78
Постоянные затраты, тыс. руб.	53,76	30,24
Операционная прибыль, тыс. руб.	78,24	47,76

По изделию А:

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности= руб.

Запас финансовой прочности= руб.

По изделию Б:

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности= руб.

Запас финансовой прочности= руб.

Проанализируем состояние организации после отказа от производства изделия А (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Отчет о прибыли и убытках без изделия А

Показатели	Изделие Б
Выручка-нетто от продаж, тыс. руб.	250
Совокупные переменные затраты, тыс. руб.	120
Валовая прибыль, тыс. руб.	230
Постоянные затраты, тыс. руб.	84
Операционная прибыль, тыс. руб.	146

Выручка-нетто от продаж в точке безубыточности= руб.

Запас финансовой прочности= тыс. руб.

После того, как в организации было принято решение об отказе от производства продукта, операционная прибыль увеличилась, однако запас финансовой прочности сократился. В общем такое решение способствует росту прибыли организации, однако вместе с этим растет риск.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанной работы были достигнуты поставленные цели и решены задачи. Проводя анализ внутренних бизнес-процессов на ФГУП «СПО «Аналитприбор», были изучены его организационная структура, виды деятельности, функции подразделений и была проведена оценка финансового состояния предприятия.

Принимая во внимание миссию хозяйствующего субъекта, была разработана сбалансированная система показателей.

Также была обоснована необходимость внедрения системы контроллинга на предприятии, состоящая из трех контроллеров и подчиняющаяся генеральному директору.

Исходом разработки политики внедрения службы контроллинга явилась разработка положения по бюджетированию, назначение ответственных, распределение их функций и обязанностей.

Во второй части расчетного задания был поведен анализ безубыточности и чувствительности изменения критических соотношений, а также разработана ассортиментная политика посредством проведения операционного анализа.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аналитприбор-Смоленск / Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.analitpribor-smolensk.ru/

2. Данилочкина, Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. / под ред. Н.Г. Данилочкиной – М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова – М.: Издательство «Дело и сервис», 2004.

4. Карминский, А.М. Контроллинг в бизнесе / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько – М: Финансы и статистика, 2002.

5. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. Horvath & Partners. (Серия Модели менеджмента ведущих корпораций). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

6. Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. / Рамперсад К. Хьюберт – М.: Альпина Паблишер, 2006.

7. Электронный ресурс. Режим доступа: http://eup.ru/Documents/IntelCont.ru/35BC6.asp

8. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.eg-online.ru/archive/item.php?ITEM_ID=33600

9. Электронный ресурс. Режим доступа: http://psyera.ru/4070/etapy-razrabotki-byudzhetov

10. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/finance/akmr/05.shtml?printversion

11. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.ngpedia.ru/id296720p1.html

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1 - Анализ прибыли по «Отчету о прибылях и убытках»

Показатели	2010 г., тыс.руб.	2011 г., тыс.руб.	Отклонение (+,-)	Отклонение, %
Выручка-нетто от продажи товаров	475 068	578 314	103 246	121,7
Себестоимость проданных товаров	379 032	467 826	88 794	123,4
Валовая прибыль	96 036	110 488	14 452	115,1
Коммерческие расходы	11 906	7 278	-4 628	-61,1
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль от продаж	84 130	103 210	19 080	122,7
Операционные доходы	41 309	22 966	-18 343	-55,6
Операционные расходы	42 259	22 874	-19 385	-54,1
Внереализационные доходы	2 784	1 977	-807	-71
Внереализационные расходы	16 565	16 755	190	101,2
Прибыль до налогообложения	69 399	88 493	19 094	127,5
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	20 443	22 580	2 137	110,5
Прибыль от обычной деятельности	48 192	63 981	15 789	132,8
Чрезвычайные доходы	-	125	125	-
Чрезвычайные расходы	-	156	156	-
Чистая прибыль	48 192	63 950	15 758	132,7

Таблица А.2 - Оценка прибыли от реализации продукции (прибыли от продаж)

Показатели	2010 г.	2011 г.	Отклонение (+,-)	Отклонение, %
Выручка-нетто от продажи товаров	475 068	578 314	103 246	121,7
Себестоимость проданных товаров	379 032	467 826	88 764	123,4
Валовая прибыль	96 036	110 488	14 452	115,1
Коммерческие расходы	11 906	7 278	-4 628	-61,1
Управленческие расходы	-	-	-	-
Прибыль от продаж	84 130	103 210	19 080	122,7

Таблица А.3 - Показатели финансового состояния ФГУП «СПО «Аналитприбор»

Показатели рентабельности	%	норма
Общая рентабельность	11,06
Рентабельность СК	21,77
Рентабельность активов	17,62
Рентабельность инвестиций	83,4
Показатели ликвидности
Коэффициень абсолютной ликвидности	1,21	0,2-0,25
Коэффициент текущей ликвидности	3,37	от 1 до 2
Коэффициент срочной ликвидности	1,41	≥1
Показатели деловой активности и финансовой автономии
Доля оборотных средств в активах	62,87
Доля производственных запасов в текущих активах	57,4
Доля собственных оборотных средств	121,38
Коэффициент финансовой независимости	0,81	≥0,5
Коэффициент маневренности СК	0,54	0,2-0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,82
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,7	нижняя граница 0,1
Коэффициент финансовой активности	0,24
Коэффициент концентрации привлеченного капитала	0,19
Коээфициент деловой активности	1,31
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	2,25
Коэффициент оборачиваемости СК	1,62
Общий коэффициент оборачиваемости	1,31
Коэффициент устойчивости экономического роста	0,16